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[關(guān)鍵字]多元化經(jīng)營 影響因素 存在問題 策略探討
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A
1.企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略成敗與否的影響因素
1.1戰(zhàn)略抉擇是多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在
戰(zhàn)略抉擇所包含的內(nèi)容非常多，其中最主要的，就是戰(zhàn)略模式的選擇和對時機的把握。
每一個企業(yè)，都有自己的特點。所以，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，并非所有企業(yè)都一個模式、一種途徑。同樣的一種模式，這個企業(yè)可以以此取得巨大成功，但是另外一個企業(yè)可能就會遭受慘烈的失敗。這是因為，企業(yè)的文化、企業(yè)的特點等等各不相同，所以適合企業(yè)的多元化戰(zhàn)略模式也各不一樣。正因為如此，企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略，最關(guān)鍵的就是要根據(jù)自身的特點和文化，根據(jù)企業(yè)多年的發(fā)展經(jīng)驗與教訓(xùn)，嚴謹?shù)姆治鲂蝿菖c未來走向，探索出一種獨屬于自己的，量身定制的多元化戰(zhàn)略模式，才能在多元化經(jīng)營的道路上，走得成功，走得漂亮。
另外，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略需要把握好時機，利用好機遇。所謂時機機遇，內(nèi)涵非常的廣。比如說，某段時間市場需求的變化，國家宏觀經(jīng)濟政策的改變，科學(xué)技術(shù)的更新，人才市場的繁榮等等。企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略必須時刻關(guān)注這些變化，發(fā)現(xiàn)商機，在合適的時機適時把握住機遇，出手要快、準、狠。這樣，企業(yè)一定能夠在多元化經(jīng)營這條道路上找到屬于自己的地盤，企業(yè)也能夠不斷發(fā)展壯大。
1.2企業(yè)的整體素質(zhì)是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)
實現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)的整體素質(zhì)非常的重要。我們可以大致將企業(yè)的整體素質(zhì)劃分為物力與人力兩個方面。物力指企業(yè)的硬件設(shè)施等物質(zhì)層面的東西，而物力素質(zhì)，即指所有物質(zhì)的數(shù)量與質(zhì)量。物質(zhì)是精神的基礎(chǔ)，如果沒有強有力的物力素質(zhì)，企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略就沒有了立足的基礎(chǔ)。而人力素質(zhì)包括了兩個方面的內(nèi)涵：強大的領(lǐng)導(dǎo)團隊與高素質(zhì)、強能力的職員團隊。領(lǐng)導(dǎo)團隊是一個企業(yè)的靈魂，企業(yè)重大問題的決策，發(fā)展方向的把握，日常事務(wù)的管理，都離不開領(lǐng)導(dǎo)團隊的引領(lǐng)和指導(dǎo)。尤其是多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略抉擇，發(fā)展模式的探索，時機的把握，機遇的應(yīng)用等等，沒有具有遠見和謀略的領(lǐng)導(dǎo)，就不可能獲得巨大的成功。而企業(yè)的職員對企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略也非常重要。首先，只有企業(yè)員工綜合素質(zhì)提高了，工作能力增強了，才能不辱使命，出色而高效率地完成多元化經(jīng)營下的工作任務(wù)。其次，優(yōu)秀的員工也都有靈活聰慧的頭腦，一支高素質(zhì)的團隊，活力總是無限大。員工整體素質(zhì)的提高，有助于幫助企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略出謀劃策，對企業(yè)多元化經(jīng)營有著極大地推動作用。
