時間：2023-08-18 17:26:28
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關鍵詞：物資采購管理；采購過程監督；精益采購
隨著國際原油的價格不斷的上升，國內成品油價格隨著國家宏觀調控與國際接軌存在一定困難，這對煉油化工企業造成了一定的影響。面對此種狀況，煉化企業只有實施低成本經營戰略，才能在激烈的市場競爭中生存和發展。因此，成本控制顯得尤其重要，特別是在以原料為重點的物資采購與管理上，降低采購成本是企業價值提升的重要環節，對企業的核心競爭力提升具有十分重要的作用。
一、優化石化企業物資采購管理模式
1.建立采供權限分離的運行機制
石化企業在物資采購管理中 應按照集中、高效、制約的物資采購管理思路，把隱蔽的權力公開化，集中的權力分散化 對物資管理實行采供分離，采購和倉儲供應部門相互制衡 加強審核把關，取消分散的采購權力，彌補分散的采購缺陷，健全物資采購監管體系 提高企業經濟效益。
2.實行集中管理 定點采購
集中管理是企業內部生產經營活動所需的物資統一由物資采購部門集中采購，供應部門統一發放 定點采購指按比質比價或招標采購方式對所歸集的品種在建檔及優勢供貨商中進行定點采購。企業采取集中管理和定點采購，有利于減少采購環節，降低物資采購費用，堵塞管理漏洞。
3.從間接采購轉變為直接采購
間接采購指物資采購進貨渠道來源于中間批發商或零售商直接采購是進貨渠道來源于直接生產廠家或駐外銷售機構。間接采購轉變為直接采購是企業物資采購管理的重要舉措和必然要求。企業應切實重視直接采購的作用，趨利避害 提高物資采購管理水平和采購資金的使用效益。
二、大力實行精益采購
所謂的精益采購是運用精益的理念，以降低采購成本為目標，通過規范和優化采購流程，以質量、價格和服務為衡量標準，結合生產和銷售節奏，制定科學合理的決策并進行有效執行和控制，在需要的時候、按需要的數量采購需要的原料，消滅采購環節中的一切浪費。
1.戰略采購和操作采購分開
戰略采購負責供應商選擇與管理；原料市場的研究和分析；制定降低成本的計劃和具體實施；改善采購流程的計劃和實施；制定采購戰略和采購策略。操作采購負責根據產銷計劃進行預測，制定原料需求計劃，下訂單，庫存管理，貨物的接收、支付，與生產部門的協調以及過程控制等。
分開管理的優點：戰略采購人員可以把主要的精力放在優化供應商的工作上；制定差異化的采購模式；發展/整合供應商；與技術開發更好的協調和合作；采購策略/流程方案的優化和監督實施得到加強；可以有更多的時間和精力對供應市場進行分析和研究，從而提高整體采購的能力。操作采購人員可以與生產部門更緊密協作，可以把主要的精力放在保證生產和提高物流效率上，對定貨過程的控制，改善物流配送等工作
2.多方面、多渠道降低采購成本
采購之所以重要主要是因為它的工作質量關系到企業的產品質量和成本，企業經營方向逐漸向專業化、協作化發展，采購的比重也越來越重要。尤其是在石化企業中，企業的采購資金占整個生產很大的比重，這意味著采購成本上減少不大的比例，就會對利潤產生不小的影響，其增加利潤的效果遠遠大于在其他方面采取的措施。
（1）流程成本：以銷定產，合理配置原料資源，優化采購流程，縮短采購周期，通過先進的信息技術來管理，快速反應、準時化生產，消除采購提前期過多、人員冗余、操作延遲等浪費。
（2）物流成本：通過整體需求預測，制訂合理準確的原料需求以及到貨計劃，集中采購，集中配送。加強與車隊、貨運的談判力度，通過長期合作關系，選擇最優配送方案，盡可能降低運費。例如選擇集中采購包車配送的費用要小于采購小批量配載運輸的費用，選擇散水貨配送要比桶裝貨配送的費用低。
3.建立供應商評價及管理體系
對待供應商管理適合采取ABC的管理方式，通過多因素評估和比較對供應商進行排序，降低供應商數量，選擇最佳供應商。季度和年度的供應商業績評估是供應商管理的重要環節，對供應商的業績評價可以根據核心指標評分卡來進行。 供應商數量少但關系相對穩定且可以控制，長期合作可以使得操作流程簡化高效。建立長期的、更緊密的合作關系，影響甚至控制供應商，實現“雙贏”。
三、強化物資采購價格管理
企業制定的內部物資采購價是企業物資采購的主要依據。企業采購價應以招標采購和比質比價采購成果為依據進行確定，除市場價格波動大、持續時間長的物資外.采購價每年核定一次，年內不做調整.并要求企業物資采購部門按不高于采購價組織市場采購。在具體管理方式上.實際采購價低于采購核定價所形成的價差收益，由企業采購部門與企業按比例進行分配或彌補采購費用；實際采購價高于采購核定價所形成的價差損失，由企業采購部門白行承擔。
四、結束語
