時間：2023-07-21 16:50:24
序論：在您撰寫采購管理概念及種類時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
關鍵詞:海洋石油工程;物資采購;品類管理;實施;研究
品類管理概念的提出，最早是源于西方的商品管理領域，并且近年來逐漸在我國企業(yè)的物資采購管理中得到引進和應用，從而促進了我國企業(yè)的物資管理。在以第三方供應商的產(chǎn)品和服務作為重點基礎上，通過對經(jīng)營成本和戰(zhàn)略管理策略的不斷優(yōu)化，對零售和采購行業(yè)的有效區(qū)分下，實現(xiàn)對消費品的有效分類和優(yōu)化，從而促進其銷售利潤提升，并實現(xiàn)對采購產(chǎn)品以及服務、用途的分類管理，以達到節(jié)約成本、降低資源消耗，促進其利益最大化目標實現(xiàn)的目的。對于海洋石油行業(yè)來講，在物資采購管理中，通過對品類管理方法的有效引進和應用，在實現(xiàn)正確的管理意識和觀念、策略樹立基礎上，嚴格按照品類管理的要求和原則執(zhí)行，能夠促進其物資管理的整體水平和效果提升，推動海洋石油工程的戰(zhàn)略管理目標和計劃實現(xiàn)，具有十分積極的作用和意義。文章通過對品類觀念的概念特征及優(yōu)勢分析，結合品類管理在海洋石油工程物資采購管理中的應用現(xiàn)狀，對其管理提升與優(yōu)化的有效對策進行研究，以供參考。
一、品類管理的概念、特征及應用優(yōu)勢分析
品類管理早期在管理實踐中的應用，是以“商品零售與生產(chǎn)商通過將品類作為一個策略經(jīng)營的單位，并消費者的價值提升作為焦點，來實現(xiàn)品類共同管理的具體過程”作為概念定義。但是，隨著品類管理理念在物資采購與管理領域的應用實現(xiàn)，又提出了以“將第三方的供應商產(chǎn)品以及服務作為焦點，對企業(yè)經(jīng)營的主要成本進行不斷優(yōu)化的一種戰(zhàn)略性管理手段”的概念和定義。根據(jù)上述對品類管理的兩種不同概念及定義分析，可以看出二者之間的區(qū)別主要在于針對應用行業(yè)領域不同。其中，零售行業(yè)的商品管理中，對品類管理的概念和含義理解，是從消費品的分類與優(yōu)化作為立足點，以實現(xiàn)銷售利潤的增加作為品類管理的目的;而物資采購管理行業(yè)中，對品類管理的概念理解，則是從采購產(chǎn)品以及服務的具體特點、用途分類等出發(fā)，通過管理實施，來達到降低采購成本與節(jié)約資源的管理目的。因此，對兩種品類管理概念與定義的區(qū)別，可以從各自應用的行業(yè)領域差異上區(qū)分，但二者都是以企業(yè)內(nèi)部資源最大化目標實現(xiàn)作為根本目的。如圖1所示，為針對生產(chǎn)廠商的品類管理示意圖。對品類管理理念在海洋石油工程物資管理中的應用，通過多項實踐均可證明，品類管理作為一種企業(yè)內(nèi)部管理戰(zhàn)略手段，不僅有利于促進其物資采購成本降低，提升物資采購與管理的整體效益，而且在推動海洋石油工程的戰(zhàn)略性發(fā)展和提升方面，也具有十分積極的作用和意義。
二、海洋石油工程物資采購管理中的品類管理實施現(xiàn)狀分析
結合海洋石油工程物資采購管理中對品類管理理念的引進和應用現(xiàn)狀，隨著品類管理理念的引入應用，在促進海洋石油工程物資管理理念創(chuàng)新與管理成效不斷優(yōu)化提升的同時，也存在一系列較為突出的問題，應引起重視。
(一)海洋石油工程物資采購管理中的資源浪費情況較突出
品類管理理念在海洋石油工程物資采購管理中應用，已經(jīng)實現(xiàn)對海洋石油工程采購物資的品類進行有效劃分與處理。在具體管理過程中，由于各類因素的作用和影響，再加上海洋石油工程物資本身屬性的局限性制約，導致其在實際管理和應用中表現(xiàn)除對物資品類的劃分較為重視，但在科學化與完善性的物資采購品類管理工作制度與體系建立方面明顯不足，從而造成海洋石油工程物資采購管理的資源配置與利用不合理，引起各種資源浪費問題。值得注意的是，海洋石油工程物資采購管理中一旦存在資源浪費現(xiàn)象，就會導致其成本增加，從而對物資采購管理的成本節(jié)約與利潤最大化目標實現(xiàn)產(chǎn)生不利影響。
(二)由于物資種類的復雜性，導致其管理難度相對較高
海洋石油工程物資采購管理中，由于所涉及的物資種類較為多樣并且復雜，包含各類機械設備與電氣設備、工程材料、營地物資等，再加上進行采購的物資數(shù)量較多，而且物資采購所需的時間和周期較長，從而導致在各種不確定因素影響下物資采購管理難度也比較高。尤其是隨著品類管理在物資采購管理中的引入應用，如果在管理實施中不能嚴格按照采購流程及有關規(guī)定進行合理控制，必然會對其管理效果以及品類管理理念進一步引入和應用產(chǎn)生不利影響。
(三)品類管理實施中存在的問題突出
品類管理理念在海洋石油工程物資采購管理中，雖然已經(jīng)實現(xiàn)了一定的引入和應用，但是由于其實際管理和應用中的科學性與合理性不足，導致其管理和應用的整體成效也明顯較低，不僅表現(xiàn)為海洋石油工程物資采購管理中不能嚴格按照品類管理的理念和要求進行執(zhí)行與落實。而且在根據(jù)品類管理的理念和原則，在進行海洋石油工程物資采購的具體計劃與管理策略制定上，也缺乏相應的合理性和完善性，從而對其管理應用的整體效果提升形成了較大的制約和影響，導致海洋石油工程物資采購的品類管理實施過程中各類問題突出。
三、促進品類管理在海洋石油工程物資管理應用的優(yōu)化對策
根據(jù)上述對海洋石油工程物資采購的品類管理應用現(xiàn)狀分析，為促進品類管理理念在物資采購管理中的進一步優(yōu)化和應用實現(xiàn)，需要從以下幾個方面，對海洋石油工程物資采購的品類管理進行控制和完善。
(一)根據(jù)采購需求對其物資采購的品類進行定義
海洋石油工程物資采購管理中，根據(jù)物資采購的需求對其品類進行定義，也是促進品類管理有效實施與管理提升的有效對策。其中，在結合物資采購需求進行物資采購的品類界定中，應注意從以下三個方面進行合理把握和完善:①嚴格按照工程物資或者是服務的屬性，對其物資品類進行合理劃分;②應嚴格按照工程項目的進度情況，進行工程物資需求分析，從而對物資品類進行定義;比如，將對工程項目的進度以及主體功能存在影響的物資，定義為關鍵物資品類等，向大型的變壓器以及控制系統(tǒng)、煉化設備等，還應針對關鍵物資品類的具體等級進行劃分和設置，以便于品類管理的有效實施;③在對物資品類的定義和劃分中，還應嚴格按照適用性原則進行劃分，禁止物資采購與管理中存在無效單品等情況，對物資采購管理成效產(chǎn)生不利影響。總之，對物資品類的劃分，要求能夠?qū)ζ湮镔Y品類的基本屬性以及關鍵屬性進行有效體現(xiàn)，并根據(jù)物資采購需求程度進行哈利設置，以便于物資采購品類劃分基礎上管理實施。