1.3資金與技術(shù)力量是企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的保障
企業(yè)的任何發(fā)展戰(zhàn)略，都離不開資金和技術(shù)力量的支持。若沒有雄厚的資金基礎(chǔ)，企業(yè)的許多工作就無法進行和展開。而如果缺乏技術(shù)支持，隨著科學(xué)技術(shù)的日新月異的發(fā)展，企業(yè)的原有技術(shù)就會被時代淘汰，企業(yè)就面臨著生死存亡的威脅。因此，資金和技術(shù)力量，是企業(yè)順利實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的保障。
1.4健全的企業(yè)管理是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略成功的必要條件
對于任何企業(yè)，健全的管理都是生存與發(fā)展的必要條件。而對于多元化經(jīng)營而言，健全的企業(yè)管理更是異常重要。多元化經(jīng)營過程中存在業(yè)務(wù)繁多、工作量龐大等等現(xiàn)實問題，如果缺乏良好的管理安排，企業(yè)的日常事務(wù)就很容易陷入混亂。所以，為了多元化經(jīng)營的順利推進，必須建立完善的管理制度，進行有效地管理。
2.目前我國企業(yè)多元化經(jīng)營存在的問題概述
2.1多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的時機與方向選擇的失誤
有的企業(yè)單純?yōu)榱硕嘣嘣狈潇o地思考，對市場、政策等形式缺乏嚴格的考察與分析，盲目跟隨別的企業(yè)，最終導(dǎo)致失敗。失敗的原因很簡單，就是不嚴謹?shù)胤治龈鞣N宏觀形勢和微觀環(huán)境，沒有結(jié)合自身情況慎重決定，而是盲目跟風(fēng)。這樣就極其容易走入迷途，結(jié)果錯失機遇，陷入企業(yè)很陌生的業(yè)務(wù)和領(lǐng)域里。
2.2多元化經(jīng)營過程只重速度而忽視質(zhì)量
多元化經(jīng)營越快越好，越多元越好，是許多企業(yè)存在的思維誤區(qū)。他們只重視速度，今天發(fā)現(xiàn)某個商品暢銷，就投資進去，明天發(fā)現(xiàn)某個項目不錯，也開始經(jīng)營，以為多撒網(wǎng)就能多捕魚。但事實上，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略最重要的不是多，而是好。真正的多元化經(jīng)營，是找準不止一個方向或項目，踏踏實實認認真真地去經(jīng)營，不能三心二意、朝秦暮楚，要把每個項目的質(zhì)量做上去，才能真正成功。
2.3在多元化經(jīng)營過程中企業(yè)缺乏核心競爭力
企業(yè)的核心競爭力，就是一個企業(yè)所擁有的別的企業(yè)沒有或者擁有但比較弱的資源或能力。企業(yè)進入多元化經(jīng)營領(lǐng)域之后，很容易就忽視了企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)的綜合力量在多元化經(jīng)營中分散而失去了凝聚力量。這對資源的優(yōu)化配置、企業(yè)管理的效率提高，都有極大的負面影響。
3.改進我國企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略現(xiàn)狀的策略探討
3.1認清風(fēng)險，正確戰(zhàn)略抉擇
多元化經(jīng)營其實存在著諸多風(fēng)險，例如，市場需求的波動風(fēng)險，進入領(lǐng)域熟悉程度的風(fēng)險，損害企業(yè)原有產(chǎn)品品牌形象的風(fēng)險等等。在企業(yè)考慮進入多元化經(jīng)營領(lǐng)域的時候，就要提前對這些風(fēng)險有系統(tǒng)全面的了解與把握，再冷靜決定進入與否，切不可沖動莽撞行事。
而一旦決定進行多元化經(jīng)營，時機與方向的選擇，以及戰(zhàn)略模式的探索，就非常關(guān)鍵。這就要對市場狀況，經(jīng)濟形勢，政策情況等等外在環(huán)境進行考察分析，也要對企業(yè)自身的情況進行全面分析，二者結(jié)合，探求最佳方向，選擇最佳模式，在最佳時機付諸行動。
3.2強化物力與人力，提升綜合素質(zhì)