石化企業的生產建設和經營管理活動離不開物資采購，通過有效的物資采購管理方法，能逐漸解決物資采購中存在的質次價高、效率低下等突出問題，促進石化企業凈化物資采購風氣，增強企業凝聚力，增加企業效益和提升企業形象。因此，物資采購管理是企業發展的必然要求。
參考文獻：
關鍵詞：煤炭企業；物資采購；供應鏈；思想；建立
中圖分類號：F251文獻標識碼： A 文章編號：
一、引言
煤炭企業物資采購管理，應與發展相適應，其管理方式應及時轉變。當前很多單位對集中采購降低成本、限額發料提高材料利用率、庫存占用資金認識不足，為保生產節點主要靠提前采購、增加庫存，以及人為干預增加消耗來實現節點的完成。隨著煤炭企業新的生產體制的轉換，橫向一體化的管理體制也得到了加強。因此，煤炭企業必須用供應鏈管理思想來指導企業物資管理，也就是圍繞企業核心，將物資供應、煤炭生產、銷售、服務等，直到終端用戶連成一個整體的管理模式，以不斷適應煤炭發展的需要。
二、煤炭企業供應鏈管理思想下的管理模式
1、整合高效的物流采購機制，向市場化、專業化的方向發展
傳統的生產管理活動，企業往往把物資供應管理重點放在為生產提供及時供應保障上。因此，供應管理的重點是設法尋找供應商，組織貨源，及時采購所需物資。隨著我國加入世貿組織的不斷深入，以及市場經濟一體化的要求，其采購業務也在不斷發展，而原有的物流管理體系則需要重新設計和調整。現代企業對物資保障的認識，不再只停留在保障供應和局限于對供應商的選定上。而是從整體上把企業的供應流程與所有的相關部門都聯系起來。隨著采購內涵的不但擴展，物資的管理要從選擇物資的供應商、制造商開始，把企業的物資計劃、需求預測、供應商審查、庫存控制、限額發料、合同簽訂、運輸報關、領、發料一系列功能都集成一個系統中。整合因煤炭為對象帶來的多部門物資采購體制。多頭采購也難以有效地發揮企業最大物流潛力，導致內部物流不暢，倉儲利用率低下，裝卸專業化程度不高，而且大量占用生產資金。因此，煤炭企業應設置統一管理運作物流運行機制，實行分級管理，整合企業供應鏈流程，變分散采購為專業化的集中采購，將企業的生產、供應分屬不同的部門，購、儲、運、包裝、配送進行調整，充分利用倉儲、裝卸設備、供貨渠道、信息渠道，建立企業物資信息平臺。對企業的物流進行統一規劃、統一調度、統一指揮、統一控制、統一服務，以利于走向市場融入社會物流的大環境之中，以求取得整體最優效果。
2、淡化倉庫概念建立配送中心，綜合利用倉儲能力
企業的所有生產活動，只有在需要的時候，按需要的質量、數量、周期提出所需要的產品。實行礦級、科區分級管理制，礦級物資部門將外采物資按照產品生產單元的需要配送到科區，再由科區按照產品區域托盤集配到施工場地。實現供應鏈上采購的原材料、設備，與生產所需的節點同步協調運作，以物資流通控制代替傳統的庫存控制。把倉庫僅作為開箱檢驗、配貨，為下道工序配送而暫存的一個地方。
3、提高專業人員素質
物資采購是一門涉及管理、貿易、法律、保險、工藝制造、材料、工程技術、計劃控制和物流等多項專業的綜合管理科學，必須加強物流人員的崗前培訓，以及進行物流職業資格認證考核。
三、供應鏈管理思想下的采購管理
1、從單純的物資采購向參入企業經營開發延伸
要改變過去物資部門不關心企業的經營開發，不關心生產過程的變化，缺乏主動性管理的思維。改變過去等廠商表、材料訂貨清單到齊了以后再進行采購的方法，特別是在目前國內物資市場環境下具有周期要求的物資，或新設備的特殊配件需求，它已不適應當今市場發展的周期性要求。物資部門要參入到企業經營過程之中，要能提前了解原材料、機電設備需求信息，將信息迅速傳遞到供應鏈渠道相關配套企業，對早作物資準備縮短建造、運輸周期都大有好處。
2、從單純的物資采購向外部資源管理延伸
在經濟一體化的大潮中，煤炭企業也越來越多地依靠提供配套產品的服務。特別是一些綜合性的工業產品，物資品種多，涉及面廣，原材料、機電產品、無線電產品等等，對配套產品的依賴性強。一般性的管理已不再局限于本企業，而物流相當于一條生產流水線，供應鏈管理思想視配套產品外部物流為這條生產線的一部分。它把這些分散的配套產品納入核心產品計劃跟蹤管理的范疇，在交貨周期、產品質量、售后服務上不斷傳遞相關信息，不斷減少和消除核心產品在需求過程中出現的瓶頸，追求企業內部和外部物流的均衡性和節奏性。
3、外購產品質量管理向配套企業內延伸
通過對制造商產品質量事前合格供方質量資格的審核與確認，以及參入制造商產品的設計監定，把到貨驗收入庫事后控制，轉變成事前質量保證，實現過程事前控制，力爭達到供貨產品無缺陷、產品試驗無返工。一些配套的機電產品質量，能直接影響到主要設備的使用性能（如四大件主要設備零部件會影響到安全環節等）。重點的機電、通訊、測控設備（或大宗原材料）需在產品出廠前，派專業人員到供方參加試驗及驗收，避免到總裝調試才發現問題進行事后處理等不利因素。
四、供應鏈管理思想下的供應商管理