(二)重視對海洋石油工程物資采購數(shù)據(jù)的分析和應用
海洋石油工程的建設與實施中，都存在著較為豐富的項目建設與管理經(jīng)驗，并且在具體建設與管理實施中也積累了較多的數(shù)據(jù)和資料。因此，在進行海洋石油工程物資采購的品類管理中，應重視對歷史數(shù)據(jù)與文件資料的合理利用，從而通過數(shù)據(jù)資料分析，對海洋石油工程的物資采購市場變化以及管理特征等進行有效掌握，為物資采購管理工作的開展提供良好的支持。其中，在進行海洋石油工程的物資采購管理數(shù)據(jù)和資料的整理、利用中，應通過對有關數(shù)據(jù)的全面整理與加工、提煉，在獲取對應的物資采購與管理歷史數(shù)據(jù)基礎上，根據(jù)其物資采購的需求趨勢，對各數(shù)據(jù)之間的內(nèi)在規(guī)律進行積極探索，從而為海油工程物資采購的品類管理實施提供更加準確和全面的數(shù)據(jù)支持，并促進其數(shù)據(jù)資料成果在工作實踐中有效運用，充分發(fā)揮其數(shù)據(jù)資料的價值和作用。
(三)不斷提升海洋石油工程物資采購的品類管理決策水平
海洋石油工程物資采購的品類管理中，對物資品類的合理劃分與配置，是其管理的核心。其中，通過建立和海洋石油工程物資采購管理實際需求相符合的工作體系，在實現(xiàn)對物資采購品類的詳細劃分與設置基礎上，促進物資采購服務質(zhì)量的不斷提升，從而為物資采購管理的資源節(jié)約與成本控制、利潤提升目標實現(xiàn)提供良好的支持。根據(jù)上述分析不難看出，在物資采購的品類管理中，對品類管理的決策水平高低是影響其工作開展以及工作成效獲取的關鍵。因此，在進行品類管理的決策制定中，就需要從項目需求以及物資屬性等因素出發(fā)，來實現(xiàn)相應的采購策略與工作方案制定，從而對物資采購中物資屬性及其關鍵性、品類、價格、數(shù)量、供應商資源等關系相互協(xié)調(diào)，為品類管理的決策能力提升及其管理效果獲取提供支持。
(四)從戰(zhàn)略層面與關鍵的物資供應商建立良好合作關系
根據(jù)海洋石油工程物資采購的品類管理情況，在對物資品類進行合理劃分與管理基礎上，通過與工程物資采購的戰(zhàn)略規(guī)劃相互結合，和關鍵的物資供應商進行良好合作關系構建，以為海洋石油工程物資采購及管理提供良好的支持。其中，在實現(xiàn)與關鍵物資供應商的良好合作關系建立中，一方面，需要在對關鍵的物資品類進行確定情況下，通過對相應物資供應商源的積極尋找，來為關鍵物資品類的供應選擇提供良好的支持;另一方面，則需要通過對已經(jīng)合作的物資供應商進行分類評級，在實現(xiàn)物資供應商的供應能力綜合考評基礎上，加強與其中一些優(yōu)質(zhì)供應商合作力度。通過建立信息共享與物資供應管理平臺，在對物資采購的流程不斷優(yōu)化以及物資供應協(xié)作能力不斷提升基礎上，為海洋石油工程物資采購及管理提供良好的支持。
(五)加強對海油工程物資采購的品類管理流程進行不斷優(yōu)化和完善
在進行海油工程物資采購品類管理實施中，通過對品類管理的具體流程和操作環(huán)節(jié)進行不斷完善及優(yōu)化，也是促進海油工程物資采購品類管理效果不斷提升的有效措施。其中，對海油工程物資采購的品類管理流程進行優(yōu)化和完善，需要從以下幾個方面對其內(nèi)容和要點進行準確把握。首先，對海油工程物資采購的品類管理條件進行嚴格評估，并對其物資采購的品類管理能力進行客觀分析，從而在品類管理實施前通過充分的能力培訓與教育等工作開展，確保品類管理在海油工程物資采購管理中的有效實施。其次，加強對海油工程物資采購品類管理的組織和實施，通過與企業(yè)高層管理人員的有效溝通，就企業(yè)物資采購的品類管理實施方案達成一致后，進行與企業(yè)物資采購管理實際相符合的目標設定，并由專業(yè)物資采購和品類管理人員對其工作開展進行有效指導與管理，從而促進海油工程物資采購的品類管理有效實施，提高其管理的成效。此外，還應注意針對企業(yè)物資采購品類管理有關人員的技能水平進行綜合分析，明確企業(yè)工作人員在品類管理實施中存在的問題和不足，并對企業(yè)品類管理實施的組織結構完善及其調(diào)整范圍進行明確，從而制訂合理、完善的企業(yè)品類管理組織計劃，對其計劃內(nèi)容的有效實施進行嚴格貫徹與執(zhí)行落實。再次，進行明確的品類管理計劃制定與實施。對企業(yè)物資采購品類管理的能力及其工作開展的潛力繼續(xù)寧充分挖掘后，進行合理、完善的品類管理工作計劃制定，并針對其工作計劃的開展提出相應的要求，確保工作計劃實施中的組織協(xié)調(diào)和溝通良好，從而嚴格按照計劃要求的步驟與操作順序進行執(zhí)行，對品類管理的實施及其效果進行保障。最后，注重對海油工程物資采購品類管理中的品類角色和技巧，并對企業(yè)的戰(zhàn)略目標與計劃進行檢查，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標與計劃開展中的各品類角色和開發(fā)技術明確，促進企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的靈活實施，為企業(yè)管理提升和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供良好的支持。
四、結語
（一）材料品種繁多工
程材料種類繁多，按其對工程實體構成的重要程度、消耗數(shù)量、價值的大小、使用周期等，可大致分為主要生產(chǎn)性材料（如鋼材、水泥、砂石料、外加劑、鋼絞線、鋼筋網(wǎng)、錨具、支座等），周轉(zhuǎn)性材料（如鋼模板、支架、木材、電料等），輔材料（如柴油、氧氣乙炔、電焊條、鐵絲、工具、機具配件、安全勞保等），特殊性材料（如火工品、水、電等）。
（二）貨源廣泛、價格影響因素多
如今國內(nèi)市場供應渠道十分廣闊，同類產(chǎn)品有許多廠家生產(chǎn)以及眾多的商。其質(zhì)量因不同品牌各不相同，價格也因不同區(qū)域、不同訂貨數(shù)量、不同交貨方式、不同付款條件會有極大變化。給物資部門在供貨商選擇、采購方式擇優(yōu)上帶來極大挑戰(zhàn)。
（三）價格變化頻繁
工程材料如鋼材、水泥、鋼筋網(wǎng)、電料等側(cè)重于市場結構，受供需關系波動影響較大，價格變化頻繁，極大增加了物資部門招標或詢價的工作量。
（四）采購主體效益背反