企業(yè)要積累足夠的資金，改善企業(yè)的物質(zhì)條件。同時，要通過吸納高素質(zhì)專業(yè)人才以及進行領(lǐng)導(dǎo)團隊的進修學(xué)習(xí)與員工職業(yè)技能培訓(xùn)等等措施，來提高企業(yè)的人力素質(zhì)。只有物力與人力素質(zhì)都得到提高，企業(yè)的整體素質(zhì)才能提高。有了較高的整體素質(zhì)，企業(yè)進行多元化經(jīng)營才會力所能及、得心應(yīng)手。
3.3創(chuàng)新技術(shù)，培養(yǎng)核心競爭力
我們處在知識經(jīng)濟時代，信息化、智能化、網(wǎng)絡(luò)化是這個時代的特征，科學(xué)技術(shù)日新月異是不可改變的時代趨勢。企業(yè)進行多元化經(jīng)營，必須要有強大的科學(xué)技術(shù)力量作為支撐。多元化經(jīng)營過程中，涉及的領(lǐng)域多而廣，面對的問題也繁雜，如果沒有技術(shù)支持，許多問題就會對企業(yè)的生存發(fā)展造成巨大影響。所以，企業(yè)在推進多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，要不斷創(chuàng)新，與時俱進，革新科學(xué)技術(shù)。
核心競爭力的培養(yǎng)對于企業(yè)的發(fā)展，尤其是企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，具有的特殊意義是毋庸置疑的。那么，企業(yè)實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，就要認真地全面分析自身的情況，找到屬于自己的核心競爭力，并將其不斷發(fā)展壯大，使之成為企業(yè)的形象代言。具有了核心競爭力，才能在眾多企業(yè)中立于不敗之地。
3.4控制速度，完善企業(yè)管理
多元化經(jīng)營進程并非越快越好，一定要遵循客觀規(guī)律，符合實際情況。要將多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的速度控制在科學(xué)合理的范圍內(nèi)。同時，多元化經(jīng)營的任何一個環(huán)節(jié)，都離不開管理，所以，一定要完善企業(yè)各方面的管理水平。只有管理科學(xué)，企業(yè)的發(fā)展才能健康正常。
4.總結(jié)
綜上所述，企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的成敗受到諸多因素的影響，而我國目前多元化經(jīng)營雖然取得了一定程度的發(fā)展，但也存在不少的問題。為了推動我國企業(yè)多元化經(jīng)營的成長，適應(yīng)經(jīng)濟全球化的要求，我們要針對存在的問題，從影響多元化經(jīng)營的因素出發(fā)，對癥下藥，不斷探索，尋求正確的模式與道路。
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關(guān)鍵詞：旅游；上市公司；多元化經(jīng)營
一、多元化的發(fā)展思路和發(fā)展現(xiàn)狀
（一） 多元化戰(zhàn)略的定義
多元化經(jīng)營戰(zhàn)略由美國著名學(xué)者，市場戰(zhàn)略大師伊戈爾?安索夫于二十世紀五十年代提出，是指公司為了分散風(fēng)險，提高資本使用效率和實現(xiàn)公司擴張，開發(fā)有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品，或通過吸收、合并其他行業(yè)的公司，以充實系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)的一種經(jīng)營模式。
多元化經(jīng)營戰(zhàn)略主要分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化，在我國旅游上市企業(yè)中，一般運用的是相關(guān)多元化。而相關(guān)多元化又分為垂直多元化、水平多元化和多向多元化三種。
（二）旅游市場及企業(yè)多元化發(fā)展現(xiàn)狀
