時(shí)間：2023-08-06 10:45:50
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關(guān)鍵詞： 工程建設(shè)項(xiàng)目 項(xiàng)目管理
中圖分類號(hào)：E271文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
項(xiàng)目工程建設(shè)是我國(guó)重點(diǎn)項(xiàng)目之一，在維系經(jīng)濟(jì)發(fā)展、推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步中發(fā)揮著重要作用。但隨著時(shí)間的推移，工程建設(shè)項(xiàng)目管理中的一些問題不斷顯現(xiàn)出來(lái)，嚴(yán)重影響工程建設(shè)。要加強(qiáng)對(duì)具體建設(shè)項(xiàng)目的管理，細(xì)化具體管理細(xì)節(jié)，使工程建設(shè)項(xiàng)目管理內(nèi)容得到進(jìn)一步細(xì)化與發(fā)展，實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)項(xiàng)目最優(yōu)化管理。
一、影響工程建設(shè)項(xiàng)目管理的具體因素
1、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的挑戰(zhàn)
與傳統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目不同，在現(xiàn)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，工程建設(shè)項(xiàng)目受到更多的沖擊。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，原材料價(jià)格變動(dòng)、管理者觀念變化、相關(guān)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)都對(duì)建設(shè)項(xiàng)目管理產(chǎn)生嚴(yán)重的沖擊。價(jià)格波動(dòng)影響建筑成本、影響工程建筑項(xiàng)目成本管理；管理者觀念變動(dòng)影響工程建設(shè)；企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓縮工程建設(shè)項(xiàng)目具體施工過程等。現(xiàn)階段市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的挑戰(zhàn)已嚴(yán)重影響工程建設(shè)項(xiàng)目管理，原有的項(xiàng)目管理理念與價(jià)值體系已不能滿足現(xiàn)代建設(shè)項(xiàng)目管理的要求，管理者必須轉(zhuǎn)變管理模式。
2、自身制度存在缺陷
國(guó)家針對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目管理問題提出過明確標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)技術(shù)規(guī)范、成本控制等一系類管理行為提出明確的規(guī)定。但工程建設(shè)項(xiàng)目具體實(shí)施過程中，由于工程內(nèi)部缺乏具體施工條例，嚴(yán)重降低了相關(guān)政策法規(guī)的實(shí)施能力，導(dǎo)致各項(xiàng)資源分配不均，不能落實(shí)監(jiān)管責(zé)任與生產(chǎn)問題。在物資購(gòu)置、儲(chǔ)存環(huán)節(jié)，其中的問題更加明顯，嚴(yán)重影響工程建設(shè)項(xiàng)目管理。
二、加強(qiáng)工程建設(shè)項(xiàng)目管理的具體措施
1、完善管理制度
現(xiàn)階段工程項(xiàng)目管理主要分為三層次管理：質(zhì)量管理、安全管理與成本管理，完善管理制度必須緊緊圍繞上述三方面問題開展。在質(zhì)量管理中，可以組建專業(yè)監(jiān)督隊(duì)伍，不定期對(duì)施工過程、設(shè)備維護(hù)與管理、原材料儲(chǔ)存、設(shè)備使用等情況進(jìn)行監(jiān)督，指出其中不規(guī)范地方，并幫助其改正。安全管理的重點(diǎn)在于生產(chǎn)過程管理，在管理過程中，必須落實(shí)防護(hù)安全檢查制度，堅(jiān)決制止不規(guī)范佩戴安全設(shè)備就進(jìn)行施工的現(xiàn)象。針對(duì)部分技術(shù)性較強(qiáng)的崗位，要堅(jiān)持持證上崗，保證工作人員能合理使用施工設(shè)備。加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施管理，加大對(duì)員工宿舍、員工食堂的檢查力度，確保安全生產(chǎn)。成本管理要重視原材料管理與資源分配，保證原材料使用效率。
2、工程建設(shè)項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)管理
（1）原材料儲(chǔ)存管理
原材料儲(chǔ)存管理是工程建設(shè)項(xiàng)目施工管理中的重點(diǎn)。在施工現(xiàn)場(chǎng)，原材料擺放距離應(yīng)與施工道路保持8-10米的距離，保證原材料儲(chǔ)存不影響工程基本交通情況；在非作業(yè)期間，可以組織隊(duì)伍進(jìn)行“12小時(shí)管理”，對(duì)原材料進(jìn)行全面監(jiān)管；要注意原材料防水處理，在條件允許的情況下，可以建造簡(jiǎn)易的物資倉(cāng)庫(kù)。在雨水天氣中，要不定期的組織人手入庫(kù)檢查，保證原材料安全。
（2）設(shè)備檢測(cè)維修管理
施工設(shè)備管理是工程建設(shè)項(xiàng)目管理中不可缺少的一項(xiàng)，在現(xiàn)代，傳統(tǒng)設(shè)備檢測(cè)維修工作已經(jīng)不能滿足設(shè)備管理的需要，必須要采用一種新的檢測(cè)維修方式。
無(wú)損檢測(cè)技術(shù)能應(yīng)用于現(xiàn)代建筑施工中設(shè)備檢測(cè)工作。無(wú)損檢測(cè)技術(shù)有兩方面優(yōu)勢(shì)，一是對(duì)設(shè)備的適應(yīng)能力較強(qiáng)，適合大部分設(shè)備檢測(cè)工作，有效降低工程中檢測(cè)設(shè)備采購(gòu)成本；二是在檢測(cè)過程中，無(wú)損檢測(cè)技術(shù)適用于正在工作中的設(shè)備，降低檢測(cè)工作對(duì)設(shè)備運(yùn)行的影響，符合建筑工程中高強(qiáng)度工作的特點(diǎn)。
維修管理要注意對(duì)過程的控制。在維修過程中，要制定維修報(bào)表，詳細(xì)記錄整個(gè)維修過程。要記錄維修人員姓名、設(shè)備問題、設(shè)備維修時(shí)間、設(shè)備維修方式、維修所用的零件及零件型號(hào)、維修時(shí)間等，方便日后管理。
（3）員工生活管理
管理部門要不定期檢查員工宿舍，對(duì)員工宿舍中不合理現(xiàn)象提出改正。要重點(diǎn)檢查電線連接情況與員工宿舍規(guī)格，嚴(yán)禁出現(xiàn)亂接電線與宿舍員工數(shù)量過多的現(xiàn)象。嚴(yán)禁宿舍門口堆放雜物，保證通道暢通。
3、成本管理
成本管理主要分為顯性成本管理與隱性成本管理兩方面。在成本管理過程中，要注意對(duì)市場(chǎng)、人為因素的管理，使建筑成本符合最初工程設(shè)計(jì)。
（1）顯性成本管理
在顯性成本控制過程中，要注意市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)與其他方面成本管理。在市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)監(jiān)管過程中，要時(shí)刻注意供求變動(dòng)對(duì)原材料價(jià)格的影響，在條件允許的情況下，施工單位可以與原材料供應(yīng)商建立長(zhǎng)久原材料供應(yīng)機(jī)制，保證原材料安全。在成本管理中，要控制設(shè)備進(jìn)口渠道，重點(diǎn)監(jiān)控設(shè)備零部件進(jìn)口流程，嚴(yán)格審查零部件質(zhì)量；員工薪資發(fā)放要準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)確，并提前做好預(yù)算。
（2）隱性成本控制
隱性成本是影響企業(yè)成本的另一項(xiàng)因素。對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目而言，隱性成本控制主要包括企業(yè)員工控制、組織管理控制兩方面。在企業(yè)員工控制中，企業(yè)管理階層應(yīng)深入生產(chǎn)第一線，認(rèn)識(shí)到企業(yè)員工當(dāng)前所需以及員工對(duì)相關(guān)管理?xiàng)l例的態(tài)度，切實(shí)解決員工生產(chǎn)所需，降低人為因素對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的影響；在組織管理控制過程中，要注意生產(chǎn)組織控制，不斷為生產(chǎn)組織注入新的活力，重視員工調(diào)動(dòng)與員工職位變遷，增強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)動(dòng)能。
結(jié)束語(yǔ)
無(wú)論是任何形式的建筑工程,都肩負(fù)著社會(huì)責(zé)任,它在社會(huì)經(jīng)濟(jì)建設(shè)、社會(huì)秩序等方面具起著重要作用。加強(qiáng)工程建設(shè)項(xiàng)目管理工作,不僅是為了保證工程能達(dá)到最初的設(shè)計(jì)目標(biāo),也是建筑單位順應(yīng)時(shí)代潮流、改革建筑管理體系、完成改革的具體表現(xiàn)。在此過程中,建筑單位、相關(guān)人員和主管單位等都應(yīng)當(dāng)積極配合,努力從制度、人力資源、技術(shù)等多個(gè)方面入手, 構(gòu)建一個(gè)科學(xué)先進(jìn)的工程建筑項(xiàng)目管理體系，從多方面思考，最終實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)項(xiàng)目現(xiàn)代化管理。
參考文獻(xiàn)
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國(guó)外普遍采用PMC+EPC模式來(lái)開展大型石油工程建設(shè)項(xiàng)目，而其他規(guī)模的石油工程建設(shè)項(xiàng)目國(guó)內(nèi)外大致相似，而國(guó)外采用的PMC+EPC模式大概有以下幾種。
1.職能型PMC+EPC模式
這一模式闡述了PMC總承包商的職能，業(yè)主將整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)完全托付給PMC總承包商，由其監(jiān)督和管理全部事務(wù)，而業(yè)主對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的控制力則較弱，從而體現(xiàn)出PMC總承包商在整個(gè)過程中所承擔(dān)的責(zé)任重大。直至交工，PMC總承包商才完成其任務(wù)。
2.顧問型PMC+EPC模式
這一模式體現(xiàn)出PMC項(xiàng)目管理人員的輔助作用，他不需要承擔(dān)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展的責(zé)任，而是由業(yè)主對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理，PMC項(xiàng)目管理人員則提供咨詢服務(wù)，和為項(xiàng)目的建設(shè)提供好的建議，以使其達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
3.聯(lián)合項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)IPMT+EPC模式