1、煤炭企業與主要供應商之間由貿易關系向戰略伙伴關系轉變
隨著社會的發展，企業的物流供應體系除了考慮本企業的生產過程外，還需考慮系統外的因素對企業的影響。企業與制造商、供應商不再維系在價格之爭的短期效益上，而是在互相信任和友好合作的基礎上建立長期戰略伙伴關系。在市場競爭日益激烈的環境中，企業的競爭形態已從單個企業之間的競爭，發展演變為企業戰略聯盟之間（集團）市場份額的競爭，供應鏈與供應鏈之間的競爭。對于一個企業發展而言，有條件的長線產品可與設備配套廠在供應鏈管理模式下結為長期戰略伙伴關系。煤炭企業通過事前建立必要的供貨渠道，加強與設備配套廠的交流及合作，建立穩定的供需關系及戰略合作伙伴關系，對提高配套設備產品質量及時滿足煤炭生產節點的要求，可以提供可靠的保障。
2、建立配套產品供應商團隊
由于物資管理技術對企業的管理基礎、管理水平、技術裝備、外部供應渠道要有嚴格的管理程序，不僅要求經營開發、工藝技術、生產部門必須協調一致，還必須做到與制造商、供應商進行良好的合作。在供應鏈管理思想下，圍繞企業的核心，通過信息手段，對供應各個環節及產品質量、產品價格、交貨周期、售后服務等進行必要的跟蹤管理。對于客戶之間發生的各種問題進行全面協調，以贏得新客戶，鞏固和保留既有客戶。對一些不講信譽從中謀取暴利的供應商只能是一時的利潤，不可能得到長期合作；對有良好商業道德，為煤炭企業提供優良服務的供應商，可與其建立長期的供求伙伴關系，這有利于提高煤炭產品數量與質量，降低產品進貨價格，優化企業內部服務，并有利于降低庫存，降低生產成本。
五、結語
面對市場競爭全球化的到來，煤炭企業通過內部的優勢整合與外部相關企業的積極合作，充分利用社會資源，優勢互補走煤炭企業集團發展的道路勢在必行。煤炭企業集團是一個企業法人的經濟聯合體，其企業內的物資管理部門具有有獨立自主采購權，但必須服從集團利益，提高企業的核心競爭力。而企業的物流管理應從戰略的高度去規劃和運籌，與整體布局相適應。物資管理多級分散的管理，必須轉變成有層次的有序的分級管理，將分散的自我采購，實行相對集中的按權限分級采購。這有利于供貨質量的保證，有利于外部、內部資源的綜合利用、有利于降低采購成本，對提高企業的整體效益與市場競爭的能力都大有益處。
參考文獻：
一、公司治理結構對企業籌資活動的影響
企業的籌資活動對企業資金的周轉和相關公關活動的影響都是巨大的。同時，融資是企業在發展過程中籌集資金的主要手段。通常來說，企業的資金來源有兩種劃分，分別是內部資金來源和外部資金來源，而一般籌資活動則屬于外部資金來源。充足的資金能夠讓企業在市場經濟競爭異常激烈的氛圍中搶得先機。比如，當有一個非常好的投資機會出現在企業的面前，而企業這時卻沒有充足的資金進行項目投資，從而失去了投資的機會，對企業的發展就會產生很大影響，所以，當企業感覺自身發展的自己不足時，就會向外部籌集資金。同時，企業為了向投資者證明自己償還能力，通常會用資產進行抵押或者說放棄一部分對企業資產的控制權。不管是哪一種方式，都會對公司治理結構的安排產生影響。以上兩種融資的條件都要以“公司治理結構的制度安排”作為融資的基本前提，對應的公司治理結構是“目標性治理”和“干預性治理”。
1.保持距離型融資
保持距離型融資所對應的公司治理結構是“目標性公司治理”。是指投資者只能是對企業進行經濟的投資，對于企業的其它事物，比如經營策略、發展規劃等不能進行干預。同時，只能根據合同的規定得到相應的回報。這種投資方式的信任度是由于企業進行了資產抵押，所以對企業資產的流動性、產權能力的大小以及商業環境的依賴程度會比較大，且根據市場價值規律的不斷變化，其企業的資產也會隨著變化，從而企業的控制權不能及時有效的轉移到投資者手中。
2.控制導向型融資
控制導向型融資對應的公司治理結構是“干預性公司治理”。這種融資方式，投資者就有權要求監督企業的各項投資決策，同時對公司的發展方向和重大決策都可以進行干預。比如對一些決策進行否定，制約管理層對有效的決策進行實施等。這兩種融資方式一般是以其中的一個方式為主，兩種融資方式也可以共存，但是他們之間并不能相互轉換。所以在實際操作中要進行嚴格的區分。總的來說，不管是哪一種融資方式，對企業的治理結構安排都會產生一定的影響，同時，只要能夠內生出既具有監控動力又具有監控能力的監控者，公司治理結構的安排就能促進企業的發展。比如引進戰略投資者改善公司治理，同時也借新股東的先進管理經驗、技術、人才等各方面的資源優勢，提升公司管理能力，財務管理方面，改善了公司資本結構，解決企業發展資金難題。
二、公司治理結構對企業投資活動的影響