近些年來，旅游業(yè)逐漸成為了我國經(jīng)濟發(fā)展的又一個著力點，它的發(fā)展優(yōu)勢逐漸凸顯。我國經(jīng)濟社會的發(fā)展面沒有發(fā)生本質(zhì)的改變，居民收入也在穩(wěn)步提升，我國的旅游消費需求也就保持著快速發(fā)展，加上我國改革開放以來的經(jīng)濟發(fā)展，給旅游業(yè)奠定了堅實的基礎(chǔ)，國家的宏觀經(jīng)濟政策也為旅游業(yè)提供了有力的支撐。而發(fā)展的局限也顯而易見。旅游業(yè)作為一個依托性很強的行業(yè)，它的生產(chǎn)和供給都由各項不同的服務(wù)組合成一個完整的綜合體，它的綜合性也就決定了它的脆弱性。多鏈條多環(huán)節(jié)就導(dǎo)致了它容易受到其中任何一環(huán)的影響。行業(yè)競爭加劇也就導(dǎo)致了行業(yè)平均利潤率的降低。相對于上市的其他行業(yè)公司，旅游板塊規(guī)模小利潤低，經(jīng)營業(yè)績也明顯低于了其他行業(yè)的上市企業(yè)。因此，多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略便成為了旅游上市企業(yè)的一個最終選擇。
我國旅游上市公司一共有二十多家，他們的經(jīng)營范圍基本上是飯店，旅行社和景點以及娛樂業(yè)等與旅游有著密切關(guān)系的旅游產(chǎn)品開發(fā)等方面。但我國的旅游上市公司規(guī)模都較小，利潤也較低，自身的實力也相對較弱。這樣有些盲目的追求多元化也就使得很多企業(yè)在發(fā)展的過程中一味的改善績效和擴大利潤，完全缺乏理性的認識。多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略其實不一定就能夠直接的提升企業(yè)的核心競爭力，也不能夠與企業(yè)的規(guī)模擴充和利潤增長直接掛鉤，它只是作為一種途徑，建立在企業(yè)與競爭優(yōu)勢之間。它所要依托的一定是企業(yè)現(xiàn)存的優(yōu)勢以及企業(yè)核心資源和企業(yè)的核心競爭力，同時也要通過企業(yè)自身的不斷探索和創(chuàng)造來展現(xiàn)它本身的優(yōu)勢，這樣才能與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合產(chǎn)生出最大的經(jīng)濟效用。
二、我國旅游上市公司多元化發(fā)展分析
（一） 我國旅游上市公司的多元化經(jīng)營現(xiàn)狀
用專業(yè)化比率、相關(guān)性比率和垂直一體化比率將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略分為單一業(yè)務(wù)型，主導(dǎo)業(yè)務(wù)型，相關(guān)業(yè)務(wù)型和不相關(guān)業(yè)務(wù)型幾類，其中后三類都屬于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。通過數(shù)據(jù)和資料，可將我國的旅游上市公司進行分類。
單一業(yè)務(wù)型公司只有ST東海A。主導(dǎo)業(yè)務(wù)型公司有西安旅游等五家，相關(guān)業(yè)務(wù)型公司有全聚德等11家。不相關(guān)業(yè)務(wù)型公司有金陵飯店等五家。通過他們的每股收益和資產(chǎn)負債率等的對比后發(fā)現(xiàn)，我國大多數(shù)的旅游上市公司選擇多元化經(jīng)驗戰(zhàn)略，而在實行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)中，又數(shù)相關(guān)業(yè)務(wù)型公司的經(jīng)濟效益最好。
（二） 我國旅游上市公司多元化經(jīng)營的原因
我國旅游上市公司多元化的發(fā)展不僅是公司本身發(fā)展的需要，也是整個旅游市場和外部大環(huán)境對其的刺激和影響。
其一，是由于旅游行業(yè)自身的特點所決定。旅游行業(yè)本身有著綜合性高，關(guān)聯(lián)性高的特點。為了滿足顧客群的需求，同時為了實現(xiàn)企業(yè)的最優(yōu)配置，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略便成為了大多數(shù)上市公司的選擇。
其二，是由于公司的經(jīng)營業(yè)績不佳。企業(yè)在尋找扭轉(zhuǎn)企業(yè)虧損業(yè)績，改善經(jīng)營困境的前提下，通過和一些有發(fā)展前景和上升勢頭的企業(yè)或行業(yè)進行重組來改善這一狀況。
其三，是由于旅游業(yè)企業(yè)本身承擔(dān)著不小的風(fēng)險。為了分散風(fēng)險，旅游上市公司便利用企業(yè)的規(guī)模和資金等優(yōu)勢來擴充自己的產(chǎn)業(yè)，使得多元化經(jīng)營戰(zhàn)略層次更加深入。