這一模式是由業(yè)主與PMC項(xiàng)目管理人員共同對(duì)石油工程建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的監(jiān)督和管理，共同承擔(dān)起責(zé)任，也可以集思廣益，使管理模式更加健全。但是這樣也會(huì)造成一定的問題，比如說(shuō)，業(yè)主與PMC項(xiàng)目管理人員想法不統(tǒng)一導(dǎo)致難以決策，從而延誤項(xiàng)目建設(shè)的時(shí)長(zhǎng)。因此，任何模式都是有好有壞，關(guān)鍵看我們?cè)趺慈f(xié)調(diào)。國(guó)外石油工程建設(shè)項(xiàng)目之所以采用PMC+EPC模式，是因?yàn)楝F(xiàn)在石油工程建設(shè)項(xiàng)目規(guī)模越來(lái)越大，對(duì)專業(yè)管理人員的需求也越來(lái)越大，這樣不僅可以解決人員問題，而且可以提高項(xiàng)目的可行性與質(zhì)量。不僅如此，還可以降低項(xiàng)目所存在的風(fēng)險(xiǎn)，因此，這種模式將會(huì)越來(lái)越多的應(yīng)用到實(shí)際中去，優(yōu)化了石油工程建設(shè)項(xiàng)目的管理模式。
二、石油工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式的發(fā)展趨勢(shì)
通過歷年來(lái)國(guó)內(nèi)外采取的項(xiàng)目管理模式可以看出，各種管理模式各有特點(diǎn)，適用于不同的情況之下，根據(jù)我國(guó)國(guó)內(nèi)的情況，一般不會(huì)成立較大的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，鑒于此，則不需要業(yè)主投入很多專業(yè)人員進(jìn)行項(xiàng)目管理，所以一般會(huì)采用PMC模式或者IPMT模式進(jìn)行石油工程建設(shè)項(xiàng)目管理，這樣既可以防止人員浪費(fèi)，又可以保證建設(shè)項(xiàng)目高效進(jìn)行。并且隨著國(guó)內(nèi)項(xiàng)目建設(shè)管理水平的提高，EPC總承包模式成為未來(lái)中國(guó)石油工程建設(shè)項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢(shì)，使設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化，建立科學(xué)的管理體系。而國(guó)外的大型石油工程建設(shè)項(xiàng)目也適用于PMC+EPC模式，因此，PMC模式、EPC模式必將成為全球化的一種石油工程建設(shè)項(xiàng)目的管理模式，從而促進(jìn)石油工程建設(shè)項(xiàng)目的開展。
三、總結(jié)
一、業(yè)主在工程建設(shè)項(xiàng)目中的管理理念、管理內(nèi)容與管理策略
（一）業(yè)主在工程建設(shè)項(xiàng)目中的管理理念
業(yè)主的管理理念（或者思想）直接決定著其要采取的管理方案，對(duì)整個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目的管理工作起著統(tǒng)籌的作用。一般而言，業(yè)主會(huì)采用整體的管理理念和周期管理理念。前者是指業(yè)主從整體出發(fā)，對(duì)整個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)的管理；后者則是將整個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目作為一個(gè)壽命周期，協(xié)調(diào)各結(jié)構(gòu)層次之間的關(guān)系，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)高效管理的目的。
（二）業(yè)主在工程建設(shè)項(xiàng)目中的管理內(nèi)容
業(yè)主是整個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目的直接參與者，因此其管理內(nèi)容比較復(fù)雜，它涉及到三個(gè)階段和五個(gè)實(shí)務(wù)結(jié)構(gòu)內(nèi)容。具體而言：第一階段是工程建設(shè)項(xiàng)目策劃。它包括項(xiàng)目確定前的策劃和項(xiàng)目實(shí)施后的策劃。前者又分為構(gòu)想、定義、項(xiàng)目的可行性分析以及評(píng)估等幾個(gè)層次；后者則包括工程管理、融資、營(yíng)銷以及運(yùn)營(yíng)準(zhǔn)備等幾個(gè)方面的實(shí)施策劃；第二個(gè)階段是工程項(xiàng)目的實(shí)施。它包括采購(gòu)、勘察、設(shè)計(jì)、施工以及竣工驗(yàn)收等環(huán)節(jié)，同時(shí)還要進(jìn)行項(xiàng)目融資、項(xiàng)目營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)組織培訓(xùn)等內(nèi)容；第三個(gè)階段是收尾結(jié)算。它包括財(cái)務(wù)決算項(xiàng)目審計(jì)、項(xiàng)目驗(yàn)收權(quán)屬移交以及工程質(zhì)量保證和維修等方面的內(nèi)容。
（三）業(yè)主在工程建設(shè)項(xiàng)目中的管理策略
雖然業(yè)主會(huì)直接參與到工程建設(shè)項(xiàng)目之中，但業(yè)主卻不進(jìn)行具體的項(xiàng)目工作，因此，業(yè)主主要是從宏觀的層面上對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行戰(zhàn)略性管理。從實(shí)踐來(lái)看，業(yè)主對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的管理并不依賴于所謂的管理技術(shù)，他們需要考慮的更多問題是工程項(xiàng)目的前期規(guī)劃以及實(shí)施過程中的采購(gòu)管理。因此，相比之下，業(yè)主對(duì)該工程建設(shè)項(xiàng)目的相關(guān)利益者進(jìn)行有效地協(xié)調(diào)與溝通顯得更具現(xiàn)實(shí)意義。 對(duì)于業(yè)主而言，能否從宏觀的層面上加強(qiáng)各個(gè)環(huán)節(jié)的管理，進(jìn)而構(gòu)建一個(gè)有效地信息交流平臺(tái)，成為目前業(yè)主進(jìn)行工程建設(shè)項(xiàng)目管理的關(guān)鍵。
二、業(yè)主在工程建設(shè)項(xiàng)目管理中的正確角色定位
業(yè)主即工程項(xiàng)目的建設(shè)單位，他們是整個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目的主要參與者，因此，其在工程項(xiàng)目管理中一定要明確自己的角色定位，進(jìn)而正確、合理地運(yùn)用自身?yè)碛械臋?quán)利，最終為工程項(xiàng)目的建設(shè)順利進(jìn)行保駕護(hù)航。同時(shí)，基于以上對(duì)業(yè)主在工程建設(shè)項(xiàng)目中的管理理念、內(nèi)容和方法的分析，筆者認(rèn)為，業(yè)主（建設(shè)單位）要做好正確的角色定位，就必須從以下幾個(gè)方面進(jìn)行。
第一，業(yè)主是整個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目的管理核心。業(yè)主是工程建設(shè)項(xiàng)目的購(gòu)買者，他要對(duì)該工程建設(shè)項(xiàng)目的質(zhì)量和價(jià)格承擔(dān)責(zé)任。在實(shí)踐中，業(yè)主是通過合同管理的方式對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施管理的，它具體包括質(zhì)量管理、信息管理、物資管理、設(shè)備管理、安全管理、人力資源管理、費(fèi)用管理以及整個(gè)工程的建設(shè)進(jìn)程管理。業(yè)主是工程建設(shè)項(xiàng)目的投資者與風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者，因此業(yè)主是整個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目的管理核心。
第二，業(yè)主是整個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目的管理中樞。業(yè)主是整個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目管理流程的參與者和主要協(xié)調(diào)者，由于工程建設(shè)項(xiàng)目管理是一個(gè)涉及面非常廣的工作，因此，只有協(xié)調(diào)好各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)系才能保證工程項(xiàng)目建設(shè)的順利進(jìn)行。
第三，業(yè)主是整個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目的第一利益人。業(yè)主對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)程投資并擁有控制權(quán)，同時(shí)也對(duì)該項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量和投資風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)全部的責(zé)任，而這種責(zé)任是該工程建設(shè)項(xiàng)目的其他任何參與者所無(wú)法直接承擔(dān)的，從這一點(diǎn)來(lái)看，業(yè)主的角色定位應(yīng)該是第一利益人。
結(jié)語(yǔ)：總而言之，業(yè)主在工程建設(shè)項(xiàng)目中管理工作是一個(gè)比較繁瑣的系統(tǒng)工程，但卻關(guān)系到整個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目能否順利完成，因此，業(yè)主在工程建設(shè)項(xiàng)目管理中的自身角色定位是否準(zhǔn)確顯得至關(guān)重要。
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【關(guān)鍵詞】電力工程建設(shè);項(xiàng)目管理;“1241”管理模式
【 abstract 】 power engineering project management is mainly to the project safety, quality, time limit, investment management. According to the years of project management experience, with present power engineering project characteristics, and concludes that the electric power construction and project management "1241" management mode, this paper expounds the power engineering project from orientation, engineering management coordination and control and engineering investment within one year after the construction project management. From power engineering project management point of view, and connecting with the work practice of safety, quality, time limit, investment four aspects to the constructive measures proposed management, so as to improve the project management efficiency.