建筑工程的目標是多元化的，“成本、進度、質(zhì)量”三大基本要素缺一不可。每個參權單位都是一個采購主體，往往彼此相互矛盾。如此一來，業(yè)主單位、監(jiān)理單位、甚至內(nèi)部各主管部室都會提出不同要求，使得物資采購常常糾纏于三者的矛盾中。
二、傳統(tǒng)采辦存在的優(yōu)缺點
（一）招標采購
招標采購是由需方提出采購招標條件和合同要求，由許多供貨商同時投標報價，包括公開招標和邀請招標，適用于一些單價相對固定的且具備開標條件的物資，如外加劑、錨具、支座等。通過招標，需方能夠獲得價格更為合理、條件更為優(yōu)惠的物資供應，然而因工程材料的復雜性，也存在如下問題：
1、招標采購程序復雜、手續(xù)繁瑣，工程單位常因急需組織貨源，很難在較短時間內(nèi)尋找到合適的供應商。也常因?qū)炭疾觳粔颍斐煞諟蟆①|(zhì)量不滿足要求等各種問題。
2、可能產(chǎn)生串通投標。投標者通過串通，提高報價，或招標者忽略品牌、質(zhì)量、產(chǎn)地等影響因素，通過邀請招標方式刻意突出某供貨商單價優(yōu)勢，使其最終中標。
（二）非招標采購非招標采購是指以公開招標和邀請招標之外的方式取得貨物、工程、服務所采用的采購方式，通常采用的主要有議價采購、詢價采購、直接采購和定點采購。非招標采購主要針對緊急采購、采購來源單一或部分不具備開標條件的物資。
1、議價采購：是指基于專利或特定條件，與個別供應商進行恰談的采購。買賣雙方面對面地討價還價，所以被稱為議價。議價采購可有效節(jié)省時間，減少失誤，增加彈性，發(fā)展互惠關系。其缺點在于供應商數(shù)量受限，無法獲得最新資訊，競爭力度不足，技術難以改進，單價談判困難，也容易在一定程度滋生現(xiàn)象等。
2、詢價采購：也稱“貨比三家”，是指采購組織向國內(nèi)外有關供應商發(fā)出詢價單讓其報價，然后在報價的基礎上進行比較并確定中標供應商的一種采購方式。詢價采購較招標采購，程序相對簡單，費用也較低，可有效吸引供應商參加，但也更容易滋生現(xiàn)象。
3、直接采購：在特定的采購環(huán)境下，不進行競爭而直接簽訂合同的采購方式。直接采購主要適用于一些采購來源單一的物資，如水、電、炸藥、燃油等。
4、定點采購：通過招標確定定點供應商，期限基本上是一年。定點采購工作量較輕，效率較高。其缺點在于市場競爭力差，價格難以掌控，主要適用于緊急采購一些零星材料（如機具配件等），以滿足工程急需。
三、創(chuàng)新采購方法，探索“戰(zhàn)略框架式采購”
（一）戰(zhàn)略框架式采購概念及適用范圍
戰(zhàn)略框架式采購（以下簡稱框架采購）是物資戰(zhàn)略采購的一種特殊方式，其實質(zhì)就是物資采購部門在現(xiàn)有供應商網(wǎng)絡的基礎上，運用價格分析法，通過招標方式確定某種類別物資的供應商以及供貨價格或價格公式，根據(jù)實際需求數(shù)量直接向中標供應商下達訂單的采購方式。框架采購適用于那些整體用量大，需求周期分散，品種規(guī)格繁多然技術要求變化相對較小的物資，如鋼材、水泥、鋼絞線、鋼筋網(wǎng)、電線電纜、小型機具、五金工具等。
（二）框架采購優(yōu)勢分析
框架采購是當前國際上流行的先進采購管理方式，相對于傳統(tǒng)的采購方法，這種方式在工程材料采購中有其獨特的優(yōu)勢：
1、框架采購通過招標方式可選擇一些在質(zhì)量管理體系、產(chǎn)品業(yè)績、產(chǎn)品價格、信譽、服務等方面較為優(yōu)秀的企業(yè)作為戰(zhàn)略合作伙伴，簽訂長期的供貨框架協(xié)議。由于供應商相對固定，在產(chǎn)品質(zhì)量和交貨周期上有了可靠的保證，最重要的是由于形成了規(guī)模化采購，訂貨價格有了很大幅度的降低。如在對五金工具實施采購過程中，框架采購可通過提供戰(zhàn)略采購合作意向使得五金工具較傳統(tǒng)詢價采購方式在采購規(guī)模上容易獲得較大折扣。
2、框架采購運用價格分析法，揭開供應商定價方法及成本結構的面紗，不僅規(guī)避了招標采購中串通投標的現(xiàn)象，更加使得單價調(diào)整公式化。例如，筆者在安徽池青九快速通道項目的鋼絞線采購過程中，將單價規(guī)定為“本旬沙鋼82b優(yōu)質(zhì)線材掛牌價+加工及運雜費（含生產(chǎn)成本、運裝費、稅金、管理費等）”，再通過招標方式選擇加工及運雜費最低的合格供應商，實際采購單價則可通過“中標暫定價+掛牌價差值”計算得出。
3、框架采購一次招標，多次受用。簡化了采購流程，縮減了采購周期，從而更能滿足施工進度需要。
四、框架采購實施過程控制
（一）前期管理
采購的前期管理主要包括采購管理規(guī)劃的制定、采購管理體系及規(guī)章制度的建立、采購組織機構的成立等。框架采購的前期管理應依托相關管理制度及業(yè)主相關要求，結合工程項目建設的具體特點進行，使采購活動有章可循、有法可依，并做到規(guī)范化、標準化。
（二）確定范圍
框架采購的范圍應依托材料需求總量計劃及各類物資的特點，在充分考慮產(chǎn)品性能及技術要求后制定。一般工程材料根據(jù)其不同的生產(chǎn)特點、價格影響因素、使用特點、適用范圍等可按如下表1實施分類招標采購：表1常用橋隧工程材料分類框架
（三）優(yōu)選供應商
強化準入門檻，嚴格審核供應商的相關資質(zhì)性文件，仔細考察供應商的墊資能力，加強實地考察，綜合評價，建立優(yōu)秀供應商名冊及備用合格供應商名冊。
（四）做好采購價格與成本分析
綜合運用采購價格分析、價值分析等采購技巧，權衡“成本、進度、質(zhì)量”三大基本要素，使綜合采購成本最低化、最優(yōu)化。充分考慮采購需求量，付款情況，采購價格及價格調(diào)整方案等諸多方面的因素，確立框架采購合同模式。對于采購價格波動較小、采購規(guī)格數(shù)量相對明確的物資（如變電設施、隧道工程風水管用閥門、暖通設備、防水材料、機泵、鋼筋機具等），適宜采用固定價合同；對于采購價格波動較大的物資（如鋼材、鋼筋網(wǎng)、鋼絞線、電線電纜等），適宜采用暫定價協(xié)議，并采用價格分析手段規(guī)定價格調(diào)整公式；對于采購規(guī)格數(shù)量難以明確的小型物資（如電動工具、勞保用品、五金工具等），可簽訂框架意向采購協(xié)議，約定常用型號單價，當采購物資不在協(xié)議標的物內(nèi)時，原合同人自動轉(zhuǎn)為意向合作伙伴，采購方可通過市場詢價作為談判手段約束供方（或取上下型號價中間值）。
（五）實施招標
招標文件的編制應由各部室共同參與論證、制定、評審。框架采購范圍內(nèi)物資品種的增多也使評標工作難度加大，要反復計算綜合采購成本才能確定中標單位。
（一）材料品種繁多