其四，便是所有企業(yè)的共同目的，利潤的驅(qū)使。企業(yè)成立的目的就是為了獲取利潤。而在企業(yè)的發(fā)展過程中，不同行業(yè)不同領(lǐng)域經(jīng)營的利潤也就不同。這也就成為旅游上市公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的最基本的目的之一。
（三）以香港中旅集團為例
香港中旅集團作為優(yōu)秀旅游上市企業(yè)的代表，在創(chuàng)建之處只經(jīng)營旅游及其相關(guān)的貨運和倉儲業(yè)務(wù)，在改革開放后，結(jié)合國家發(fā)展方針，開始逐步成長為以旅游業(yè)為主，多元化經(jīng)營的現(xiàn)代企業(yè)集團。在1990年代后期，遭受亞洲金融風(fēng)暴的沖擊之下，加上自身存在盲目投資和債務(wù)過多等原因，公司的經(jīng)營狀況一度惡化，出現(xiàn)了嚴重危機。公司在此情況下，對企業(yè)的整個狀況重新做出調(diào)研分析，調(diào)整公司的資產(chǎn)和項目。經(jīng)過幾年努力之后，將公司從事的行業(yè)調(diào)整為旅游、港鐵、房地產(chǎn)和物流貿(mào)易四大板塊。所有的這些調(diào)整，都使得香港中旅集團剝離了很多非核心的業(yè)務(wù)，逐漸形成自身的核心競爭力，使自身的發(fā)展態(tài)勢得到扭轉(zhuǎn)，對市場反應(yīng)的敏銳度得到提升，整體的利潤率明顯提高。
由香港中旅集團的例子可以看出，企業(yè)在多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇中，一定不能盲目跟風(fēng)，要根據(jù)企業(yè)自身的優(yōu)勢和特點進行相應(yīng)的選擇，將核心競爭力提升為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵點。在自己擁有優(yōu)勢的行業(yè)及其相關(guān)的產(chǎn)業(yè)進行多元化的經(jīng)營，這樣才能夠規(guī)避其他產(chǎn)業(yè)的誘惑而盲目進入其他不相關(guān)產(chǎn)業(yè)進行經(jīng)營所帶來的風(fēng)險。
三、我國旅游上市公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略選擇
（一）我國旅游上市公司多元化戰(zhàn)略實施的路徑選擇
［關(guān)鍵詞］多元化戰(zhàn)略理論；多元化戰(zhàn)略選擇；多元化戰(zhàn)略經(jīng)營
［中圖分類號］F270 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）35-0021-02
1 多元化戰(zhàn)略理論背景
美國著名企業(yè)戰(zhàn)略理論家安索夫在《多元化戰(zhàn)略》中總結(jié)出企業(yè)成長的四種基本策略：在現(xiàn)有市場內(nèi)的增長；開發(fā)新市場；開發(fā)新產(chǎn)品；多元化。1959年,英籍女學(xué)者彭羅斯發(fā)表專著《企業(yè)成長理論》,辟出專章分析探討了企業(yè)多元化發(fā)展問題。彭羅斯是企業(yè)內(nèi)在成長理論和個體進化經(jīng)濟學(xué)研究的先驅(qū)者,她以個體企業(yè)為分析對象,論述了企業(yè)成長的若干規(guī)律。1962年,美國著名經(jīng)濟史學(xué)家錢德勒發(fā)表專著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)——工業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷史階段》,在學(xué)術(shù)界及工商界引起極大反響。他通過分析美國最具代表性的70家大企業(yè),提出了“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”、“公司的戰(zhàn)略必將決定其結(jié)構(gòu)”的著名論斷。1962年高特教授的《美國工業(yè)中的多元化與一體化》是以數(shù)量分析為基礎(chǔ)研究企業(yè)多元化發(fā)展的著作,開了多元化發(fā)展的數(shù)量分析之先河。1965年,安索夫發(fā)表專著《企業(yè)戰(zhàn)略》,被公認為是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的第一本書,書中大量論及多元化經(jīng)營。至此,關(guān)于多元化的理論基本形成一完整的體系,這也為20世紀50年代以后企業(yè)多元化經(jīng)營進入奠定了充分的理論基礎(chǔ)。