【 keywords 】 power engineering construction; Project management; "1241" management mode
中圖分類號(hào)：TL372+.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：
工程建設(shè)項(xiàng)目管理的主要職能是指為保證項(xiàng)目在規(guī)劃、可行性研究、地質(zhì)勘探、設(shè)計(jì)、征地、采購(gòu)、施工、安裝調(diào)試、投產(chǎn)后消缺等各個(gè)環(huán)節(jié)的順利進(jìn)行，圍繞“安全、質(zhì)量、工期、投資”控制目標(biāo)，在項(xiàng)目集成管理、范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購(gòu)管理等方面所做的各項(xiàng)工作。現(xiàn)根據(jù)筆者多年的工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，就從“一個(gè)目標(biāo)、二個(gè)協(xié)調(diào)、四個(gè)控制和一個(gè)投產(chǎn)后消缺”這幾方面闡述電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理。
一、一個(gè)目標(biāo)
工程建設(shè)項(xiàng)目管理是從建設(shè)項(xiàng)目規(guī)劃開始的，但從工程項(xiàng)目施工管理的角度上看，是從建設(shè)單位下達(dá)建設(shè)任務(wù)開始的，一個(gè)建設(shè)任務(wù)的建設(shè)目標(biāo)就是工程建設(shè)項(xiàng)目管理的最終目的，這個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目的目標(biāo)是達(dá)標(biāo)投產(chǎn)、精品工程或是取得魯班獎(jiǎng)，是整個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目的源頭，因?yàn)楦鶕?jù)目標(biāo)的不同，所要求的工程質(zhì)量、工程投資和安全投入均不一樣，所以一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目的目標(biāo)決定了這個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目全部投資。如何科學(xué)、合理地確定這個(gè)目標(biāo)，是工程建設(shè)項(xiàng)目在規(guī)劃、可行性研究、地質(zhì)勘探、設(shè)計(jì)及征地等方面進(jìn)行綜合性技經(jīng)比較而確定的，這個(gè)決策目標(biāo)的出臺(tái)決定了以后工程建設(shè)管理的模式，是工程建設(shè)管理的源頭。
二、二個(gè)協(xié)調(diào)
工程建設(shè)項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)管理職能需要通過各種管理活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，而協(xié)調(diào)管理職能的實(shí)現(xiàn)是由各項(xiàng)管理活動(dòng)中所蘊(yùn)含的協(xié)調(diào)管理機(jī)制決定的。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化建設(shè)以及專業(yè)化分工的深人發(fā)展，現(xiàn)代工程項(xiàng)目越來(lái)越趨向大型化、復(fù)雜化，項(xiàng)目的參與方也由原來(lái)的少數(shù)幾家上升到成百上千家，由于涉及到的項(xiàng)目利益相關(guān)者數(shù)目眾多，致使項(xiàng)目的管理工作非常繁雜。
1．內(nèi)部協(xié)調(diào)。根據(jù)電力系統(tǒng)的現(xiàn)狀，現(xiàn)行電力系統(tǒng)的管理模式為金字塔形管理模式，一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)任務(wù)一但下達(dá)，工程建設(shè)目標(biāo)隨即確定。而從資金的下?lián)堋⒋笮驮O(shè)備的采購(gòu)、調(diào)度命名、工程進(jìn)度的報(bào)告、投產(chǎn)準(zhǔn)備和投產(chǎn)驗(yàn)收等需要公司系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)職能部門的協(xié)調(diào)和配合，而各職能部門在公司決策層領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)下，能積極配合相關(guān)工作。
2．外部協(xié)調(diào)。由于外部協(xié)調(diào)涉及的范圍廣和人員復(fù)雜，協(xié)調(diào)的難度較大，是整個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目管理的重點(diǎn)，有些工程就因?yàn)閰f(xié)調(diào)不力或者沒有到位，產(chǎn)生互相推諉、互相指責(zé)的情況，特別有些關(guān)乎自己的切身利益時(shí)，沒有站在整個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目管理的角度考慮，為了個(gè)別部門的利益造成工期延誤、工程質(zhì)量馬虎甚至產(chǎn)生不必要的工程投資增大等等情況，所以工程建設(shè)項(xiàng)目管理的一個(gè)重要任務(wù)就是加強(qiáng)工程協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理。一是工程建設(shè)項(xiàng)目全過程中的協(xié)調(diào)管理機(jī)制，它是事先的主動(dòng)型的制度設(shè)計(jì)與安排。另一部分是工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施過程中各種協(xié)調(diào)管理機(jī)制的具體運(yùn)行，可以用于指導(dǎo)工程建設(shè)項(xiàng)目協(xié)調(diào)管理活動(dòng)，也可以為解決工程建設(shè)項(xiàng)目運(yùn)行過程中各參與方之間矛盾與沖突而做出規(guī)則的安排，并使之程序化與規(guī)則化以不斷地補(bǔ)充和完善工程項(xiàng)目協(xié)調(diào)管理機(jī)制。
三、四個(gè)控制
工程建設(shè)項(xiàng)目管理的基本任務(wù)是進(jìn)行施工項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和投資目標(biāo)控制，如何有效地進(jìn)行投資、安全、進(jìn)度和質(zhì)量控制，是整個(gè)個(gè)工程式建設(shè)項(xiàng)目能否達(dá)到建設(shè)目標(biāo)的重要保障。
1．投資控制。近年來(lái)，我國(guó)電力建設(shè)飛速發(fā)展，有力地促進(jìn)了國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但是，由于原材料、勞動(dòng)力成本上漲，導(dǎo)致電力工程造價(jià)上漲也很快，這將在一定程度上影響電力建設(shè)的健康發(fā)展，對(duì)此必須高度重視，就電力工程項(xiàng)目投資方面，談?wù)勅绾螄?yán)格控制電力工程造價(jià)。
1．1投資前，對(duì)電力工程項(xiàng)目的可行性進(jìn)行詳細(xì)研究。電力工程項(xiàng)目的決策依據(jù)是可行性研究，不僅要分析評(píng)價(jià)項(xiàng)目是否可行，更重要的是對(duì)方案進(jìn)行優(yōu)化論證，并要有一定的深度和細(xì)度。因此，決策階段應(yīng)保證投資估算的準(zhǔn)確性在規(guī)定的范圍內(nèi)。在電力建設(shè)項(xiàng)目投資決策階段，項(xiàng)目的各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)決策，對(duì)建設(shè)工程造價(jià)和項(xiàng)目建成后的經(jīng)濟(jì)效益，有著決定性的影響，因此，投資決策階段是控制工程造價(jià)的重要階段。
【關(guān)鍵詞】電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理“1241”管理模式
中圖分類號(hào)： F407.61 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
工程建設(shè)項(xiàng)目管理的主要職能是指為保證項(xiàng)目在規(guī)劃、可行性研究、地質(zhì)勘探、設(shè)計(jì)、征地、采購(gòu)、施工、安裝調(diào)試、投產(chǎn)后消缺等各個(gè)環(huán)節(jié)的順利進(jìn)行，圍繞“安全、質(zhì)量、工期、投資”控制目標(biāo)，在項(xiàng)目集成管理、范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購(gòu)管理等方面所做的各項(xiàng)工作。現(xiàn)根據(jù)筆者多年的工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，就從“一個(gè)目標(biāo)、二個(gè)協(xié)調(diào)、四個(gè)控制和一個(gè)投產(chǎn)后消缺”這幾方面闡述電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理。
一、一個(gè)目標(biāo)
工程建設(shè)項(xiàng)目管理是從建設(shè)項(xiàng)目規(guī)劃開始的，但從工程項(xiàng)目施工管理的角度上看，是從建設(shè)單位下達(dá)建設(shè)任務(wù)開始的，一個(gè)建設(shè)任務(wù)的建設(shè)目標(biāo)就是工程建設(shè)項(xiàng)目管理的最終目的，這個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目的目標(biāo)是達(dá)標(biāo)投產(chǎn)、精品工程或是取得魯班獎(jiǎng)，是整個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目的源頭，因?yàn)楦鶕?jù)目標(biāo)的不同，所要求的工程質(zhì)量、工程投資和安全投入均不一樣，所以一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目的目標(biāo)決定了這個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目全部投資。如何科學(xué)、合理地確定這個(gè)目標(biāo)，是工程建設(shè)項(xiàng)目在規(guī)劃、可行性研究、地質(zhì)勘探、設(shè)計(jì)及征地等方面進(jìn)行綜合性技經(jīng)比較而確定的，這個(gè)決策目標(biāo)的出臺(tái)決定了以后工程建設(shè)管理的模式，是工程建設(shè)管理的源頭。
二、二個(gè)協(xié)調(diào)