公司治理結構對企業的投資和融資都具有一定的整合關系。就現代企業來說，財務管理通常表現在對投資的控制上，而企業用于投資的資本絕大多數都屬于企業股東。雖然說，股東進行投資是個人行為，但是想要讓股東對某一個企業進行投資，這個企業必須要具備一定的投資吸引力才可以。比如，這個企業的產權交易、公司的發展前景等。所以，按照這樣的思路，足可以說明，企業的投資決策與股東的個人投資行為相互吸引才是形成企業資產的主要方式。在西方發達國家，公司的治理主要是通過外部市場進行的，因此，管理者的投資策略受到資本市場的影響。在東南亞的一些國家，企業的投資更注重家族的利益，通常會遵循長者的意愿。通過以上不一樣的公司治理結構表明，企業的投資活動是和公司治理結構相互依存的，所以，必須要以掌握著企業財務決策權的利益主體的利益要求為取向，嚴格按照財務控制權進行執行權利的配置。
三、公司治理結構對企業利潤分配活動的影響
首先，公司治理結構在很大程度上決定著利潤分配理念，不同的公司治理結構模式具有不一樣的利潤分配理念，其原則也是不同的；其次是股利分配政策與公司治理結構存在著互動關系，這是按照“契約論”的觀點，企業的發展過程就是在履行契約論的一個過程，債權人和股東之間的契約、管理層和被管理層之間的契約。在企業的發展中也產生了許多理論，這些理論對企業的利潤分配和發展都有巨大影響。
關鍵詞：財務管理 乳業公司 流程優化 模式
我國乳業公司在長期的發展過程中逐漸面臨著諸多挑戰，其中因飼料成本上升而導致的原料價格上漲，直接影響到公司的產品定價能力。同時，隨著近年來有關乳制品質量問題的屢屢曝光，也深刻影響到包括完達山乳業在內的大型乳制品企業的盈利能力。針對上述現狀，優化公司的財務管理流程則顯得十分關鍵。
首先需要明確，應對上述挑戰仍取決于公司內控措施的構建。而財務管理作為內控系統中的一項重要工作，則起到核心的約束功能。為此，建立起針對它的優化模式，便能以點帶面的完善公司內部控制的策略效應。那么什么是財務管理流程呢。本文并不采納會計流程的說法，而是在資本循環公式中G―W―G`的范疇下，來進行優化模式的構建。
鑒于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。
一、財務管理流程優化的內在要求
解讀上面所提到的資本循環公式，其在時間維度上先后經歷了原料采購階段、生產階段、產成品銷售階段。而在空間維度上若要使公司的經營能夠循環往復，則需要將資金合理配置在三個階段。以下，主要從時間維度上，來理解財務管理流程優化的內在要求：
（一）原料采購階段的內在要求
原料采購需要根據乳業公司的產能水平進行數量控制，并還需要根據產品品項決定不同性狀原料的比例結構。另外，原料的運輸、倉儲還將產生一定的物流成本，而這些都應是財務管理需要考慮的環節。此時的流程優化的內在要求，則通過強化資金預算體現出來。實踐表明，單向度的來考察資金預算，其準確性并沒有多大問題。而采購資金是否真實使用在原料購置階段，則成為優化財務管理流程的核心問題。
（二）產品生產階段的內在要求
產品生產階段涉及到諸多費用的支出，如人工費用、能源消耗費用、原料奶及其他原輔料損耗費用，當然還存在著固定資產折舊。盡管從產品價格的形成機制來看，上述費用經核算而確立的成本，都將反映在單位產品的價格之中。但在目前激烈的市場競爭之中，通過有效監管資金使用便可借助其約束功能，來強化生產中的成本控制，最終，增強公司的產品定價優勢。
（三）產品銷售階段的內在要求
產品銷售階段涉及到乳制品的市場推廣和資金回籠兩大環節。當前國內品牌乳制品普遍面臨著不利的市場地位，這就要求在品牌塑造、客戶關系管理等方面下大功夫。從而，這就為財務管理提出了新的要求。另外，隨著商業信用普遍應用于乳業公司與下游分銷商之間，因此，合理界定資金回籠規則不僅關系到公司的利益，也直接影響到與下游客戶的關系維系。
二、要求引導下的模式定位
在上述要求引導下，財務管理流程優化的模式可定位于以下三個方面。
（一）原料采購方面
原料采購過程中便存在著資金的投入，此時所面臨的挑戰就是資金使用的合理性與否。這里的合理性表現在資金使用的真實性和有效性兩個方面。其中，真實性是指憑證背后經濟事件是否發生，而有效性則指事件發生與原料采購的匹配度如何。不難發現，單純通過發票、收據等憑證難以獲得真實情況，從而就成為財務管理流程優化模式的具體指向。
（二）產品生產方面
產品生產存在著大量的成本支出，而作為合理成分的成本支出是必然的。這里主要針對因人為浪費而產生的不合理資金耗費。不合理資金耗費一般是通過原料利用率較低、余料使用不完全等途徑產生的。這就使得，公司資金在實物形態上出現了低效益情況，可能會追加資金供給。由此，這是在流程優化中需要解決的問題。
（三）產品銷售方面
乳業公司往往采取分銷渠道來進行產品的市場投放，從而必然產生渠道維護費用和商業信用。對于資金回籠影響最大的則是商業信用環節，這其中往往因中間商（KA店）有意壓款而出現公司資金回籠速度減慢。因此，在財務流程優化上應設法給予策略構建。