美國企業(yè)在20世紀60年代曾一度掀起多元化經(jīng)營熱潮,到1970年,前100家最大工業(yè)企業(yè)中,多元化企業(yè)的數(shù)目達到了一多半。在英國、法國、日本、韓國等其他發(fā)達國家也出現(xiàn)過類似的熱潮。20世紀70年代世界經(jīng)濟波動的沖擊下,這些多元化企業(yè)表現(xiàn)出相當(dāng)出色的生存和發(fā)展能力。但進入20世紀80年代后,不少多元化經(jīng)營的大企業(yè)遇到嚴重的問題:企業(yè)資源分散,影響了主營業(yè)務(wù)的實力;業(yè)務(wù)領(lǐng)域分散,使企業(yè)內(nèi)部集權(quán)和分權(quán)矛盾加劇;隨著經(jīng)濟全球化趨勢的不斷發(fā)展,不少領(lǐng)域內(nèi)部擴展的空間和利益明顯增加,從而使多元化戰(zhàn)略的吸引力明顯下降。于是,不少多元化企業(yè)退出不相關(guān)的經(jīng)營領(lǐng)域,著力于核心競爭力的培養(yǎng)。從目前世界企業(yè)發(fā)展趨勢看,也都在重新反思多元化戰(zhàn)略的作用,都在收縮戰(zhàn)線,退出多元化行業(yè)。
多元化理論從提出以來不斷完善,作為20世紀企業(yè)戰(zhàn)略的首選有其優(yōu)勢所在,但是我們必須清楚認識,不是任何企業(yè)任何時候都可以實施多元化戰(zhàn)略,也不是說實施了多元化戰(zhàn)略就一定能取得成功,實施多元化戰(zhàn)略應(yīng)具備一定條件。
11 規(guī)模和實力多元化經(jīng)營戰(zhàn)略通常是大型企業(yè)的一種選擇,一方面,企業(yè)規(guī)模大,就能在質(zhì)量和數(shù)量方面占有豐富的經(jīng)營資源,也就能享受規(guī)模經(jīng)濟利益,從事多元經(jīng)營;另一方面,只有企業(yè)規(guī)模大、實力強,才有可能在短時間內(nèi)集中較多的資源去涉足另一行業(yè),并在新的行業(yè)中站穩(wěn)腳跟,勢單力薄的企業(yè)很難在一個不熟悉的行業(yè)中生存、發(fā)展。因此,多元化經(jīng)營通常是根據(jù)大企業(yè)規(guī)模大、資金雄厚、風(fēng)險分散能力強、市場開拓能力強的特點而提出來的。
12 主業(yè)擴張化任何產(chǎn)品都有市場壽命周期,如果一個企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品已處于成熟期甚至衰退,要繼續(xù)維持企業(yè)增長,就必須增加投入以改善產(chǎn)品質(zhì)量、加強廣告宣傳等,而這種投入所能帶來的增長往往非常有限。此時,企業(yè)就可以考慮進入新的領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營。如果主導(dǎo)產(chǎn)品的市場正處于快速增長期,企業(yè)就應(yīng)準備將資源集中投入到該領(lǐng)域而不是搞多元化經(jīng)營。
13 市場集中度主業(yè)市場的集中度反映一個行業(yè)的壟斷程度,在集中度高的行業(yè)中,一個企業(yè)要達到高增長率就必須蠶食競爭對手的市場占有率,蠶食的方法一般是降低價格、擴大供應(yīng)能力、支付高額廣告費和研究開發(fā)費等。由于在集中度高的行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間相互依賴性強,采用這種方法往往易遭對手報復(fù)。因此,企業(yè)越是處于集中度高的行業(yè),越能被誘發(fā)從事多元化經(jīng)營。
14 產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度確定企業(yè)關(guān)聯(lián)度的主要依據(jù)是產(chǎn)品的最終用途、生產(chǎn)條件和銷售渠道等方面的相關(guān)程度。關(guān)聯(lián)度越高,表明多元化程度越低,新舊產(chǎn)業(yè)之間聯(lián)系密切,企業(yè)可以充分利用原有的技術(shù)、資源、銷售渠道、經(jīng)驗等,成功的把握性也往往較大。一般地,企業(yè)在開始搞多元化經(jīng)營時可首先考慮在關(guān)聯(lián)度較高的行業(yè)發(fā)展。只有當(dāng)企業(yè)具備強大的經(jīng)濟實力時,才考慮向關(guān)聯(lián)度低的行業(yè)發(fā)展。當(dāng)然,關(guān)聯(lián)度越高,可供企業(yè)選擇的余地也就越小。