工程建設(shè)項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)管理職能需要通過各種管理活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，而協(xié)調(diào)管理職能的實(shí)現(xiàn)是由各項(xiàng)管理活動(dòng)中所蘊(yùn)含的協(xié)調(diào)管理機(jī)制決定的。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化建設(shè)以及專業(yè)化分工的深人發(fā)展，現(xiàn)代工程項(xiàng)目越來(lái)越趨向大型化、復(fù)雜化，項(xiàng)目的參與方也由原來(lái)的少數(shù)幾家上升到成百上千家，由于涉及到的項(xiàng)目利益相關(guān)者數(shù)目眾多，致使項(xiàng)目的管理工作非常繁雜。
工程建設(shè)項(xiàng)目的目標(biāo)確定以后，就要進(jìn)行下一步的工作，包括工程建設(shè)項(xiàng)目規(guī)劃、可行性研究、選址、地質(zhì)勘探、征地、項(xiàng)目報(bào)批、采購(gòu)和施工等等方面的工作，需要大量的協(xié)調(diào)工作。針對(duì)電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理的特殊性，協(xié)調(diào)工作分為內(nèi)部協(xié)調(diào)和外部協(xié)調(diào)。
1．內(nèi)部協(xié)調(diào)。根據(jù)電力系統(tǒng)的現(xiàn)狀，現(xiàn)行電力系統(tǒng)的管理模式為金字塔形管理模式，一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)任務(wù)一但下達(dá)，工程建設(shè)目標(biāo)隨即確定。而從資金的下?lián)堋⒋笮驮O(shè)備的采購(gòu)、調(diào)度命名、工程進(jìn)度的報(bào)告、投產(chǎn)準(zhǔn)備和投產(chǎn)驗(yàn)收等需要公司系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)職能部門的協(xié)調(diào)和配合，而各職能部門在公司決策層領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)下，能積極配合相關(guān)工作。
2．外部協(xié)調(diào)。由于外部協(xié)調(diào)涉及的范圍廣和人員復(fù)雜，協(xié)調(diào)的難度較大，是整個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目管理的重點(diǎn)，有些工程就因?yàn)閰f(xié)調(diào)不力或者沒有到位，產(chǎn)生互相推諉、互相指責(zé)的情況，特別有些關(guān)乎自己的切身利益時(shí)，沒有站在整個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目管理的角度考慮，為了個(gè)別部門的利益造成工期延誤、工程質(zhì)量馬虎甚至產(chǎn)生不必要的工程投資增大等等情況，所以工程建設(shè)項(xiàng)目管理的一個(gè)重要任務(wù)就是加強(qiáng)工程協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理。一是工程建設(shè)項(xiàng)目全過程中的協(xié)調(diào)管理機(jī)制，它是事先的主動(dòng)型的制度設(shè)計(jì)與安排。另一部分是工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施過程中各種協(xié)調(diào)管理機(jī)制的具體運(yùn)行，可以用于指導(dǎo)工程建設(shè)項(xiàng)目協(xié)調(diào)管理活動(dòng)，也可以為解決工程建設(shè)項(xiàng)目運(yùn)行過程中各參與方之間矛盾與沖突而做出規(guī)則的安排，并使之程序化與規(guī)則化以不斷地補(bǔ)充和完善工程項(xiàng)目協(xié)調(diào)管理機(jī)制。完善的協(xié)調(diào)管理機(jī)制，不僅可以確保工程項(xiàng)目建設(shè)的協(xié)調(diào)管理活動(dòng)更加規(guī)范化、制度化，而且還能提高工程項(xiàng)目組織的工作效率和敏捷度，降低了由于協(xié)調(diào)管理困難而導(dǎo)致的諸多風(fēng)險(xiǎn)。
三、四個(gè)控制
工程建設(shè)項(xiàng)目管理的基本任務(wù)是進(jìn)行施工項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和投資目標(biāo)控制，如何有效地進(jìn)行投資、安全、進(jìn)度和質(zhì)量控制，是整個(gè)個(gè)工程式建設(shè)項(xiàng)目能否達(dá)到建設(shè)目標(biāo)的重要保障。
1．投資控制。近年來(lái)，我國(guó)電力建設(shè)飛速發(fā)展，有力地促進(jìn)了國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但是，由于原材料、勞動(dòng)力成本上漲，導(dǎo)致電力工程造價(jià)上漲也很快，這將在一定程度上影響電力建設(shè)的健康發(fā)展，對(duì)此必須高度重視，就電力工程項(xiàng)目投資方面，談?wù)勅绾螄?yán)格控制電力工程造價(jià)。
1．1投資前，對(duì)電力工程項(xiàng)目的可行性進(jìn)行詳細(xì)研究。電力工程項(xiàng)目的決策依據(jù)是可行性研究，不僅要分析評(píng)價(jià)項(xiàng)目是否可行，更重要的是對(duì)方案進(jìn)行優(yōu)化論證，并要有一定的深度和細(xì)度。因此，決策階段應(yīng)保證投資估算的準(zhǔn)確性在規(guī)定的范圍內(nèi)。在電力建設(shè)項(xiàng)目投資決策階段，項(xiàng)目的各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)決策，對(duì)建設(shè)工程造價(jià)和項(xiàng)目建成后的經(jīng)濟(jì)效益，有著決定性的影響，因此，投資決策階段是控制工程造價(jià)的重要階段。可行性研究報(bào)告要進(jìn)行多個(gè)廠址建設(shè)方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，選擇技術(shù)上可行、經(jīng)濟(jì)上合理的建設(shè)方案。電力工程項(xiàng)目可行性研究報(bào)告要做到詳盡科學(xué)、事實(shí)求是。
1．2對(duì)電力工程項(xiàng)目進(jìn)行投資估算。投資估算是指確定可行性研究階段工程總投資的限額。投資估算必須準(zhǔn)確且能滿足限額設(shè)計(jì)和控制概算的要求。在電力工程項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的基礎(chǔ)上，認(rèn)真地編制項(xiàng)目投資估算，投資估算要全面準(zhǔn)確，既要打足投資，又要避免高估冒算，真正起到在項(xiàng)目建設(shè)中控制工程總投資的作用，也為電力工程建設(shè)的決策提供可靠的依據(jù)。
1．3加強(qiáng)施工期間的管理。工程建設(shè)項(xiàng)目一旦進(jìn)入施工階段，工程投資就已確定，此時(shí)，能否嚴(yán)格地按照本工程建設(shè)項(xiàng)目的預(yù)算進(jìn)行控制就顯得特別重要了。具體方法以施工圖預(yù)算控制成本支出，實(shí)行“以收定支”或者叫“量入為出”，即嚴(yán)格按施工圖預(yù)算分別控制人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)。特別是材料費(fèi)，項(xiàng)目部材料管理人員要經(jīng)常關(guān)注材料市場(chǎng)價(jià)格的變動(dòng)，并積累系統(tǒng)翔實(shí)的市場(chǎng)信息，如遇材料價(jià)格大幅上漲，可在工程概算里適當(dāng)調(diào)整進(jìn)行補(bǔ)貼。在施工過程中，如遇工程變更或改變施工方法，應(yīng)由預(yù)算員對(duì)施工預(yù)算作統(tǒng)一調(diào)整和補(bǔ)充，經(jīng)工程管理人員上報(bào)投資方批準(zhǔn)后執(zhí)行，其他人不得任意修改施工預(yù)算或故意不執(zhí)行施工預(yù)算。
2．質(zhì)量控制。質(zhì)量關(guān)系到企業(yè)的生存，電力工程建設(shè)項(xiàng)目的“產(chǎn)品”是發(fā)電廠、變電站和輸電線路。發(fā)電廠和變電站是龐大的生產(chǎn)系統(tǒng)和變電系統(tǒng)，它的整體質(zhì)量要求一絲不茍。一個(gè)閥門滲漏，一顆螺絲松動(dòng)，一個(gè)控制回路線松動(dòng)就會(huì)導(dǎo)致停機(jī)、停爐、停變壓器，給發(fā)電廠和電力系統(tǒng)造成巨大經(jīng)濟(jì)損失及社會(huì)影響。所以選擇作風(fēng)硬、技術(shù)高、質(zhì)量工藝精湛、能創(chuàng)造精品電力工程的施工隊(duì)伍，是保證電廠安全運(yùn)行及提高經(jīng)濟(jì)效益的硬件。有了硬件的基礎(chǔ)后，對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量進(jìn)行控制和監(jiān)督也是起著至關(guān)重要的作用。具體而言，對(duì)電力工程項(xiàng)目質(zhì)量管理的具體措施有：
2．1對(duì)電力工程項(xiàng)目承包商質(zhì)量保證體系進(jìn)行審查確認(rèn)。重點(diǎn)在于檢查承包商是否已建立質(zhì)量保證體系，質(zhì)量保證體系是否經(jīng)認(rèn)證單位認(rèn)證，是否制定了明確的質(zhì)量目標(biāo)和計(jì)劃及質(zhì)量保證體系是否行之有效等。
2．2對(duì)電力工程材料的質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格控制。檢查承包商是否根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙的規(guī)定和合同的要求制定了材料檢驗(yàn)和檢查制度并在實(shí)際工作中嚴(yán)格對(duì)材料的采購(gòu)訂貨、材料的進(jìn)場(chǎng)和材料的使用進(jìn)行質(zhì)量控制。
2．3對(duì)電力生產(chǎn)設(shè)備的質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)。從設(shè)備方面看，電力工程項(xiàng)目涉及了從汽輪機(jī)、水輪機(jī)、鍋爐、變壓器、發(fā)電機(jī)到相關(guān)的輔助設(shè)備，從現(xiàn)場(chǎng)的儀器儀表到控制室內(nèi)的集散控制系統(tǒng)等數(shù)百種相關(guān)的技術(shù)設(shè)備。對(duì)生產(chǎn)設(shè)備采購(gòu)訂貨的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設(shè)備加工制作的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設(shè)備組裝調(diào)試的質(zhì)量控制以及形成的生產(chǎn)能力的保證率等各個(gè)環(huán)節(jié)要采用問責(zé)制度，進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)。