工程材料種類繁多，按其對工程實體構成的重要程度、消耗數(shù)量、價值的大小、使用周期等，可大致分為主要生產(chǎn)性材料（如鋼材、水泥、砂石料、外加劑、鋼絞線、鋼筋網(wǎng)、錨具、支座等），周轉(zhuǎn)性材料（如鋼模板、支架、木材、電料等），輔材料（如柴油、氧氣乙炔、電焊條、鐵絲、工具、機具配件、安全勞保等），特殊性材料（如火工品、水、電等）。
（二）貨源廣泛、價格影響因素多
如今國內(nèi)市場供應渠道十分廣闊，同類產(chǎn)品有許多廠家生產(chǎn)以及眾多的商。其質(zhì)量因不同品牌各不相同，價格也因不同區(qū)域、不同訂貨數(shù)量、不同交貨方式、不同付款條件會有極大變化。給物資部門在供貨商選擇、采購方式擇優(yōu)上帶來極大挑戰(zhàn)。
（三）價格變化頻繁
工程材料如鋼材、水泥、鋼筋網(wǎng)、電料等側(cè)重于市場結構，受供需關系波動影響較大，價格變化頻繁，極大增加了物資部門招標或詢價的工作量。
（四）采購主體效益背反
建筑工程的目標是多元化的，“成本、進度、質(zhì)量”三大基本要素缺一不可。每個參權單位都是一個采購主體，往往彼此相互矛盾。如此一來，業(yè)主單位、監(jiān)理單位、甚至內(nèi)部各主管部室都會提出不同要求，使得物資采購常常糾纏于三者的矛盾中。
二、傳統(tǒng)采辦存在的優(yōu)缺點
（一）招標采購
招標采購是由需方提出采購招標條件和合同要求，由許多供貨商同時投標報價，包括公開招標和邀請招標，適用于一些單價相對固定的且具備開標條件的物資，如外加劑、錨具、支座等。通過招標，需方能夠獲得價格更為合理、條件更為優(yōu)惠的物資供應，然而因工程材料的復雜性，也存在如下問題：
1、招標采購程序復雜、手續(xù)繁瑣，工程單位常因急需組織貨源，很難在較短時間內(nèi)尋找到合適的供應商。也常因?qū)炭疾觳粔颍斐煞諟蟆①|(zhì)量不滿足要求等各種問題。
2、可能產(chǎn)生串通投標。投標者通過串通，提高報價，或招標者忽略品牌、質(zhì)量、產(chǎn)地等影響因素，通過邀請招標方式刻意突出某供貨商單價優(yōu)勢，使其最終中標。
（二）非招標采購
非招標采購是指以公開招標和邀請招標之外的方式取得貨物、工程、服務所采用的采購方式，通常采用的主要有議價采購、詢價采購、直接采購和定點采購。非招標采購主要針對緊急采購、采購來源單一或部分不具備開標條件的物資。
1、議價采購：是指基于專利或特定條件，與個別供應商進行恰談的采購。買賣雙方面對面地討價還價，所以被稱為議價。議價采購可有效節(jié)省時間，減少失誤，增加彈性，發(fā)展互惠關系。其缺點在于供應商數(shù)量受限，無法獲得最新資訊，競爭力度不足，技術難以改進，單價談判困難，也容易在一定程度滋生現(xiàn)象等。
2、詢價采購：也稱“貨比三家”，是指采購組織向國內(nèi)外有關供應商發(fā)出詢價單讓其報價，然后在報價的基礎上進行比較并確定中標供應商的一種采購方式。詢價采購較招標采購，程序相對簡單，費用也較低，可有效吸引供應商參加，但也更容易滋生現(xiàn)象。
3、直接采購：在特定的采購環(huán)境下，不進行競爭而直接簽訂合同的采購方式。直接采購主要適用于一些采購來源單一的物資，如水、電、炸藥、燃油等。
4、定點采購：通過招標確定定點供應商，期限基本上是一年。定點采購工作量較輕，效率較高。其缺點在于市場競爭力差，價格難以掌控，主要適用于緊急采購一些零星材料（如機具配件等），以滿足工程急需。
三、創(chuàng)新采購方法，探索“戰(zhàn)略框架式采購”
（一）戰(zhàn)略框架式采購概念及適用范圍
戰(zhàn)略框架式采購（以下簡稱框架采購）是物資戰(zhàn)略采購的一種特殊方式，其實質(zhì)就是物資采購部門在現(xiàn)有供應商網(wǎng)絡的基礎上，運用價格分析法，通過招標方式確定某種類別物資的供應商以及供貨價格或價格公式，根據(jù)實際需求數(shù)量直接向中標供應商下達訂單的采購方式。框架采購適用于那些整體用量大，需求周期分散，品種規(guī)格繁多然技術要求變化相對較小的物資，如鋼材、水泥、鋼絞線、鋼筋網(wǎng)、電線電纜、小型機具、五金工具等。
（二）框架采購優(yōu)勢分析
框架采購是當前國際上流行的先進采購管理方式，相對于傳統(tǒng)的采購方法，這種方式在工程材料采購中有其獨特的優(yōu)勢：
1、框架采購通過招標方式可選擇一些在質(zhì)量管理體系、產(chǎn)品業(yè)績、產(chǎn)品價格、信譽、服務等方面較為優(yōu)秀的企業(yè)作為戰(zhàn)略合作伙伴，簽訂長期的供貨框架協(xié)議。由于供應商相對固定，在產(chǎn)品質(zhì)量和交貨周期上有了可靠的保證，最重要的是由于形成了規(guī)模化采購，訂貨價格有了很大幅度的降低。如在對五金工具實施采購過程中，框架采購可通過提供戰(zhàn)略采購合作意向使得五金工具較傳統(tǒng)詢價采購方式在采購規(guī)模上容易獲得較大折扣。
2、框架采購運用價格分析法，揭開供應商定價方法及成本結構的面紗，不僅規(guī)避了招標采購中串通投標的現(xiàn)象，更加使得單價調(diào)整公式化。例如，筆者在安徽池青九快速通道項目的鋼絞線采購過程中，將單價規(guī)定為“本旬沙鋼82b優(yōu)質(zhì)線材掛牌價+加工及運雜費（含生產(chǎn)成本、運裝費、稅金、管理費等）”，再通過招標方式選擇加工及運雜費最低的合格供應商，實際采購單價則可通過“中標暫定價+掛牌價差值”計算得出。
3、框架采購一次招標，多次受用。簡化了采購流程，縮減了采購周期，從而更能滿足施工進度需要。
四、框架采購實施過程控制
（一）前期管理
采購的前期管理主要包括采購管理規(guī)劃的制定、采購管理體系及規(guī)章制度的建立、采購組織機構的成立等。框架采購的前期管理應依托相關管理制度及業(yè)主相關要求，結合工程項目建設的具體特點進行，使采購活動有章可循、有法可依，并做到規(guī)范化、標準化。
（二）確定范圍
框架采購的范圍應依托材料需求總量計劃及各類物資的特點，在充分考慮產(chǎn)品性能及技術要求后制定。一般工程材料根據(jù)其不同的生產(chǎn)特點、價格影響因素、使用特點、適用范圍等。
（三）優(yōu)選供應商
強化準入門檻，嚴格審核供應商的相關資質(zhì)性文件，仔細考察供應商的墊資能力，加強實地考察，綜合評價，建立優(yōu)秀供應商名冊及備用合格供應商名冊。
（四）做好采購價格與成本分析
Abstract： This paper simply exposits the procurement and inventory management of air materiel based on the characteristics of aviation industry.