2 企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇的基本法則
21 前提法則:企業(yè)經(jīng)營資源剩余企業(yè)經(jīng)營資源剩余是企業(yè)多元化經(jīng)營的前提和必要條件,但不是充分條件。也就是說,企業(yè)開展多元化經(jīng)營必須擁有一定的經(jīng)營資源剩余,但擁有剩余資源的企業(yè)不一定要開展多元化經(jīng)營,也可以繼續(xù)專業(yè)化經(jīng)營。如何選擇,應(yīng)視其他因素而定。企業(yè)經(jīng)營資源若不是很充裕,最好采用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略。
（江蘇林洋新能源科技有限公司，江蘇 南京 211100）
摘 要：盈利是企業(yè)組織的永恒主題。自上個世紀八十年代以來，企業(yè)逐漸變成為商品生產(chǎn)者和市場競爭的主體。面對越來越復(fù)雜的競爭環(huán)境，企業(yè)已經(jīng)難以依靠單個的市場獲得盈利。為了能夠?qū)⑵髽I(yè)的利潤實現(xiàn)最大化，就需要依托自身的核心競爭力，向相關(guān)的行業(yè)進行滲透。為此，本文研究了上市公司企業(yè)多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，并研究了業(yè)績考核機制和多元化經(jīng)營策略，從而為企業(yè)帶來更加豐厚的利潤。
關(guān)鍵詞 ：上市公司；多元化；經(jīng)營戰(zhàn)略；業(yè)績考核
中圖分類號：F276.6文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）22-0059-02
收稿日期：2014-07-10
作者簡介：蔡衛(wèi)鋒（1973-），男，江蘇啟東人，財務(wù)總監(jiān)，會計師，主要研究方向為企業(yè)財務(wù)管理、企業(yè)納稅籌劃和經(jīng)濟法學(xué)。
一、前言
隨著社會的進步和經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)逐漸成為市場競爭的主體。面對越來越復(fù)雜的市場競爭，上市公司如何能夠在激烈的市場競爭中為自身贏得立足之地，不被淘汰，是每一個上市企業(yè)必須慎重考慮的問題。從企業(yè)的外部看來，隨著全球化進程的不斷加快，企業(yè)的競爭壓力來自全球各國的同行企業(yè)。企業(yè)已經(jīng)難以通過單個的市場為自己贏得豐厚利潤。市場的變化越來越快，市場的機會稍縱即逝。企業(yè)如何才能把握好市場帶來的機遇和挑戰(zhàn)，將成為企業(yè)能否在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地的重要因素。而從企業(yè)的內(nèi)部看來，企業(yè)則需要考慮如何依靠自身的核心競爭力，爭取向相關(guān)行業(yè)涉足，以求得利潤的最大化。不可否認，世界五百強企業(yè)中絕大多數(shù)企業(yè)都是具有多元化經(jīng)營機制，并且規(guī)模和影響力都很大。這給國內(nèi)的上市公司一個很好的啟示：多元化的經(jīng)營方式是有一種具有重要實踐意義的企業(yè)管理和運作方式。作為一種重要的現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營和管理方式，多元化戰(zhàn)略的制定和實施以及企業(yè)的業(yè)績已經(jīng)越來越多的得到企業(yè)高層管理人員的關(guān)注。本文正是基于此，深入的研究了上市公司企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，并探討了企業(yè)業(yè)績考核和多元化經(jīng)營策略，對于上市公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略制定具有參考性和實踐意義。
二、上市公司多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)缺點
（一）上市公司多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)點