3．安全控制。電力工程建設(shè)項(xiàng)目安全管理是指項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)電力工程施工項(xiàng)目安全生產(chǎn)進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和監(jiān)控的一系列活動(dòng)。從而保證施工中的人身安全、設(shè)備安全、結(jié)構(gòu)安全、財(cái)產(chǎn)安全和適宜的施工環(huán)境。電力工程項(xiàng)目安全管理工作，不是貼標(biāo)語(yǔ)、開會(huì)動(dòng)員就能解決的問題。安全施工是電力企業(yè)的生命線，也是保證我國(guó)廣大人民群眾家庭生活幸福、構(gòu)建和諧社會(huì)的基本前提，具體措施是：
3．1督促施工單位開展崗前安全培訓(xùn)。檢查施工單位要對(duì)進(jìn)入電力工程項(xiàng)目部的所有施工人員進(jìn)行安全教育和安全考核。對(duì)進(jìn)入項(xiàng)目部的所有施工人員進(jìn)行安全教育。對(duì)參與電力工程項(xiàng)目建設(shè)的老職工、新學(xué)員，都要進(jìn)行安全考核，考核合格后方能上崗。并要求各專業(yè)施工隊(duì)針對(duì)電力工程特點(diǎn)，分析工程的危險(xiǎn)點(diǎn)、危險(xiǎn)源，做好防護(hù)措施，并將此作為向職工進(jìn)行安全交底的主要內(nèi)容，在作業(yè)面做出明顯標(biāo)志，警示施工人員。
3．2強(qiáng)化安全監(jiān)察工作。協(xié)調(diào)安監(jiān)部門及安監(jiān)人員加大日常安全監(jiān)察力度，對(duì)發(fā)現(xiàn)的隱患及時(shí)通報(bào)，落實(shí)責(zé)任。同時(shí)，要保證安全措施費(fèi)用及時(shí)撥付和加大安全措施的投入，做好安全防護(hù)，為施工人員提供良好的安全施工環(huán)境。
3．3督察施工單位嚴(yán)肅執(zhí)行各專業(yè)施工隊(duì)的站班交底工作。對(duì)重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必須簽字。堅(jiān)持開展各專業(yè)施工隊(duì)的安全學(xué)習(xí)活動(dòng)，讓職工深入學(xué)習(xí)安全管理規(guī)定及制度，學(xué)習(xí)事故案例，使每個(gè)職工始終牢記安全、保證安全，確保施工組織順利進(jìn)行。
4．進(jìn)度控制。電力工程項(xiàng)目進(jìn)度控制，主要是對(duì)工程實(shí)施階段的工作內(nèi)容、順序、持續(xù)時(shí)間等進(jìn)行計(jì)劃并付諸實(shí)施，在計(jì)劃實(shí)施過程中經(jīng)常檢查實(shí)際進(jìn)度是否按計(jì)劃進(jìn)行，一旦發(fā)現(xiàn)有偏差出現(xiàn)，應(yīng)在分析偏差產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上采取有效措施排除障礙或調(diào)整、修改原進(jìn)度計(jì)劃后再付諸實(shí)施，如此循環(huán)，直至工程項(xiàng)目竣工、交付使用的過程。在目前組成的各個(gè)階段又包含了各階段所需要完成的任務(wù)和達(dá)到的目標(biāo)，要找影響電力工程項(xiàng)目工期的原因，首先必須對(duì)項(xiàng)目各階段所包含的任務(wù)進(jìn)行分解，明確任務(wù)的性質(zhì)以及任務(wù)間的相互關(guān)系，分析阻礙任務(wù)順利完成的原因，找出制約任務(wù)進(jìn)度的瓶頸，從而發(fā)現(xiàn)影響電力工程項(xiàng)目工期的因素。具體而言，影響電力工程項(xiàng)目進(jìn)度的因素很多，包括人為、材料設(shè)備、技術(shù)、資金、工程水文地址、氣象、環(huán)境等因素 ，針對(duì)這些因素，作以下工作：
4．1制定科學(xué)合理的電力工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。在制定計(jì)劃的過程中，要求計(jì)劃制定者對(duì)工程項(xiàng)目的資源情況、資金情況、人員情況等進(jìn)行綜合、全面、系統(tǒng)地了解，明確所需的資源情況和具體的條件限制，對(duì)由項(xiàng)目工期的估算與項(xiàng)目相關(guān)工作的依賴關(guān)系進(jìn)行綜合計(jì)算后出現(xiàn)的不一致和沖突給予解決，并標(biāo)示出關(guān)鍵的工作。
4．2對(duì)電力工程項(xiàng)目工期進(jìn)行緊密跟蹤，嚴(yán)格控制。要確保電力工程項(xiàng)目如期完成，光有完美的計(jì)劃是不夠的，必須嚴(yán)格地對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行有效地控制。采用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)和項(xiàng)目管理軟件控制項(xiàng)目的進(jìn)度，與基準(zhǔn)進(jìn)度相比較，或按照設(shè)定的關(guān)鍵點(diǎn)、里程碑檢查和評(píng)審項(xiàng)目的進(jìn)展情況，優(yōu)化項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保當(dāng)與時(shí)間和可用資源有關(guān)的要素（如范圍、目標(biāo)、約束條件）發(fā)生變化時(shí)采取適當(dāng)?shù)拇胧┐_保項(xiàng)目計(jì)劃的進(jìn)展。同時(shí)應(yīng)該對(duì)進(jìn)度評(píng)審結(jié)果進(jìn)行及時(shí)地分析，以便確定項(xiàng)目進(jìn)度變化和預(yù)測(cè)發(fā)展趨勢(shì)，并制定相應(yīng)的對(duì)策。施工階段進(jìn)度控制的主要內(nèi)容包括了事前、事中和事后控制。
四、一個(gè)消缺
電力建設(shè)工程投產(chǎn)后，建設(shè)工程項(xiàng)目管理并未結(jié)束，其后續(xù)工作多為設(shè)備廠家售后服務(wù)協(xié)調(diào)和施工單位消缺，因?yàn)殡娏ο到y(tǒng)內(nèi)規(guī)定，工程建設(shè)項(xiàng)目投產(chǎn)后一年內(nèi)的所有設(shè)備故障均為工程建設(shè)項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)處理，這是電力建設(shè)工程項(xiàng)目管理的一大特色。為此，消缺工作就是協(xié)調(diào)工作的延續(xù)，此時(shí)大部分設(shè)備款項(xiàng)已支付，售后服務(wù)推諉較多，而且已投運(yùn)設(shè)備處理運(yùn)行狀態(tài)，廠家協(xié)調(diào)、施工單位協(xié)調(diào)和停電協(xié)調(diào)均較困難。此時(shí)合理地使用質(zhì)量保證金是這個(gè)工作決定性因素，如何有計(jì)劃地進(jìn)行消缺也體現(xiàn)了管理者水平，具體建議如下：
1．準(zhǔn)確把握故障點(diǎn)，避免施工單位和廠家服務(wù)人員重復(fù)往返。
2．消缺工作盡量一次性完成，避免重復(fù)停電。
3．消缺工作中的外協(xié)人員的安全管理要合適，避免發(fā)生因不熟悉電力系統(tǒng)而出現(xiàn)的安全事故。
五、結(jié)語(yǔ)
電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它點(diǎn)多面廣，不但需要決策層的重視和支持，而且需要系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)部門、設(shè)計(jì)單位、施工單位、設(shè)備廠家和政府的相關(guān)部門的積極配合、協(xié)調(diào)。本人就電力工程建設(shè)項(xiàng)目的目標(biāo)、施工管理和投產(chǎn)后一年內(nèi)的消缺管理作了簡(jiǎn)要的闡述，希望能在電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理上有所裨益。
參考文獻(xiàn)：
【關(guān)鍵詞】電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理“1241”管理模式
中圖分類號(hào)：F407文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
工程建設(shè)項(xiàng)目管理的主要職能是指為保證項(xiàng)目在規(guī)劃、可行性研究、地質(zhì)勘探、設(shè)計(jì)、征地、采購(gòu)、施工、安裝調(diào)試、投產(chǎn)后消缺等各個(gè)環(huán)節(jié)的順利進(jìn)行，圍繞“安全、質(zhì)量、工期、投資”控制目標(biāo)，在項(xiàng)目集成管理、范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購(gòu)管理等方面所做的各項(xiàng)工作。現(xiàn)根據(jù)筆者多年的工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，就從“一個(gè)目標(biāo)、二個(gè)協(xié)調(diào)、四個(gè)控制和一個(gè)投產(chǎn)后消缺”這幾方面闡述電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理。
一、一個(gè)目標(biāo)
工程建設(shè)項(xiàng)目管理是從建設(shè)項(xiàng)目規(guī)劃開始的，但從工程項(xiàng)目施工管理的角度上看，是從建設(shè)單位下達(dá)建設(shè)任務(wù)開始的，一個(gè)建設(shè)任務(wù)的建設(shè)目標(biāo)就是工程建設(shè)項(xiàng)目管理的最終目的，這個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目的目標(biāo)是達(dá)標(biāo)投產(chǎn)、精品工程或是取得魯班獎(jiǎng)，是整個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目的源頭，因?yàn)楦鶕?jù)目標(biāo)的不同，所要求的工程質(zhì)量、工程投資和安全投入均不一樣，所以一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目的目標(biāo)決定了這個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目全部投資。如何科學(xué)、合理地確定這個(gè)目標(biāo)，是工程建設(shè)項(xiàng)目在規(guī)劃、可行性研究、地質(zhì)勘探、設(shè)計(jì)及征地等方面進(jìn)行綜合性技經(jīng)比較而確定的，這個(gè)決策目標(biāo)的出臺(tái)決定了以后工程建設(shè)管理的模式，是工程建設(shè)管理的源頭。
二、二個(gè)協(xié)調(diào)
工程建設(shè)項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)管理職能需要通過各種管理活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，而協(xié)調(diào)管理職能的實(shí)現(xiàn)是由各項(xiàng)管理活動(dòng)中所蘊(yùn)含的協(xié)調(diào)管理機(jī)制決定的。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化建設(shè)以及專業(yè)化分工的深人發(fā)展，現(xiàn)代工程項(xiàng)目越來(lái)越趨向大型化、復(fù)雜化，項(xiàng)目的參與方也由原來(lái)的少數(shù)幾家上升到成百上千家，由于涉及到的項(xiàng)目利益相關(guān)者數(shù)目眾多，致使項(xiàng)目的管理工作非常繁雜。