以上三個方面，就為下文的模式構建提供了路徑指向。
三、定位驅動下的模式構建
根據上文所述并在定位驅動下，模式構建可從以下三個方面進行。
（一）提升財務人員的崗位素養
從公司現狀來看，財務人員都具有良好的專業背景，且在崗位培訓中也在不斷提升業務能力，所以關鍵在于提升崗位意識。針對這一要求，公司人力資源部門和財務部門，可以通過案例教學的形式深化財務人員對崗位意識的理解。結合青年財務人員的職業發展，強調崗位意識對他們事業發展的重要性。最后，還應配合建立相應的崗位考核機制。
（二）創新財務管理手段
不難發現，針對完達山公司這種大型乳業生產組織而言，如何避免資金預算、監管中的信息不對稱現象才是關鍵。因此，手段創新還可以從組織形式上下功夫，即將專業技術人員納入到財務專項管理的隊伍里，借助他們的專業知識對項目資金預算申請給予合理審批。這就避免了因財務人員不懂技術而被業務部門牽著鼻子走的情況。
（三）完善資金審計工作
包括完達山在內的大型乳業公司，一般采取的是事業部組織形態管理模式。這就意味著各分廠都有相對獨立的財務權限。因此，定期對其進行審計就顯得格外必要。這里筆者強調，鑒于國有公司內部特有的關系性干擾因素，還應建立針對總廠財務審計部門的督導部門，以及引入第三方審計組織的需要。從近年來公司暴露出的問題來看，很多都在于審計不嚴而流于形式所導致。
四、小結
本文認為，需要在資本循環公式中G―W―G`的范疇下，來進行優化模式的構建。最后，文章權當拋磚引玉之用。
參考文獻：
[1]李莉.企業財務管理淺析[J].商業文化（下半月），2011（5）
關鍵詞：公司結構 財務管理 契合 探究
從企業內控的實現形式來看，往往將財務管理部門作為各部門信息傳輸的中心，即做財務管理作為圓心，各部門活動處于圓周的同心圓運動。從中不難看出，企業財務管理需要適應組織結構的內在要求。關于這一點，也同樣使用于公司制組織。
眾所周知，公司制組織內含有完善的治理結構，這本身就成為了該組織的結構性狀。如何根據股東大會—董事會—經理局的治理邏輯，有效完成財務管理活動，則關系到公司內部各利益主體權益的保障。實踐表明，董事會與經理局時常存在利益博弈，從而構成了財務管理與公司結構相契合的關鍵環節。從董事會角度建立有效的財務監管機制，并授予經理局適度的財務支配權利，則是目前需要認真思考的問題。本文將以第三方視角，對文章主題展開討論。
一、公司結構對企業財務管理的影響分析
根據資本循環公式G—W—G`可知，財務管理的主要工作在于對企業資金進行動態監管，其目的在于增強資金的使用效率。但在縱向內部治理結構下，實施企業資金監管任務的便存在兩個主體，董事長、總經理。為了將二者的監管功能進行區分，分別將前者監管定義為審計，而后者的監管定義為管控。
從而，公司結構對企業財務管理的影響可從以下兩個方面進行分析：
（一）審計活動對財務管理的影響
傳統視閾下的審計活動，一般理解為對財務管理效能的一種評價。從中可以看出，它對于財務管理具有很強的約束效應。存在著資產所有權與經營權相分離的公司結構下，董事長所實施的審計活動在于評價總經理的工作業績，也在于保障公司的所有者權益。
（二）管控活動對財務管理的影響
作為直接履行公司經營的總經理，其所開展的管控活動則在于提升公司經營績效，而這種績效的獲得不但需要財務管理所釋放的成本控制來實現，也需要對資金的有效配置來獲得。
以上兩個方面告訴我們，企業財務部門在開展財務管理活動時，將先后受到經理局和董事會的影響。兩個層級所追求的價值取向如何整合，則成為財務管理者需要思考的問題。
二、分析引導下的契合模式定位
財務部門在整合兩個層級的價值取向時應明確，建立在董事會的審計活動和建立在經理局的管控活動，二者間是能夠融合的。即，審計活動的整體視角，能為財務管理活動提供優化信息，而優化措施的實施則能滿足經理局的管控要求。
為此，契合模式可定位于以下兩個方面：
（一）正確面對審計活動的約束
董事會必然追求所有者權益最大化，從而其所開展的審計活動在于對經理局工作績效的評價。由于審計活動不僅關注公司資金循環，也將公司整體經營狀況納入到考察內容之中。這樣一來，審計活動必然能全面反映出財務管理工作的水平，從而就能獲得以財務部門為核心的各部門運營形態的好壞來。從這一點出發，其在客觀上有助于公司的健康發展。
（二）合理轉化審計活動的結論
在正確面對審計活動約束的同時，還應改變傳統意識上審計與財務管理相對立的觀點。在審計中所提出的問題，都應成為財務管理部門優化自身工作的切入點。借助審計整體視野的優勢，便能促進自身在資金管控業務上的良性開展。
以上兩個方面的模式定位，就為我們整合兩個層級的價值目標提供了思路。歸根結底就在于，在資金監管上應形成審計與財務管理間的融合機制，這是對審計功能的重新解讀。