關鍵詞： 航材；采購；庫存管理
Key words： air materiel；procurement；inventory management
中圖分類號：F560.6 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）08-0037-02
1 何為航材、航材管理
航材是指航空公司維護，維修飛機及附件時，需要更換的零備件。是保障航班正常飛行的關鍵所在。飛機上所有的東西都是經(jīng)過航空安全部門驗證，才可以放在飛機上的，飛機上航材的要求很嚴格，從防撞擊防火的方面都有標準。航材管理就是負責這些零部件的采購、庫存管理、配發(fā)工作的。航材部門的管理工作包括航材需求預測和計劃制定、供貨商與送修廠商的選擇、航材的采購與送修、航材庫房管理、航材分發(fā)、協(xié)助維修生產(chǎn)、報關運輸?shù)取?/p>
2 航材的采購
在供應鏈管理中采購是很重要的一個環(huán)節(jié)，一個生產(chǎn)型的企業(yè)一般都會把銷售額的50%用來采購，航材采購的好壞與本企業(yè)的長期發(fā)展有著直接的關系。
2.1 航材采購的特點 ①產(chǎn)品質(zhì)量和行業(yè)標準是航材采購首要考慮的因素，它的來源主要是OEM廠家和原廠，因此可品供應商選擇的面是比較小的。②由于各種各樣的因素，導致即使飛機的類型是一樣的，出現(xiàn)的故障也會不一樣，為了保證各種不確定事件發(fā)生時都有方法應對，必須有合適的庫存儲備。③為了保證飛行安全，應該把質(zhì)量管理放在第一位。④由于嚴格的產(chǎn)品質(zhì)量和行業(yè)標準，符合航材供應商資格的廠家的選擇是有限的，其中一些高、精、尖產(chǎn)品就只有一個供應商，很難做到“貨比三家”。⑤由于航空器材中的高價件具有價高和可修復的特點，所以其供應渠道就有采購和修復返回使用這兩種方式，所以對修理廠家的選擇和評估也是航材采購的一大特點。
2.2 航材采購的發(fā)展趨勢——電子化航材采購平臺的應用 與傳統(tǒng)的由采購員操作的模式相比，這一電子化平臺使航材采購手段發(fā)生了革命性轉(zhuǎn)變。這一新需求信息手段和供應商報價信息收集手段，改變了由采購部門工作人員挑選信息對象和人工整理報價信息的傳統(tǒng)方式，徹底解放了制作詢價單、發(fā)出詢價單、接受報價、整理對比報價等環(huán)節(jié)上的人力投入。這一平臺的實施運行是在深度和廣度上進一步轉(zhuǎn)變航材供應模式提升航材管理水平邁出的堅實步伐。
在新的采購模式下，通過網(wǎng)上電子采購平臺向全部已批準供應商同步航材采購信息。世界各地的航材供應商通過事先獲取的注冊密碼，只需登錄，便可在這個平臺上同步獲取全部需求信息；經(jīng)由這一平臺供應商可以直接作出響應和錄入報價及供貨信息。采購平臺由電腦系統(tǒng)直接受理供應商的報價，并對照前期的器材合格證、質(zhì)量、數(shù)量、時間等要求，對同一采購項目的報價進行后臺比價整理后向采購部門提交報告，提出最佳貨源建議；還可以根據(jù)報告結果直接進行采購合同制作，并提交授權簽署。簽署后的訂單在平臺上向供應商進行和確認，供應商對采購訂單進行實施。平臺可對供應商的訂單實施（交貨）情況進行跟蹤和記錄。在這一新的采購模式下，航材采購不但工作效率可望大大提高；而且，這一利用科技手段改進采購業(yè)務流程的方式也讓供應商更直接地感受到采購活動中的公平性和客觀公正性。應用這一平臺后，供應商評估工作有了更可靠的客觀數(shù)據(jù)信息依據(jù)，必將發(fā)生巨大的跨越式進步。與此同時，全方位的采購工作數(shù)據(jù)收集整理也將變得便利，采購管理工作也將因此而大大受益。
3 航材的庫存管理
要想保障飛機的正常運行，航材備件的庫存是必不可少的。庫存管理的目的就是為飛機的正常運行提供及時的備件支持；工作范圍主要包括備件的詢價、訂貨、清關、入庫、出庫、送修、出關、報廢和狀態(tài)信息統(tǒng)計/跟蹤等。庫存管理部門主要接觸聯(lián)絡的對象有飛機廠家、備件的供應商、修理商、海關、報關行（）、維護部門和財務部門等。在飛機運營管理中，庫存管理的工作雖然不復雜但是比較瑣碎、單調(diào)和重復，并且要兼顧經(jīng)濟性、安全性和效率。
3.1 航材存儲地點的選擇 航材存儲地點的選擇需要解決兩個問題：①確定航材存儲位置；②確定航材存儲地點的個數(shù)。
3.2 航材庫存控制系統(tǒng) 庫存控制的概念和意義：庫存控制是指以最佳方法控制原料產(chǎn)品、零件、工具及用品的種類與數(shù)量，一方面配合企業(yè)內(nèi)各種生產(chǎn)的需要，另一方面使產(chǎn)品保持最低的物料成本。①存貨（庫存）的原因：淡季多存貨以供應旺季的需要；彌補市場預測的誤差；享受購價折扣之利；因投機而增加存貨；滿足隨時取貨的欲望；為達到經(jīng)濟訂購量的需求；前置時間。②降低存貨的方法：遴選優(yōu)良供應商；縮短前置時間；實施剛好及時系統(tǒng)；強化銷售預測能力；采行經(jīng)濟批量；確保存量記錄的正確性；降低物料品質(zhì)不良率。③庫存控制的目的：使存貨成本（=訂購成本+存貨持有成本）最小化；使服務水準（即存貨佳、存貨剛好足夠、存貨地點正確、存貨供應適當）最大化。
3.3 航材共享
3.3.1 中國民航“十二五”規(guī)劃的相關要求 中國民航“十二五”規(guī)劃的相關要求： “提高航材綜合保障能力。加強航材供應監(jiān)管，打造航材共享平臺，優(yōu)化航空器材的資源配置，增強航材的適航性和保障的可靠性”。這是“十二五”時期中國民航航材保障領域的發(fā)展方向和目標，將成為航材保障機構的工作依據(jù)和指引。
3.3.2 中國民航機隊航材保障的現(xiàn)狀 我國的航空公司和維修單位為了保障自身的生產(chǎn)運營，都建立了相對獨立的航材儲備。隨著機隊規(guī)模和航線布局不斷擴大，需要不斷地增加航材儲備以保障航班運行。
中國民航2010年末在冊運輸飛機總數(shù)為1604架，按照飛機采購價的10%的航材配比儲備測算，航材的基本庫存按全新重置價，應該在600億元人民幣以上。民航“十二五”規(guī)劃確定：到2015年中國民航運輸機隊規(guī)模達到2700架，比2010年增加約1100架，按照目前的儲備水平，未來幾年的航材儲備還將大幅增長。通過先進的航材管理方式來減少資金占用、優(yōu)化資源配置成為行業(yè)健康發(fā)展的急迫需求。
3.3.3 航材共享的概念及運作模式
①概念。航材共享是從上個世紀中期開始出現(xiàn)的一種新的航材管理模式。這種模式提出了很多的解決航材富余和沉淀的方案，更加優(yōu)化了航材資源配置和管理流程。所謂航材共享，是指多家航空公司共享一個航材支援系統(tǒng)。
②運作模式。對于選擇航材共享模式的航空公司來說，他們一般都會把共享航材交給共享庫的管理者負責。如此能夠極大地降低航材儲備量，節(jié)約管理成本。對于管理者而言，為了保證各航空公司對航材的正常需求，一般會在各航空公司的庫里存放少量的備件，稱之為基地庫，以備航空公司緊急之需。當航空公司的備件發(fā)生故障時，航空公司可以首先選擇與管理者存放在自己航材庫中的備件（基地庫中的備件）進行1：1交換，相應地產(chǎn)權也同時隨之轉(zhuǎn)移。管理者負責將其中的故障件送修，達到可使用狀態(tài)后返回共享庫。同時，管理者從共享庫中補充相應的備件到基地庫中，保障航空公司的運營安全。
在航材共享模式下，航空公司可以享受到共享航材保障的相關服務。通過按起降次數(shù)、按件號等多種付費方式付費。有關研究表明，選擇這種方式來實現(xiàn)航材保障的航空公司，它的航材保障成本會大大降低，無疑是一種行之有效的控制成本方法。
參考文獻：
[1]張浩.采購管理與庫存控制[M].北京大學出版社，2010，02，01.