工程建設(shè)項(xiàng)目的目標(biāo)確定以后，就要進(jìn)行下一步的工作，包括工程建設(shè)項(xiàng)目規(guī)劃、可行性研究、選址、地質(zhì)勘探、征地、項(xiàng)目報(bào)批、采購(gòu)和施工等等方面的工作，需要大量的協(xié)調(diào)工作。針對(duì)電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理的特殊性，協(xié)調(diào)工作分為內(nèi)部協(xié)調(diào)和外部協(xié)調(diào)。
1．內(nèi)部協(xié)調(diào)。根據(jù)電力系統(tǒng)的現(xiàn)狀，現(xiàn)行電力系統(tǒng)的管理模式為金字塔形管理模式，一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)任務(wù)一但下達(dá)，工程建設(shè)目標(biāo)隨即確定。而從資金的下?lián)堋⒋笮驮O(shè)備的采購(gòu)、調(diào)度命名、工程進(jìn)度的報(bào)告、投產(chǎn)準(zhǔn)備和投產(chǎn)驗(yàn)收等需要公司系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)職能部門的協(xié)調(diào)和配合，而各職能部門在公司決策層領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)下，能積極配合相關(guān)工作。
2．外部協(xié)調(diào)。由于外部協(xié)調(diào)涉及的范圍廣和人員復(fù)雜，協(xié)調(diào)的難度較大，是整個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目管理的重點(diǎn)，有些工程就因?yàn)閰f(xié)調(diào)不力或者沒有到位，產(chǎn)生互相推諉、互相指責(zé)的情況，特別有些關(guān)乎自己的切身利益時(shí)，沒有站在整個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目管理的角度考慮，為了個(gè)別部門的利益造成工期延誤、工程質(zhì)量馬虎甚至產(chǎn)生不必要的工程投資增大等等情況，所以工程建設(shè)項(xiàng)目管理的一個(gè)重要任務(wù)就是加強(qiáng)工程協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理。一是工程建設(shè)項(xiàng)目全過程中的協(xié)調(diào)管理機(jī)制，它是事先的主動(dòng)型的制度設(shè)計(jì)與安排。另一部分是工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施過程中各種協(xié)調(diào)管理機(jī)制的具體運(yùn)行，可以用于指導(dǎo)工程建設(shè)項(xiàng)目協(xié)調(diào)管理活動(dòng)，也可以為解決工程建設(shè)項(xiàng)目運(yùn)行過程中各參與方之間矛盾與沖突而做出規(guī)則的安排，并使之程序化與規(guī)則化以不斷地補(bǔ)充和完善工程項(xiàng)目協(xié)調(diào)管理機(jī)制。完善的協(xié)調(diào)管理機(jī)制，不僅可以確保工程項(xiàng)目建設(shè)的協(xié)調(diào)管理活動(dòng)更加規(guī)范化、制度化，而且還能提高工程項(xiàng)目組織的工作效率和敏捷度，降低了由于協(xié)調(diào)管理困難而導(dǎo)致的諸多風(fēng)險(xiǎn)。
三、四個(gè)控制
工程建設(shè)項(xiàng)目管理的基本任務(wù)是進(jìn)行施工項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和投資目標(biāo)控制，如何有效地進(jìn)行投資、安全、進(jìn)度和質(zhì)量控制，是整個(gè)個(gè)工程式建設(shè)項(xiàng)目能否達(dá)到建設(shè)目標(biāo)的重要保障。
1．投資控制。近年來(lái)，我國(guó)電力建設(shè)飛速發(fā)展，有力地促進(jìn)了國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但是，由于原材料、勞動(dòng)力成本上漲，導(dǎo)致電力工程造價(jià)上漲也很快，這將在一定程度上影響電力建設(shè)的健康發(fā)展，對(duì)此必須高度重視，就電力工程項(xiàng)目投資方面，談?wù)勅绾螄?yán)格控制電力工程造價(jià)。
1．1投資前，對(duì)電力工程項(xiàng)目的可行性進(jìn)行詳細(xì)研究。電力工程項(xiàng)目的決策依據(jù)是可行性研究，不僅要分析評(píng)價(jià)項(xiàng)目是否可行，更重要的是對(duì)方案進(jìn)行優(yōu)化論證，并要有一定的深度和細(xì)度。因此，決策階段應(yīng)保證投資估算的準(zhǔn)確性在規(guī)定的范圍內(nèi)。在電力建設(shè)項(xiàng)目投資決策階段，項(xiàng)目的各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)決策，對(duì)建設(shè)工程造價(jià)和項(xiàng)目建成后的經(jīng)濟(jì)效益，有著決定性的影響，因此，投資決策階段是控制工程造價(jià)的重要階段。可行性研究報(bào)告要進(jìn)行多個(gè)廠址建設(shè)方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，選擇技術(shù)上可行、經(jīng)濟(jì)上合理的建設(shè)方案。電力工程項(xiàng)目可行性研究報(bào)告要做到詳盡科學(xué)、事實(shí)求是。
1．2對(duì)電力工程項(xiàng)目進(jìn)行投資估算。投資估算是指確定可行性研究階段工程總投資的限額。投資估算必須準(zhǔn)確且能滿足限額設(shè)計(jì)和控制概算的要求。在電力工程項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的基礎(chǔ)上，認(rèn)真地編制項(xiàng)目投資估算，投資估算要全面準(zhǔn)確，既要打足投資，又要避免高估冒算，真正起到在項(xiàng)目建設(shè)中控制工程總投資的作用，也為電力工程建設(shè)的決策提供可靠的依據(jù)。
1．3加強(qiáng)施工期間的管理。工程建設(shè)項(xiàng)目一旦進(jìn)入施工階段，工程投資就已確定，此時(shí)，能否嚴(yán)格地按照本工程建設(shè)項(xiàng)目的預(yù)算進(jìn)行控制就顯得特別重要了。具體方法以施工圖預(yù)算控制成本支出，實(shí)行“以收定支”或者叫“量入為出”，即嚴(yán)格按施工圖預(yù)算分別控制人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)。特別是材料費(fèi)，項(xiàng)目部材料管理人員要經(jīng)常關(guān)注材料市場(chǎng)價(jià)格的變動(dòng)，并積累系統(tǒng)翔實(shí)的市場(chǎng)信息，如遇材料價(jià)格大幅上漲，可在工程概算里適當(dāng)調(diào)整進(jìn)行補(bǔ)貼。在施工過程中，如遇工程變更或改變施工方法，應(yīng)由預(yù)算員對(duì)施工預(yù)算作統(tǒng)一調(diào)整和補(bǔ)充，經(jīng)工程管理人員上報(bào)投資方批準(zhǔn)后執(zhí)行，其他人不得任意修改施工預(yù)算或故意不執(zhí)行施工預(yù)算。
2．質(zhì)量控制。質(zhì)量關(guān)系到企業(yè)的生存，電力工程建設(shè)項(xiàng)目的“產(chǎn)品”是發(fā)電廠、變電站和輸電線路。發(fā)電廠和變電站是龐大的生產(chǎn)系統(tǒng)和變電系統(tǒng)，它的整體質(zhì)量要求一絲不茍。一個(gè)閥門滲漏，一顆螺絲松動(dòng)，一個(gè)控制回路線松動(dòng)就會(huì)導(dǎo)致停機(jī)、停爐、停變壓器，給發(fā)電廠和電力系統(tǒng)造成巨大經(jīng)濟(jì)損失及社會(huì)影響。所以選擇作風(fēng)硬、技術(shù)高、質(zhì)量工藝精湛、能創(chuàng)造精品電力工程的施工隊(duì)伍，是保證電廠安全運(yùn)行及提高經(jīng)濟(jì)效益的硬件。有了硬件的基礎(chǔ)后，對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量進(jìn)行控制和監(jiān)督也是起著至關(guān)重要的作用。具體而言，對(duì)電力工程項(xiàng)目質(zhì)量管理的具體措施有：
2．1對(duì)電力工程項(xiàng)目承包商質(zhì)量保證體系進(jìn)行審查確認(rèn)。重點(diǎn)在于檢查承包商是否已建立質(zhì)量保證體系，質(zhì)量保證體系是否經(jīng)認(rèn)證單位認(rèn)證，是否制定了明確的質(zhì)量目標(biāo)和計(jì)劃及質(zhì)量保證體系是否行之有效等。
2．2對(duì)電力工程材料的質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格控制。檢查承包商是否根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙的規(guī)定和合同的要求制定了材料檢驗(yàn)和檢查制度并在實(shí)際工作中嚴(yán)格對(duì)材料的采購(gòu)訂貨、材料的進(jìn)場(chǎng)和材料的使用進(jìn)行質(zhì)量控制。
2．3對(duì)電力生產(chǎn)設(shè)備的質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)。從設(shè)備方面看，電力工程項(xiàng)目涉及了從汽輪機(jī)、水輪機(jī)、鍋爐、變壓器、發(fā)電機(jī)到相關(guān)的輔助設(shè)備，從現(xiàn)場(chǎng)的儀器儀表到控制室內(nèi)的集散控制系統(tǒng)等數(shù)百種相關(guān)的技術(shù)設(shè)備。對(duì)生產(chǎn)設(shè)備采購(gòu)訂貨的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設(shè)備加工制作的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設(shè)備組裝調(diào)試的質(zhì)量控制以及形成的生產(chǎn)能力的保證率等各個(gè)環(huán)節(jié)要采用問責(zé)制度，進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)。
3．安全控制。電力工程建設(shè)項(xiàng)目安全管理是指項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)電力工程施工項(xiàng)目安全生產(chǎn)進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和監(jiān)控的一系列活動(dòng)。從而保證施工中的人身安全、設(shè)備安全、結(jié)構(gòu)安全、財(cái)產(chǎn)安全和適宜的施工環(huán)境。電力工程項(xiàng)目安全管理工作，不是貼標(biāo)語(yǔ)、開會(huì)動(dòng)員就能解決的問題。安全施工是電力企業(yè)的生命線，也是保證我國(guó)廣大人民群眾家庭生活幸福、構(gòu)建和諧社會(huì)的基本前提，具體措施是：