三、定位驅動下的契合模式構建
根據上文所述并在定位驅動下，財務管理的契合模式模式可從以下三個方面展開構建。
（一）全流程契合
全流程融合是針對審計的監管職能而言的。所謂“全流程融合”可理解為，公司在資金籌措、資金預算、資金配置、資金使用、資金回籠等5個環節都應建立起二者的融合態勢。事實證明，懂事會只是在各節點引入審計職能，將難以有效識別經理局的財務管理績效信息。畢竟，以會計報表為主的審計對象只是一種形式要件，而要件背后經濟事件的真實與合理性卻很難識別。
（二）結構性契合
結合性融合是針對審計的輔助職能而言的。具體是指，在二者融合的過程中，應充分保證財務管理工作的先行、先導地位；審計則以輔助財務管理的角色而存在。之所以強調這一點，可歸因于兩點考慮：經理局執行公司的實際經營職責，其必然須根據公司所處的內外環境適時制定和調整經營策略。這樣一來，針對財務流程的動態管理也就成為應有之義；我國公司制組織內仍存在著“一股獨大”局面，這必然導致職業經理無法實質性的開展工作。因此，應在內部治理機制下，對經理下放財務管理權限。
（三）多主體契合
多元主體融合主要體現為二者融合下的機構組成。“多元”這一原則已經表明，在引入審計機構時不僅應充分發揮公司內部審計部門的職能，還應考慮引入第三方審計機構。不難理解，引入第三方審計機構參與其中，可以在提升審計公信力和客觀性上發揮重要職能。關于這一點，對于那些上市公司尤為關鍵。
四、結束語
本文認為，從董事會角度建立有效的財務監管機制，并授予經理局適度的財務支配權利，則是目前需要認真思考的問題。針對財務管理與公司結構的契合模式，實則需要建立財務管理與審計之間的融合態勢。最后，本文權當拋磚引玉之用。
參考文獻：
摘 要：制度規范是保證采購公平、公正、公開的根本。只有規范制度，才能實施有序的招投標采購工作。在物資采購過程中，要把質量放在首位，服務緊隨其后，要相同質量講服務，相同服務講價格，確保使用部門能夠順利使用物資。
關鍵詞：石化企業 物資采購 招投標程序 網絡采購 思考
一、石化企業物資采購方式及招投標的使用程序
公開招標和邀請招標因其具有透明度較高的特性，在石化企業物資采購中經常使用。一般在石化企業物資采購管理工作中，招投標要經過以下幾道程序：
一是招標。招標文件中除了明確招標的意圖、項目的性質、數量、技術規格及各種條件外，特別明確此次招標的評標方法；其次是對潛在投標人進行資格審查，只有具備資格的投標人才能購買招標書。
二是投標。投標人應當具備承擔招標項目的能力，有符合招標文件要求的資質證書等法規規定的其它資料，并按照招標文件的要求編制投標文件，尤其是對招標文件提出的實質性要求和條件做出響應。
三是開標。為了保證開標的公正性，一般應組建一個團隊，要由企業領導和紀檢人員組成。開標時，要當眾拆封、宣讀在提交投標文件的截止日期前收到的所有投標文件。開標過程應當有記錄，并存檔。
四是評標。評標小組成員，專家不少于評委總人數的三分之二，而且要在評標的時候再通知小組成員。評標是依據招標文件的規定和要求進行，一般采用“最低投標價法”或“打分法”評標。“最低投標價法”評委將那些數額與投標價格放在一起比較，估價最低的投標為中選投標。“打分法”評標委員根據評標標準確定的每一投標不同方面的相對權重，得分最高的投標即為中選投標。
五是定標。通過綜合評價評委記名投票確定中標單位，評標小組組長當眾宣布中標結果。中標結果公示無異議后，中標單位憑中標通知書與相關部門簽訂購銷合同。
二、石化企業物資采購工作中存在的不足
（一）有的制度不健全或不完善
雖然一些石化企業制定了與物資采購相關的規章制度，為采購工作的規范化、制度化提供了一定的依據，但是有的制度太陳舊，適應不了市場經濟的新情況；一些制度不完善，缺乏程序約束，出現了一些本可避免的漏洞。采購部門依仗自己的權利從自己可以得到回扣的公司購買產品，造成物資質量和服務跟不上，使得企業不能得到最大的效益。一些單位可能會有一定金額的自購產品，因此就覺得不需主管部門的同意可以擅自采購。因為購買的數量不大，對市場缺乏足全面的考證，就會造成重復建設、各自為陣的分散采購模式，形成“家家跑市場，戶戶搞采購”，很容易造成資源浪費。
（二）有的運作不規范、透明度不高，存在違規和腐敗現象
企業在進行招投標時大多采用邀請招標的形式，信息披露不規范，尚未建立起功能齊備、權威的信息渠道。由于需求品種多、數量大，所以企業是一個非常大的購買商。一方面它的不斷發展引起越來越多的供應商的關注，而采購部門卻常常因某些采購項目供應商較少，達不到法定的3家而發愁；另一方面許多供應商又為不能及時獲得采購信息錯失投標機會而懊悔。而且對怎樣挑選供應商，對供應商的要求都沒有明確的說明，使得一些供應商在下一次投標中仍然不能改進。
（三）重視物資的價格，輕視物資的質量和售后服務