【關鍵詞】公路工程；物資采購；管理；成本控制
中圖分類號：X734文獻標識碼： A
一、前言
公路工程物資采購管理工作的好壞直接關系到公路工程的物資供給和工程的實施進度，所以，分析公路工程的物資采購管理和成本控制工作非常有必要，這是確保公路工程物資采購效率的前提。
二、施工項目成本控制的概念及目的
施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍內(nèi)，以保證降低成本目標的實現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財力。降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益。
三、公路工程物資采購管理的重要性
1.公路工程建設項目特點
公路工程是線性分布的一種人工構筑物，具有固定性、分散性。其施工具有點多、線長，大部分遠離城市、交通不便，結構復雜多樣、質(zhì)量要求高等特點；同時其投資具有造價高、投資大，受不可控因素影響多等特點。因此，公路工程項目成本控制難度大、控制點多，而所占比例最大的物資采購成本管理更是難上加難，也直接決定著整個項目成本控制的成敗。
2.公路工程建設項目物資采購管理的重要性
隨著市場競爭日益激烈，公路工程建設項目經(jīng)常是最低價中標，利潤非常微薄，這其中物資成本約占施工總成本的60%-70%。假設一個公路建設項目造價為6億元，那物資成本將占到4億元，物資成本若降1%，將會節(jié)約成本400萬。可見，加強物資管理，采取有效措施控制物資成本，將會有效的降低公路工程施工總成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
公路工程物資成本主要包括物資采購成本和消耗成本兩方面。物資消耗成本可以通過組織內(nèi)全面質(zhì)量管理、精益生產(chǎn)管理、消耗定額管理等方法實現(xiàn)有效控制。物資采購成本主要包括：材料價格、運費、訂貨、收貨、倉儲保管等費用，受組織外部不確定性因素和人為主觀因素影響較大。因此，加強公路工程建設項目物資采購管理，節(jié)約物資采購成本，對提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益、提升市場競爭力具有重要意義。
三、公路工程施工項目成本控制原則
施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心，施工中的項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。
1、成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
2、全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
3、動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。
四、公路工程建設項目物資材料分類及成本控制要點
1、公路工程建設項目材料分類
公路由于其特殊性，項目物資材料種類繁多，一般包括：（1）主要材料：在招投標文件中必不可少的主體材料。一般包含金屬材料、水泥、砂石料、鋼絞線、混凝土外加劑、瀝青等；（2）小型機具：工程施工中單人或雙人可手持操作的機具或工具。含電焊機、蛙式打夯機、水泵等；（3）機械配件：施工大型機械設備的各種配件及油等；（4）低值易耗品：勞保、小工具等一次性使用不能回收的物資；（5）周轉(zhuǎn)材料：鋼模板、腳手架、枕木等能夠多次使用并能回收的物資；（6）其它材料：五金、交電及辦公后勤日雜材料。
2、公路工程項目物資采購特點
公路工程建設項目決定物資采購具有以下特點：（1）采購的對象復雜。工程項目物資采購的對象種類多，供應量大。從總體上與工程、服務組成混合型采購，各類采購之間有著十分復雜的關系。在時間、質(zhì)量要求、價格、合同、工作流程等方面有著極其復雜的內(nèi)部聯(lián)系。（2）采購數(shù)量和時間不均衡。由于工程項目生產(chǎn)過程的不均衡性，使得項目的需求和供應不均衡，采購的品種和使用量在實施過程中大幅度地起伏，幾乎沒有規(guī)律可循。（3）采購供應過程復雜。要保證工程順利實施必須有復雜的招標過程、合同的實施過程和資源的供應過程。每個環(huán)節(jié)上都不能出現(xiàn)問題。（4）采購活動是一個動態(tài)的過程。采購計劃是項目總計劃的一部分，它隨項目的范圍、技術要求、總體的實施計劃和環(huán)境的變化而變化。
綜上所述，公路工程建設項目物資采購是一項系統(tǒng)工程，它不同于工廠所用物資的采購，也不同于政府采購。需要采購部門與生產(chǎn)部門緊密配合，根據(jù)實際工程施工用地、資金、機械設備、勞動力等情況詳細制定工程進度計劃，細化到各分部分項工程，準確計算各種材料用量及進場時間點，在滿足連續(xù)施工的前提下，盡量減少庫存，減少訂貨次數(shù)；合理規(guī)劃確定材物資運輸路線和倉儲位置，力爭降低場外運費和場內(nèi)二次倒運費用，節(jié)約采購成本。
3、公路工程建設項目物資采購成本控制要點
物資采購管理的重點是目標價格管理，即物資采購成本控制。物資采購成本控制要點：（1）采購價格控制。企業(yè)應通過市場調(diào)研或咨詢機構，了解材料的市場價格，在保證質(zhì)量的前提下，貨比三家，選擇較低的材料采購價格；或通過公開招標、邀請招標等方式，獲得較低的材料采購價格。同時應關注國內(nèi)市場物資價格波動趨勢，及時有效采取措施，降低價格波動風險。（2）采購運費控制。公路工程建設項目物資體積、質(zhì)量大，運輸成本高。在材料采購時要合理地組織運輸，物資采購進行價格比較時要把運輸費用考慮在內(nèi)。在材料價格相同時，就近購料，選擇最經(jīng)濟的運輸方法，降低運輸成本。（3）采購訂貨、收貨成本控制。公路工程建設項目物資采購合同一般都會約定材料按需供應和最小供貨量，即只要項目部需要材料且需求量超過最小供貨量就通知供應商，供應商在約定的供貨周期內(nèi)將所需的材料供應到指定的施工現(xiàn)場。供貨次數(shù)多將增加供應商的運輸成本，項目部增加收貨、驗貨成本；供貨批量大，將增加項目部的倉儲、保管費用，因此要合理確定進貨批次和批量，節(jié)約采購總成本。（4）倉儲、保管費控制。公路工程建設項目野外施工無現(xiàn)成倉庫，都需建臨時倉庫。為降低倉儲、保管費用，需爭取降低物資的庫存量，在滿足工程連續(xù)施工的前提下避免有大量的庫存。因此要根據(jù)施工進度計劃準確計算物資用量，編制詳細的物資進場時間表，即物資采購計劃。
五、結束語
綜上所述，公路工程物資采購的過程中，必須要做好相關的管理工作，確保公路工程的物資采購可以滿足公路工程的需要，確保公路工程的物資采購工作能夠給公路工程的實施提供基礎。
【參考文獻】
[1]武小兵.公路施工組織及概（預）算[M].北京：人民交通出版社,2012,5.
[2]陳建華.采購管理的100種方法[M].北京：中國經(jīng)濟出版社,2011,1.