3．1督促施工單位開展崗前安全培訓(xùn)。檢查施工單位要對(duì)進(jìn)入電力工程項(xiàng)目部的所有施工人員進(jìn)行安全教育和安全考核。對(duì)進(jìn)入項(xiàng)目部的所有施工人員進(jìn)行安全教育。對(duì)參與電力工程項(xiàng)目建設(shè)的老職工、新學(xué)員，都要進(jìn)行安全考核，考核合格后方能上崗。并要求各專業(yè)施工隊(duì)針對(duì)電力工程特點(diǎn)，分析工程的危險(xiǎn)點(diǎn)、危險(xiǎn)源，做好防護(hù)措施，并將此作為向職工進(jìn)行安全交底的主要內(nèi)容，在作業(yè)面做出明顯標(biāo)志，警示施工人員。
3．2強(qiáng)化安全監(jiān)察工作。協(xié)調(diào)安監(jiān)部門及安監(jiān)人員加大日常安全監(jiān)察力度，對(duì)發(fā)現(xiàn)的隱患及時(shí)通報(bào)，落實(shí)責(zé)任。同時(shí)，要保證安全措施費(fèi)用及時(shí)撥付和加大安全措施的投入，做好安全防護(hù)，為施工人員提供良好的安全施工環(huán)境。
3．3督察施工單位嚴(yán)肅執(zhí)行各專業(yè)施工隊(duì)的站班交底工作。對(duì)重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必須簽字。堅(jiān)持開展各專業(yè)施工隊(duì)的安全學(xué)習(xí)活動(dòng)，讓職工深入學(xué)習(xí)安全管理規(guī)定及制度，學(xué)習(xí)事故案例，使每個(gè)職工始終牢記安全、保證安全，確保施工組織順利進(jìn)行。
4．進(jìn)度控制。電力工程項(xiàng)目進(jìn)度控制，主要是對(duì)工程實(shí)施階段的工作內(nèi)容、順序、持續(xù)時(shí)間等進(jìn)行計(jì)劃并付諸實(shí)施，在計(jì)劃實(shí)施過程中經(jīng)常檢查實(shí)際進(jìn)度是否按計(jì)劃進(jìn)行，一旦發(fā)現(xiàn)有偏差出現(xiàn)，應(yīng)在分析偏差產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上采取有效措施排除障礙或調(diào)整、修改原進(jìn)度計(jì)劃后再付諸實(shí)施，如此循環(huán)，直至工程項(xiàng)目竣工、交付使用的過程。在目前組成的各個(gè)階段又包含了各階段所需要完成的任務(wù)和達(dá)到的目標(biāo)，要找影響電力工程項(xiàng)目工期的原因，首先必須對(duì)項(xiàng)目各階段所包含的任務(wù)進(jìn)行分解，明確任務(wù)的性質(zhì)以及任務(wù)間的相互關(guān)系，分析阻礙任務(wù)順利完成的原因，找出制約任務(wù)進(jìn)度的瓶頸，從而發(fā)現(xiàn)影響電力工程項(xiàng)目工期的因素。具體而言，影響電力工程項(xiàng)目進(jìn)度的因素很多，包括人為、材料設(shè)備、技術(shù)、資金、工程水文地址、氣象、環(huán)境等因素 ，針對(duì)這些因素，作以下工作：
4．1制定科學(xué)合理的電力工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。在制定計(jì)劃的過程中，要求計(jì)劃制定者對(duì)工程項(xiàng)目的資源情況、資金情況、人員情況等進(jìn)行綜合、全面、系統(tǒng)地了解，明確所需的資源情況和具體的條件限制，對(duì)由項(xiàng)目工期的估算與項(xiàng)目相關(guān)工作的依賴關(guān)系進(jìn)行綜合計(jì)算后出現(xiàn)的不一致和沖突給予解決，并標(biāo)示出關(guān)鍵的工作。
4．2對(duì)電力工程項(xiàng)目工期進(jìn)行緊密跟蹤，嚴(yán)格控制。要確保電力工程項(xiàng)目如期完成，光有完美的計(jì)劃是不夠的，必須嚴(yán)格地對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行有效地控制。采用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)和項(xiàng)目管理軟件控制項(xiàng)目的進(jìn)度，與基準(zhǔn)進(jìn)度相比較，或按照設(shè)定的關(guān)鍵點(diǎn)、里程碑檢查和評(píng)審項(xiàng)目的進(jìn)展情況，優(yōu)化項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保當(dāng)與時(shí)間和可用資源有關(guān)的要素（如范圍、目標(biāo)、約束條件）發(fā)生變化時(shí)采取適當(dāng)?shù)拇胧┐_保項(xiàng)目計(jì)劃的進(jìn)展。同時(shí)應(yīng)該對(duì)進(jìn)度評(píng)審結(jié)果進(jìn)行及時(shí)地分析，以便確定項(xiàng)目進(jìn)度變化和預(yù)測(cè)發(fā)展趨勢(shì)，并制定相應(yīng)的對(duì)策。施工階段進(jìn)度控制的主要內(nèi)容包括了事前、事中和事后控制。
四、一個(gè)消缺
電力建設(shè)工程投產(chǎn)后，建設(shè)工程項(xiàng)目管理并未結(jié)束，其后續(xù)工作多為設(shè)備廠家售后服務(wù)協(xié)調(diào)和施工單位消缺，因?yàn)殡娏ο到y(tǒng)內(nèi)規(guī)定，工程建設(shè)項(xiàng)目投產(chǎn)后一年內(nèi)的所有設(shè)備故障均為工程建設(shè)項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)處理，這是電力建設(shè)工程項(xiàng)目管理的一大特色。為此，消缺工作就是協(xié)調(diào)工作的延續(xù)，此時(shí)大部分設(shè)備款項(xiàng)已支付，售后服務(wù)推諉較多，而且已投運(yùn)設(shè)備處理運(yùn)行狀態(tài)，廠家協(xié)調(diào)、施工單位協(xié)調(diào)和停電協(xié)調(diào)均較困難。此時(shí)合理地使用質(zhì)量保證金是這個(gè)工作決定性因素，如何有計(jì)劃地進(jìn)行消缺也體現(xiàn)了管理者水平，具體建議如下：
1．準(zhǔn)確把握故障點(diǎn)，避免施工單位和廠家服務(wù)人員重復(fù)往返。
2．消缺工作盡量一次性完成，避免重復(fù)停電。
3．消缺工作中的外協(xié)人員的安全管理要合適，避免發(fā)生因不熟悉電力系統(tǒng)而出現(xiàn)的安全事故。
五、結(jié)語(yǔ)
電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它點(diǎn)多面廣，不但需要決策層的重視和支持，而且需要系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)部門、設(shè)計(jì)單位、施工單位、設(shè)備廠家和政府的相關(guān)部門的積極配合、協(xié)調(diào)。本人就電力工程建設(shè)項(xiàng)目的目標(biāo)、施工管理和投產(chǎn)后一年內(nèi)的消缺管理作了簡(jiǎn)要的闡述，希望能在電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理上有所裨益。
參考文獻(xiàn)：
項(xiàng)目 工程建設(shè) 海外 管理模式 矩陣組織
改革開放以來(lái)，國(guó)內(nèi)大型施工企業(yè)相繼向海外工程建設(shè)市場(chǎng)進(jìn)軍。在海外工程建設(shè)項(xiàng)目中，中國(guó)工程建設(shè)企業(yè)和國(guó)外優(yōu)秀的建設(shè)企業(yè)還存在較大差距，特別是在中標(biāo)后的項(xiàng)目實(shí)施管理過程中，中國(guó)企業(yè)的傳統(tǒng)管理模式已經(jīng)跟不上世界先進(jìn)管理理念，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中顯現(xiàn)出諸多問題。
企業(yè)項(xiàng)目管理是管理學(xué)的分支，是運(yùn)用系統(tǒng)論原理對(duì)項(xiàng)目及其資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，在約束條件內(nèi)完成目標(biāo)的一種管理手段。項(xiàng)目管理是一個(gè)過程管理，項(xiàng)目管理體系的建設(shè)和高效的項(xiàng)目管理模式的實(shí)施直接關(guān)系著項(xiàng)目的績(jī)效與成敗。
企業(yè)管理本身并沒有固定、一成不變的模式，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理同技術(shù)一樣，不是越先進(jìn)越好，只有階段性使用的管理模式和技術(shù)。項(xiàng)目管理也會(huì)因各種項(xiàng)目環(huán)境因素、項(xiàng)目客戶、實(shí)施企業(yè)的不同而變化。本文就海外工程建設(shè)項(xiàng)目的特點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)，分析我國(guó)企業(yè)采用的管理模式優(yōu)缺點(diǎn)，對(duì)企業(yè)海外工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式進(jìn)行探析。
一、企業(yè)海外工程建設(shè)項(xiàng)目特點(diǎn)
工程建設(shè)項(xiàng)目本身具有單件性，體積龐大，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，要求持續(xù)生產(chǎn)等特性，是典型的勞動(dòng)密集型行業(yè)，具有施工使用地點(diǎn)固定，產(chǎn)品多樣，生產(chǎn)的流動(dòng)性和分散性，施工生產(chǎn)作業(yè)條件差，受氣候影響大，技術(shù)含量相對(duì)較低，技術(shù)復(fù)雜工程量大等等特性。
目前，歐美發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)相對(duì)完善，市場(chǎng)供求趨于飽和，我國(guó)工程建設(shè)企業(yè)主要在基礎(chǔ)建設(shè)相對(duì)薄弱，工業(yè)相對(duì)落后和資源相對(duì)匱乏的國(guó)家和地區(qū)。如中亞、非洲等。在這些國(guó)家和地區(qū)開展工程建設(shè)項(xiàng)目時(shí)存在著一些共同特征：
1、海外工程建設(shè)項(xiàng)目所在國(guó)家項(xiàng)目環(huán)境多樣。首先，在海外工程建設(shè)所在地的自然、法律環(huán)境往往和國(guó)內(nèi)的環(huán)境不同，投資環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境也相對(duì)較為復(fù)雜。在很多發(fā)展中和欠發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)，法律法規(guī)都是直接“借用”歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的已有模式，規(guī)范復(fù)雜卻不符合實(shí)際情況，而且，仍有一些地區(qū)的法律法規(guī)至今十分落后和保守，甚至無(wú)法可依。