因為資金有限或是來源不足，于是采購人員在物資采購中就將價格放在評價物資的首位，甚至將壓低物資的價格做為物資的采購唯一目的，而忽視物資的質量和售后服務。但是我們知道物資的質量是最重要的要素之一，也是物資采購的核心，應該是首要考慮的關鍵要素。
（四）有的專職采購人員專業化水平不高
隨著社會主義市場經濟的發展，采購也變為一種全新的、要求較高的職業。石化企業采購部門，對人員配備的專業素質考慮較少，或受人員編制的限制，采購人員大都來自后勤和其他管理崗位，絕大多數未經過系統化、專業化崗位或技能訓練，業務素質不高。由于人員配備不是很充足，導致采購人員工作繁忙，很少接受與采購相關的業務培訓；掌握的政策法規、招投標程序、合同鑒定、商業談判、市場調研及商品、工程、服務等方面的有關知識及專業技能不能滿足新形式下石化企業物資采購的要求。
三、石化企業物資采購對策
（一）制度要規范，機制要靈活
制度規范是保證采購公平、公正、公開的根本。石化企業物資采購運用政府采購的管理機制，對加強石化企業物資經費管理，嚴格執行預算，節約開支，提高資金使用率，遏制不正之風等均取得比較明顯的成效，得到廣大職工群眾的認可。物資采購招投標管理要有規范的制度，這些制度包括：單項或批量采購項目達到規定限額的，必須實行招標，并要有嚴格的招標投標程序和操作制度；必須持證開展采購招標；機構必須健全，一是建立健全領導機構，二是使用、采購、支付三職能部門要有明確的分工；聘請專家制度；建立健全專家庫、商品信息庫、供應商信息庫；招投標項目的款項支付必須附有完整的手續，才能予以支付。這樣做的目的在于預防采購招投標中的不正之風，以及預防規避招投標、虛假合同和“暗箱操作”，確保采購招投標制度的權威性、嚴肅性。
（二）設立專門機構對采購進行職業化管理
石化企業的物資采購，應實施專門物資采購機構牽頭，有關部門配合協作及使用單位參與的系統化運作，形成專門人員為主，技術人員、使用者為輔的采購隊伍。在企業領導下，形成評委決定的物資采購職業化管理和專兼結合的工作思路。專門機構要認真貫徹國家的政策與法規，規范企業采購的組織、制度、程序、辦法等，建立適應企業需要的采購體系；加大集中采購的力度，實施歸口管理加強物資采購管理部門的管理力度，負責企業各類物資的采購供應工作；發揮批量采購與零星分散采購的優勢，發揮集中與專業化采購的主渠道作用，為企業各項工作提供高效優質、及時供應的服務；維護企業利益和當事人利益，建立采購監控與責任機制；負責物資采購信息收集進而創造市場，提供咨詢服務；辦理物資采購中物資提運，辦理各種手續等業務。
（三）重視人才的使用與培養
實踐證明，物資采購招投標管理是一項艱苦細致的工作，如果沒有管理人員、業務人員的愛崗敬業，奉公守法，廉潔自律，高尚的職業道德和嫻熟的業務技能、管理知識、實踐經驗是無法做好這一項工作的。在人才的培養中，一定要對他們灌輸這樣的思想：節約成本固然重要，但更重要的是物資的質量，要形成質量最好，價格最低，服務最優的采購理念。而且，專業采購需要多方面的知識和技能，處理的人事也很復雜。所以要具有以下幾點素質：一是對石化企業各項工作和業務要了解和熱愛；二是有一定的文化知識，綜合素質較高，具備一定的技術水平，有靈活應變能力和經濟活動能力；三是有一定的人際關系處理能力；四是有高尚的職業道德，誠實、自律、勤政廉政。
關鍵詞：汽車租賃分公司;財務管理機制;組織架構
根據黨的十八屆三中全會關于全面深化改革的部署要求，為創新車輛管理方式，合理有效配置資源，汽車租賃公司擬建立非法人、非獨立核算的分支機構。其中非法人分支機構即沒有獨立的法人資格，非獨立核算主要是指沒有完整的會計憑證和會計賬簿體系，只記錄部分經濟業務的單位所進行的會計核算。實行非獨立核算的單位稱為非獨立核算單位，又稱報賬單位，它本身沒有資本，其財產物資由上級單位撥付，也沒有獨立的銀行賬戶，其一切收入均存入上級單位賬戶，一切支出也由上級單位審核支付。非獨立核算單位通常不設置會計機構，僅配備會計人員進行原始憑證的填制、審核、整理和匯總，以及實物明細賬的登記工作，不單獨編制預算和計算盈虧。
一、汽車租賃分公司財務設置及員工結構
（一）汽車租賃分公司財務設置
汽車租賃分公司是非法人、非獨立核算的機構。現如今，對于沒有設立獨立會計機構的分公司而言，其財務使用的是本部會計權利。總公司應該根據總體規劃，充分考慮到影響財務管理的各個因素，再結合分公司的實際經營模式進行預測，做出公司的整體預算，并且把這些預算量化分解到各個分公司。分公司需要按照總公司的要求，把預算分解落實到相應的經營項目以及相關的部門，并且要建立起相應的控制管理機制，實現季度財務結算報告的上報，并且要把預算的執行情況進行全面詳實的分析，根據出現的問題提出相應的決策，從而能幫助總公司更準確的做好下一年的預算。通過推行全面預算管理，公司各部門、各環節增強成本控制意識，強化成本的剛性約束，提高經濟運行質量。