關鍵詞： 招標采購； 管理； 措施
中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：
引言：招標性采購是指通過招標的方式,邀請所有潛在的供應商參加投標,采購單位通過某種事先確定并公布的標準從所有投標中評選出中標供應商,并與之簽訂合同的一種采購形式。
一項目采購概念及采購中招標管理的概述
項目采購是指以合同方式有償取得貨物、工程和服務的行為，包括購買、租賃、委托、雇用等。采購按采購標的種類分類如下，采購貨物如：原材料、設備產(chǎn)品等，采購工程指建筑工程如：新建、改建、擴建、裝修、拆除、修繕等，采購服務指貨物和工程以外的其他方面，如：金融保險、咨詢服務等。
采購范圍比較廣泛，其中概括以下幾個方面分別為：現(xiàn)貨采購、遠期合同采購和期貨采購。集中采購與分散采購。直接采購與間接采購。招標采購。網(wǎng)上采購。
工程項目采購應用最重要的工具便是項目招標，項目招標是通過項目實體引入競爭體系，公開或邀請競標單位進行比較，最終確定合理的單位作為項目合作單位。項目招標包括公開招標和邀請招標。在許多企業(yè)還將競爭性談判及單一來源采購招標納入招標范疇。
二項目建設招標采購存在的問題
進入21 世紀以來，招標采購制度作為工程發(fā)包的主要形式在國工程項目建設中已廣泛實施。招標采購作為一種富有競爭性的采購方式，是保證工程質(zhì)量、加快工程進度的最佳辦法。但也存在公開招標效率低、陪標現(xiàn)象嚴重、評標方法不科學等不良現(xiàn)象，具體表現(xiàn)形式有。
1 公開招標過程過于煩瑣、復雜，效率低
公開招標是選擇最佳供應商的有效方式之一。近年來，國家測繪局航空攝影、測繪生產(chǎn)技術裝備采購等項目都采取公開招標的形式進行。除了政府部門外，目前國內(nèi)大部分企業(yè)集團，尤其是大型國有企業(yè)集團都制定了專門的招標投標管理辦法，對招標投標活動進行了規(guī)范。但從目前的運作方式來看，普遍存在招標效率低的現(xiàn)象。通常一個正規(guī)的公開招標活動，要經(jīng)歷招標計劃、招標申請( 書面) 、申請審批、公告、網(wǎng)上報名及資格審查、發(fā)放標書、投標、評標、定標、簽訂合同等十余個程序，整個招標過程需要40 ～ 60 d。對于某些小型建設項目來說，過程過于煩瑣、復雜，工作效率低。
2 陪標現(xiàn)象嚴重，違背公平原則
目前，陪標現(xiàn)象十分嚴重，主要發(fā)生在邀請招標中。由于法律法規(guī)對陪標現(xiàn)象的約束和懲罰機制還不盡完善，使許多企業(yè)有機可乘，在招標過程中濫用權利，僅是為了采取招標的形式走過場，事先內(nèi)定某些施工單位和供應商; 某些投標人為了自己的利益，相互之間進行串標來獲取中標資格。
2.3 評標辦法不夠科學
目前，我們國家剛剛開始實施招標師執(zhí)業(yè)資格制度，招標制度尚未全面鋪開。招標機構工作人員參差不齊，造成評標程序和評標方法不夠科學，甚至過于機械化、簡單化。專家評標水平和職業(yè)素質(zhì)有待進一步提高，因此在很多招投標活動中，往往僅重視投標報價高低，缺乏科學的評標方法，評標專家僅僅把標書中的簡單文字描述當作依據(jù)評判，而關鍵性的資質(zhì)、業(yè)績的真?zhèn)魏茈y判斷，造成評標專家只側(cè)重于報價高低，不能對投標單位做出客觀地評價，達不到建設單位的招標目的。
三加強工程項目招標采購管理的措施
1 搞清采購的基本流程
項目采購工作包括從組織建立開始,經(jīng)采買、催交、檢驗、直到最后一批產(chǎn)品通過檢驗為止的全部工作。項目采購管理可以分為三個階段,即準備階段、實施階段和收尾階段。不同的階段側(cè)重點不同,準備階段主要工作有建立組織、需求分析、熟悉市場、確定采購戰(zhàn)略和編制采購計劃;實施階段主要工作包括接收請購文件、確定合格供應商、招標或詢價、報價評審或評標定標、召開供應商協(xié)調(diào)會、簽定合同、調(diào)整采購計劃、催交、檢驗、包裝及運輸?shù)?收尾階段工作主要有交接、材料處理、資料歸檔和采購總結等。
2強化全流程成本意識
全流程成本意識,即是說,成本的降低關注的不只是某一產(chǎn)品直接成本的下降,而是著眼于項目建設的大局,以項目總體成本的降低為標準。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低,但獲得優(yōu)質(zhì)的服務、快速及時的供應、可靠的貨源保證、節(jié)約的組織成本等也屬于成本上的利益。降低采購成本還要考慮其它“利益相關者”的收益,不能只看采購直接成本的降低,要從項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。
3選好供應商
(1)規(guī)范選擇的程序和標準
不同的公司在選擇供應商時雖然有著不同的評審的內(nèi)容和程序,但是作為一個成熟的團隊,應該有自己固定的標準和程序。
(2)合理確定數(shù)量及方式
在選擇供應商的數(shù)量時,既要避免單一貨源帶來的風險,又要保證所選的供應商能夠享有充足的供應份額,以獲取供應商的優(yōu)惠政策,降低采購的成本,一般不超過3-4家。
(3)加強對供應商的管理
在合作過程中對供應商進行定期考核,建立量化指標,對供應商進行評級,并據(jù)此衡量與供應商的后續(xù)合作。這樣就能持續(xù)改善供貨行為,保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨,從而有效地降低項目采購總成本
4 采購合同的管理
在項目合同談判期間，采購部應參與全部合同條款的談判工作，特別是在涉及到采購程序、評委的構成、檢驗參加的人員、檢驗的方式等方面應該有明確的條款。考慮到日后執(zhí)行總承包工程時排除一些人為的干擾，應該在總承包合同談判時加入一些限制性條款，如施工分包商的資格條件，制造企業(yè)的等級和資格等。加大承包商的采購范圍，不僅可以為保證工程質(zhì)量打下基礎，也能夠為承包商創(chuàng)造較大的利潤。
項目合同談判中采購部門通過收集各種渠道的信息，摸清楚重要設備的潛在供貨商，特別需要警惕業(yè)主在技術附件談判中提出的一些特定的傾向性的功能或技術性描述。采購談判人員要充分與相關設計人員溝通，并及時分析種種變化對設備價格、采購周期、服務的不同影響，綜合權衡變化風險，及時向首席談判代表匯報。該爭取的一定要據(jù)理力爭，以便盡量降低項目的合同談判風險，為項目的執(zhí)行創(chuàng)造有利的環(huán)境。發(fā)現(xiàn)重大質(zhì)量問題及時認真協(xié)調(diào)解決，采取了堅決“退換”或“停止”使用等措施。
四結束語
總之，健康的招投標制度應該是按照“公開、公正、公平”和誠實信用的原則，建立起統(tǒng)一、開放、競爭、有序的建筑市場。針對當前招投標過程中存在的問題，充分發(fā)揮招標投標在投資建設中的積極作用，防止私下交易和黑箱操作，采取完善法規(guī)、嚴格執(zhí)行法律法規(guī)，明確職責，健全機構，強化過程監(jiān)督等措施，才能更好地規(guī)范項目投資建設秩序，不斷提高工程招投標工作的質(zhì)量和水平，促進項目建設順利進行。
參考文獻：
關鍵詞：大宗材料管理 MCAT Commodity Code Part Number
中圖分類號：TQ055 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9416（2013）02-0054-02
1 VPRM的基本概念
在工程建設過程中，設備和各種大宗材料的統(tǒng)計、招標、采購、現(xiàn)場管理是一個重要環(huán)節(jié)，直接關系到工程的進度、投資、質(zhì)量控制。VPRM就是主要應用于工程材料管理的信息處理系統(tǒng)。
VPRM使用基于Oracle web技術的三層體系結構，及時跟隨當今快速發(fā)展的新技術。它屬于AVEVA公司一體化產(chǎn)品系列，他與同系列產(chǎn)品PE、PDMS、VNET構成了實現(xiàn)EPCO模式的系統(tǒng)設計——布置設計——采購——數(shù)字化移交的一體化應用，產(chǎn)品系列簡介如下：
（1）PE（Plant Enginnering/工廠系統(tǒng)設計）：集成的領先工藝、儀表、電氣、機械設備協(xié)同系統(tǒng)設計解決方案。
（2）PDMS（Plant Design/工廠布置設計）：PDMS及其集成的全專業(yè)三維工廠設計與可視化布置及建設解決方案。
（3）VPRM（AVEVA工程材料管理系統(tǒng)）：領先的項目材料、采購及倉儲等綜合管理解決方案。
（4）VNET（AVEVA企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫）：前所未有的“基于互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)倉庫”解決方案，可以集成包括競爭解決方案在內(nèi)任何數(shù)據(jù)。