其次，工程建設(shè)項(xiàng)目市場(chǎng)壞境和中國(guó)不同。在進(jìn)行投資或承包工程項(xiàng)目時(shí)，無(wú)法和企業(yè)所熟悉的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)行比較分析，在成本、價(jià)格、工期等方面常出現(xiàn)偏差。
2、工程建設(shè)項(xiàng)目的管理工作內(nèi)容重點(diǎn)與國(guó)內(nèi)不同。海外環(huán)境的不同，決定了海外工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式、重點(diǎn)的差異。海外工程建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理部一般是獨(dú)立的法律主體和獨(dú)立的會(huì)計(jì)主體，國(guó)內(nèi)企業(yè)總部對(duì)其管理時(shí)常受到地域等因素的影響而產(chǎn)生一系列溝通、監(jiān)管問題。
同時(shí)，工程建設(shè)條件不成熟，物資匱乏也成為項(xiàng)目管理工作的絆腳石。國(guó)內(nèi)的工程建設(shè)項(xiàng)目的物資、貨運(yùn)、技術(shù)等方面條件較為成熟，一般不會(huì)成為制約工程建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)展的關(guān)鍵因素。但國(guó)外工程建設(shè)項(xiàng)目可能會(huì)出現(xiàn)在國(guó)內(nèi)難以想象的基本條件問題。在一些地區(qū)，甚至連基本的水、電供應(yīng)都不能保證，建材、運(yùn)輸?shù)葪l件則更為簡(jiǎn)陋。
第三，海外工程建設(shè)項(xiàng)目的高收益伴隨著項(xiàng)目的高風(fēng)險(xiǎn)。工程建設(shè)項(xiàng)目所在國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、外交等都和國(guó)內(nèi)有較大差別。如某些非洲國(guó)家，政治格局十分不穩(wěn)定，造成工程建設(shè)項(xiàng)目的持續(xù)性較差。
二、企業(yè)海外工程建設(shè)項(xiàng)目的幾種常見的管理模式
通過對(duì)海外工程建設(shè)項(xiàng)目一些案例的分析，筆者認(rèn)為按照工程項(xiàng)目組織類型，可以將目前海外工程建設(shè)項(xiàng)目的管理模式分為幾類：
1、部門控制式。完全按照職能原則簡(jiǎn)歷的項(xiàng)目組織，把工程項(xiàng)目委托給企業(yè)內(nèi)某專門的部門或施工隊(duì)伍，由單一部門的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目實(shí)施的項(xiàng)目管理模式。該方式多用于小型簡(jiǎn)單項(xiàng)目，或者單一工種項(xiàng)目，在海外工程中許多分包施工單位、掛靠單位也常用這種管理模式。其優(yōu)點(diǎn)是職責(zé)明確，關(guān)系簡(jiǎn)單，便于協(xié)調(diào)管理。但是這種原始簡(jiǎn)單的模式對(duì)于大型復(fù)雜的項(xiàng)目有較大的局限性。
2、混合工程隊(duì)式。完全按照單個(gè)工程對(duì)象的原則組織的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，企業(yè)的職能部門處于服從地位。公司有項(xiàng)目時(shí)，公司任命項(xiàng)目經(jīng)理，由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)工程需要從其它部門抽調(diào)或招聘合適人選組成項(xiàng)目管理班子，由項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)一指揮，組成混合工程隊(duì)，所有原職能部門人員在工程建設(shè)期間，一律聽從項(xiàng)目經(jīng)理指揮，和原部門完全分離。原部門負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指導(dǎo)和考察工作，無(wú)人事權(quán)。工程完成后，成員回到原部門。
理論上，這種模式適合于超大型項(xiàng)目和工期要求緊迫，或者工種多、多部門配合的項(xiàng)目，能夠在項(xiàng)目實(shí)施過程中簡(jiǎn)單高效的落實(shí)項(xiàng)目任務(wù)，權(quán)力集中，決策迅速有效。在海外實(shí)際工作過程中，該模式成本較高，外部資源和公司總部資源利用率較低，管理人工的效率也比較低。這是傳統(tǒng)海外工程建設(shè)企業(yè)使用的管理模式。
3、矩陣式管理模式。把只能原則和工程對(duì)象原則結(jié)合起來(lái)，使縱向只能部門和橫向項(xiàng)目組織優(yōu)勢(shì)都能充分發(fā)揮的管理模式。實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)為宗旨的企業(yè)組織要求專業(yè)化的職能分工并長(zhǎng)期穩(wěn)定，一次性的項(xiàng)目組織則是具有較強(qiáng)的綜合性和臨時(shí)性，項(xiàng)目的完成又需要專業(yè)職能人員的參與，通過矩陣式管理模式，能將兩者統(tǒng)一起來(lái)。
在矩陣式管理模式中，公司本部的職能部門只負(fù)責(zé)對(duì)所有項(xiàng)目中的本專業(yè)人員負(fù)有組織調(diào)配、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理考察的責(zé)任，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)參加本項(xiàng)目的各專業(yè)人員也負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，是按照項(xiàng)目實(shí)施要求組織協(xié)調(diào)各專業(yè)人員共同配合實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。該管理模式的彈性組織能充分適應(yīng)項(xiàng)目生產(chǎn)要素在流動(dòng)中結(jié)合和在時(shí)間上、空間上投入不均衡的特點(diǎn)，可以保證按項(xiàng)目不同的階段要求，隨時(shí)靈活的按時(shí)、按量、按比例投入或調(diào)出必要的人力、材料和設(shè)備等資源，使得管理效率大幅提高，是目前使用最多的海外工程建設(shè)項(xiàng)目的管理模式。
矩陣式管理模式的先進(jìn)性十分突出，但是在具體實(shí)施過程中也存在許多需要避開的弊端。如在典型的總公司、子公司、項(xiàng)目部三級(jí)管理模式中容易出現(xiàn)子公司各自為戰(zhàn)，各子公司為自己利益而獨(dú)立組織人力、物力、財(cái)力，造成資源重復(fù)投入，使用率低下的問題；出現(xiàn)部門重疊設(shè)置，重復(fù)配置各個(gè)項(xiàng)目部的崗位人員，造成編制臃腫，增大了項(xiàng)目管理經(jīng)費(fèi)，同時(shí)，項(xiàng)目管理責(zé)任界定問題上，容易出現(xiàn)各級(jí)之間相互推諉的現(xiàn)象。
三、企業(yè)海外工程項(xiàng)目矩陣式管理模式探析
海外工程項(xiàng)目中部門控制式、混合工程隊(duì)式管理模式較為簡(jiǎn)單，在現(xiàn)代的海外工程建設(shè)項(xiàng)目管理中已經(jīng)逐步被淘汰。目前，較為理想的項(xiàng)目管理模式原型為矩陣式管理模式。
1、矩陣式的管理模式在實(shí)際的應(yīng)用中，橫向上可以根據(jù)項(xiàng)目屬性，海外分公司規(guī)模等情況進(jìn)行具體的管理模式的分析和構(gòu)建：
（1）項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)屬性和規(guī)模。主要考慮項(xiàng)目投資目的的差異和規(guī)模大小差異。在一些政府投資，非盈利性的工程項(xiàng)目中，社會(huì)綜合效益是項(xiàng)目第一目標(biāo)，就需要對(duì)項(xiàng)目采用工程總承包的方式。在規(guī)模較大的項(xiàng)目中，EPC的模式則占據(jù)大部分比例，施工總承包、項(xiàng)目總承包等模式也有較多應(yīng)用。根據(jù)這些模式的不同，項(xiàng)目管理模式的構(gòu)造就需要相應(yīng)作出調(diào)整。
（2）項(xiàng)目技術(shù)難度和工程進(jìn)度要求。在技術(shù)難度較大，需要協(xié)作性較強(qiáng)的工程項(xiàng)目中，項(xiàng)目變更、索賠幾率比較高，這時(shí)EPC方式最能通過強(qiáng)有力的管理，在整體上把握工程風(fēng)險(xiǎn)，如果分包、外包較多，則容易出現(xiàn)各自推諉，造成各種糾紛。在工程進(jìn)度方面也是如此，這種情況下，項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)施工、合同付款等業(yè)務(wù)就需要有較強(qiáng)的控制權(quán)。
（3）項(xiàng)目的外部依賴性和不確定性。在海外工程建設(shè)項(xiàng)目中，項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目外部環(huán)境的依賴性更大，項(xiàng)目的不確定性也更多。這時(shí)，項(xiàng)目矩陣式管理中，對(duì)溝通協(xié)調(diào)、當(dāng)?shù)貥I(yè)主和政府部門的對(duì)口崗位和部門需要在組織中占有較有利的位置。
（4）合同的適用性和文件完善程度特性。海外工程項(xiàng)目對(duì)合同適用性和文件要求差別較大，需要對(duì)合同、文件控制等實(shí)施嚴(yán)格的控制，在每個(gè)國(guó)家的子公司形成統(tǒng)一的管理規(guī)范和控制體系，根據(jù)各個(gè)國(guó)家要求不同，進(jìn)行具體的管理模式設(shè)置。
2、在上下管理層級(jí)的矩陣式管理模式中，我們可以根據(jù)工程項(xiàng)目需要，進(jìn)行管理模式的演變：
（1）單體式項(xiàng)目管理模式。在規(guī)模大，建設(shè)周期長(zhǎng)，組織構(gòu)建相對(duì)穩(wěn)定的大型海外工程項(xiàng)目中，可以充分發(fā)揮單體矩陣項(xiàng)目管理模式的優(yōu)勢(shì)，設(shè)置一個(gè)快捷決策，資源共享的單體矩陣構(gòu)造。
（2）輻射式的矩陣管理模式。企業(yè)進(jìn)入海外市場(chǎng)后，往往會(huì)同時(shí)在不同地點(diǎn)進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)作業(yè)。這種情況下，可以設(shè)置由中心區(qū)塊統(tǒng)一協(xié)調(diào)人力物力，集中協(xié)調(diào)管理的大項(xiàng)目部輻射子項(xiàng)目部的模式，大項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)一負(fù)責(zé)輻射區(qū)域的所有項(xiàng)目，統(tǒng)一溝通協(xié)調(diào)，分配資源，各子項(xiàng)目對(duì)本項(xiàng)目負(fù)責(zé)，并在統(tǒng)一調(diào)動(dòng)下支援其它項(xiàng)目。該模式適用于項(xiàng)目性質(zhì)類似，工期錯(cuò)開的若干平行子項(xiàng)目的運(yùn)行，能充分調(diào)動(dòng)有限的海外分公司、子公司的資源，平衡各個(gè)項(xiàng)目的需求，達(dá)到有限資源的最大化利用。