（二）相關員工結構
從職稱的角度看，財務員工有初、中等級和無職稱等組成;從結構對財務員工進行分析，可分為正式員工、人才雇傭和實習生。就目前形式來說，汽車租賃公司會以軟件進行評測，沒有通過公司考核的人員不能進入財務系統進行賬目處理。并且為了讓工作圓滿實施，所雇傭的員工嚴禁使用自己身份去進行各種操縱。除此之外，就是汽車租賃分公司僅僅只有自己本部的業務，其核算業務少并且水平不高，像納稅、總賬管理、員工身份檔案保護等綜合性能強工作都沒有分配，因此公司應加強員工業務培訓，以提高公司的整體水平。
二、汽車租賃分公司財務管理模式、監督方法和管理目標
（一）“集權與分權”的工作模式
根據現實情況，為提升財務管理水平，汽車租賃公司采取“集權與分權”的結合模式，也可以說是財務部門具有管理資金和工作監察的職能，它是在資金由本部承擔基礎上所建立的。汽車租賃公司財務部門主要工作有公司效益分析、財務部的建章立制、會計核算、財務管理及預算支付等。由于《新企業會計準則》的存在，資金流動要透明化，并且建立相應制度，主要包括資金管理規定、銀行賬戶管理規定、財務的年度考核等等。以此同時，汽車租賃分公司會計工作內容主要是：第一，及時進行原始憑證的填制、審核、整理和匯總;第二，定期盤點固定資產，登記固定資產明細賬;第三、在貸款資金的回收與支出地監管下進行合理的概、預算支付款項和查看嚴謹的工作進度;第四，貫徹落實公司的各項財務體系制度和財務管理體系，并根據汽車租賃分公司的實際相關制度，對財務活動全過程實施有效的監督。
（二）“委派制”的監督方法
實施“委派制”，是基于管理人員不多、分公司較少的情況下，提高財務管理監督、改善管理思路的一種方法，但其受到本部管理，考核都應統一進行。其委派人員應定期或者不定期的受財務部和人力資源部的檢查，同時受到任職單位及財務部的監管，根據工作要求對人員進行職位調整或互換。工作內容主要是進行財務管理與會計核算;管理分公司的利潤;在貸款資金的回收與支出調度下進行合理的概、預算支付款項;為公司建立各項財務體系制度和財務管理體系。從《新企業會計準則》的要求上看，汽車租賃分公司應統一設置會計科目，對公司財務活動全過程實施有效的監督，使其得到很好的改善。委派人員主要負責的是財務人員的訓練與檢查其是否過關;公司年度工作財務的預算、結算和決算及實行與相關考試;汽車租賃分公司各類報表的匯總、合并及上報工作及內部控制及本部資金的使用定期或不定期對分公司的會計核算進行檢查、監督、指導。
（三）“成本控制”的管理目標
分公司財務是以成本控制為中心，其主要工作是進行會計基礎核算，科學的實施成本控制，促進改善經營管理。為了確保公司更加穩定發展，分公司財務應控制資金風險、確保資金安全，保證資金在一定范圍內使用;合理預測年度成本，監管資金的使用情況和按月計算財務費用;按要求上報各類數據，承擔內部檔案收集、內控管理等工作。為體現資金的透明化和標準化，分公司應合理預測并使用好、管理好資金，設立月度、年度審核，對工作先進行科學的成本預測，完善事前審批手續和資金支付流程，并嚴格遵守《合同法》、《新企業會計準則》、《會計法》和《預算法》，履行我國法律法規和方針政策，對會計核算要嚴謹，確保核算內容、范圍真實、完整、有效。
三、會計人員的工作分配與兼職設想
（一）會計人員工作職責分配
為了使會計人員進行有規律的分配，可以將出納、會計主管、各會計主事與內控負責設為一人，并兼會計核算工作。建議實行財務人員“委派制”，將財務人員的人事管理權納入公司本部管理，由公司統一考核任命上崗。
（二）會計人員配置和兼職設想
在有關總公司人員分配方面及當前核算業務的有關制度監管之下，要求財務科中最低員工分配應該大于5人，它是為了讓資金管理和核算工作更出色的體現出來。現實狀況中，由于財務員工十分缺少，會計機構就實行了會計兼職工作，實現總公司與分公司會計工作人員的共享，必要時可以建立自己的工作人員，以彌補崗位缺失狀況。
（三）會計人員從業要求
對于專業能力相當強的會計核算，要求公司盡可能培育出在各方面具有突出的、有一定管理才能和有專業性知識的人員。在汽車租賃分公司財務部的監督下，要求招聘時專業要對口，并且在日常工作中，為提高培訓有效性和增強員工的工作能力，公司應全力支持員工參加繼續教育培訓，以使員工不斷更新知識結構，為公司長遠發展保駕護航。
四、結語
在總分公司形式的管理架構下，應該要盡可能的明確總公司與分公司財務職責，充分發揮成本控制以及資金管理統籌平衡的作用。通過不斷地磨合與管理，實現提高總公司管理效率，減少管理成本，促進汽車租賃行業的更好發展。
參考文獻：
[1]朱建蕓.企業集團財務集中管理的幾點思考[J].金融經濟，2011（12）.