VPRM------VANTGE PROJECT RESOURCE MANGAGEMENT，直譯過來就是項目資源管理，這里的資源應該理解成材料，VPRM是以材料為核心工作對象的系統(tǒng)，工作內(nèi)容涉及材料的編碼、設計選用、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、采購、管理等多方面。就象PDMS是以管道設計為核心一樣，VPRM也是以管道材料為主要的工作內(nèi)容。在VPRM中生成材料的物資碼、采購碼，生成管道等級傳遞給PDMS進行三維布置設計，再從PDMS中導出管道材料表、生成材料請購單、進行材料采購及現(xiàn)場管理。作為材料采購管理平臺，理論上VPRM可以接受設定格式的任何來源的數(shù)據(jù)。作為整體解決方案的一部分，也可以簡單的把VPRM的數(shù)據(jù)來源分為來自上游系統(tǒng)PDMS的數(shù)據(jù)，和來自其他來源的數(shù)據(jù)兩部分。其基本工作流程是：首先通過MCAT模塊生成物資編碼Commodity Codes，然后在SPEC模塊中建立項目管道等級，進一步生成材料采購碼Part Number，并將管道等級文件和元件庫屬性文件導出，導入到PDMS中交給管道工程師進行設計，項目部分設計完成或全部完成時，通過PDMS-PRM Gateway模塊將管道材料傳遞到采購，由采購工程師在Material的幾個模塊中進行采購的相關工作，最后由施工調(diào)試部在SITE模塊中進行工程材料的倉儲管理和現(xiàn)場施工管理。
2 工程材料編碼的必要性以及MCAT模塊基本概念簡介
（1）工程材料編碼的必要性有以下幾點：1）工程項目涉及的材料多種多樣，類別繁雜，數(shù)量眾多。包括管路系統(tǒng)大宗散裝材料，如管子、彎頭、法蘭、閥門等；工藝位號材料，如設備、計量控制元件等；其他專業(yè)材料，如建筑材料、儀表元件等。2）每種工程材料都具有其特定的性質(zhì)，如種類及形式、制造方式及標準、尺寸標準、材質(zhì)等。3）如果不對材料進行編碼，材料的識別方式則只能是材料復雜的文字描述和尺寸定義；對于材料的統(tǒng)計和采購會產(chǎn)生不便；沒有通用性；不能作為一體化涉及集成的基礎。
（2）VPRM系統(tǒng)的材料編碼管理模塊MCAT作為系統(tǒng)的基礎數(shù)據(jù)庫，主要完成材料物資碼（Commodity Code）和采購碼（Part Number）的定義，完成這兩個碼的定義所涉及的引用數(shù)據(jù)如下：Identity Groups（MCAT0004）：定義大宗散裝材料類別分組及描述； Material Groups（MCAT0005）：定義材料材質(zhì)分組代碼及描述；Part Number Prefixes（MCAT0003）：定義和修改采購碼前綴及其描述；Short Codes（MCAT006）：定義和修改材料短代碼及其描述，定義該類別材料所需的尺寸引用的數(shù)量，以及相似短代碼的相對序列；Units of Measure（MCAT0002）：定義和修改材料單位制代碼及其描述；Register Identity Codes（MCAT0047）：注冊特定類別材料的重量、體積、表面積等對應的特性代碼以及計算這些特性屬性所需的物理尺寸的個數(shù)；Identity Code Details（MCAT0046）：根據(jù)選擇的已注冊的IdCode，定義其屬性數(shù)值；Material Categories（MCAT0007）：定義和修改材料采購包分類代碼及描述，以及與該類別材料相關的供貨商文檔計劃（VDRS）代碼；Delivery designations（MCAT0026）：定義和修改材料的交付指派，主要指材料的‘Shop’（工廠預制）or‘Other’。
3 MCAT模塊中的材料物資碼（Commodity Code）和采購碼（Part Number）
3.1 物資碼Commodity Code的概念與應用
3.1.1 物資碼Commodity Code的建立
通過MCAT模塊，在系統(tǒng)中定義好短語（Phrase）層次結構和關系、短語列表的類型（Phrase List Types）、短語列表（Phrase Lists）、交叉點（多條件確定）（Phrase Lists Intersections）和短語限制條件（Phrase Restrictions），利用短語列表（Phrase List）和交叉點（Intersections）在原先定制好的菜單中逐步選取需要的短語代碼來建立Commodity Code。
下面是一個Commodity Codes-Phrase/Intersects的例子：（如圖1）
第一列為短語類型名稱List Name，第二列為具體的短語Phrase，第三列為多條件確定Instersect，通過逐級選取，最終形成一個特定連接形式、特定磅級、特定材料、特定尺寸標準的具有唯一性的一個材料元件。上述例子的Commodity Codes為PFAABAA CAAS1ARZ，詳細描述為FLANGE，150LB，SW-RF，ASTM A105，ASME B16.5，這樣一個150磅、管端為插焊，尺寸標準為ASTM A105的凸面法蘭就用一組唯一的代碼表示出來了。
3.1.2 物資碼Commodity Code引用數(shù)據(jù)
物資碼的生成需要提前定義相關的引用數(shù)據(jù)，詳見圖2：
Commodity Code：物資碼
Short Desc：短描述
Long Desc：長描述
Reason for Change：變更原因
Identity Code：特征碼
Matl.Group：材質(zhì)分組，材料所涉及的材質(zhì)，如CS、SS等
Density Factor：密度因數(shù)
Part Prefix：采購碼前綴，材料采購碼中的前綴代碼定義，代表特定類別的材料，如Piping-Flange、Piping-Valves等
Format Code：格式碼，根據(jù)格式碼（Format Code）生成的尺寸定義和Commodity Code的描述組合成唯一的物資碼；格式碼定義了組合方式
Identity Group：材料類型，定義該材料的所屬元件類別
Uom：單位，定義該物資碼（材料）的計量單位，作為統(tǒng)計的單位制
Commodity Type：物資碼類型
Prim Short Code：短代碼，VPRM系統(tǒng)
3.2 采購碼Part Number的概念及建立
3.2.1 采購碼Part Number的概念
在生成了物資碼Commodity Codes后，即可創(chuàng)建采購碼Part Number。
采購碼Part Number是貫穿整個工程項目周期的唯一的材料編號，可保證項目間編碼的一致性，無需手工的產(chǎn)生采購碼的數(shù)字編碼，可依據(jù)材料特性自動定義采購碼的相關屬性，減少存儲數(shù)據(jù)的重復量。
標準的采購碼Part Number表示特定尺寸的特定類別的某種元件。
3.2.2 采購碼Part Number的建立
為了使采購碼作為項目材料管理的基礎數(shù)據(jù)，采購碼的產(chǎn)生也必須涉及相關的信息：Material Category（材料采購包分類）、VDRS No（供應商文檔需求時間表）、Delivery Designation（交付指派）。舉例如下：（如圖3）
Material Category材料采購包分類：是Vendors（供應廠商）、MR（材料請購）和Cost Codes（費用代碼）與材料關聯(lián)的關鍵；
Delivery Designation交付指派：表示特定采購碼的材料的到貨地點劃分，發(fā)送到現(xiàn)場還是預制工廠等。
4 結語
VPRM作為工程材料管理的信息處理系統(tǒng)，使管道材料編碼具有唯一性；直接通過編碼查詢比通過好幾項篩選要快而且不會出錯，方便查詢；可以規(guī)范統(tǒng)一同一個工程項目中材料的描述；方便使用先進的材料管理軟件進行倉儲輔助管理；簡化入庫、出庫、盤存、領料等倉儲管理，可以制成條形碼，直接用手持終端掃描，減少人為差錯，減少領料的時間，并且不會錯領；幾個工地的倉庫之間可以很容易的調(diào)配材料，方便倉庫動態(tài)管理；可以與圖紙關聯(lián)，使材料具有可追溯性。
現(xiàn)在我們對VPRM數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)還只是應用在管道專業(yè)方面，且只應用于設計階段，今后我們還將嘗試將其應用與其他專業(yè)，并向采購和現(xiàn)場板塊推廣，希望在不久的將來，實現(xiàn)EPC一體化的最終目標。