首先，上市公司多元化戰(zhàn)略的技術(shù)優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等資源優(yōu)勢進行合理的資源配置，從而提高資源的利用率。企業(yè)經(jīng)過多元化經(jīng)營將原來的多個專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)整合在一個企業(yè)中，從而可以將人力、財力、物力協(xié)調(diào)整合，達到最大的協(xié)調(diào)目的。同時，多元化的企業(yè)創(chuàng)造了一個協(xié)調(diào)管理不同業(yè)務(wù)的管理機制，從而使整個企業(yè)的運行效率較單一的經(jīng)營企業(yè)更有效率，從而獲得更高的投資回報。其次，通過企業(yè)來代替市場，降低了企業(yè)的交易費用。通過使用上市公司內(nèi)部的契約來代替市場上的一系列外部契約。而在企業(yè)內(nèi)部的管理費用明顯低于外部市場的費用，這就會在一定程度上節(jié)省企業(yè)的交易成本。再次，通過多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略能夠有效降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。這是由于專業(yè)化的經(jīng)營策略容易受到宏觀經(jīng)濟的影響，而多元化的經(jīng)營機制則會將企業(yè)的資源分散到不同的行業(yè)或者產(chǎn)品中去，從而將企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險降至最低。一旦某一行業(yè)不景氣或者經(jīng)營領(lǐng)域遭受滑鐵盧，則能夠通過其他產(chǎn)品的成功經(jīng)營進行彌補，從而有效提高企業(yè)規(guī)避風(fēng)險的能力。最后，建立規(guī)模，為上市企業(yè)樹立良好形象。縱觀世界五百強企業(yè)大多為多元化的經(jīng)營方式。這種大規(guī)模的、影響力大的公司能夠在與其他企業(yè)交易或者合作時受到尊敬，給企業(yè)贏得良好的形象。因而，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略對于上市公司來說無疑是好的選擇。
（二）上市公司多元化經(jīng)營的缺點
當(dāng)然，多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略對于上市公司而言也存在不少弊端。第一，過分追求多元化經(jīng)營方式將會帶來財務(wù)風(fēng)險。當(dāng)前，我國的大部分上市公司投資資金多數(shù)來源于借貸資金。這與世界五百強的大多數(shù)企業(yè)不同。大型企業(yè)往往具有較強的資金實力，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)受到政策反壟斷，不得不橫向發(fā)展。而國內(nèi)一些上市公司對此認識并不清楚，一些企業(yè)將有限的資金分布在多個經(jīng)營項目上，結(jié)果哪個項目都沒有達到規(guī)模經(jīng)營，從而導(dǎo)致經(jīng)營虧損，難以還本付息。給公司帶來財務(wù)風(fēng)險。第二，過分強調(diào)多元化經(jīng)營而出現(xiàn)決策失誤。這種情況往往會出現(xiàn)在企業(yè)實行無關(guān)聯(lián)的多元化經(jīng)營時。由于“隔行如隔山”，一旦去并購不同行業(yè)的企業(yè)或者涉足新的不熟悉領(lǐng)域時，難免會出現(xiàn)決策的失誤。故而，上市公司在進行無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營時，一定要慎重，三思而后行。第三，過分追求多元化經(jīng)營將會導(dǎo)致管理效率的下降。這主要體現(xiàn)在，進行無關(guān)聯(lián)多元化并購時，會造成企業(yè)的機構(gòu)臃腫，分支機構(gòu)增多，這給企業(yè)的管理工作造成了極大難度。這將會造成企業(yè)內(nèi)部的管理人員沒有熟悉新產(chǎn)品知識，而無法對經(jīng)營單位做出正確的業(yè)績評價。
三、上市公司多元化戰(zhàn)略選擇對策
（一）總體戰(zhàn)略方針
上市公司根據(jù)法律法規(guī)的要求，積極推進“主輔相分離、輔業(yè)多改造”的精神，從而以市場為導(dǎo)向，以專業(yè)化和規(guī)模化為目的，建立起有效的資產(chǎn)管理方式，多元化經(jīng)營發(fā)展。通過調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資本構(gòu)成，促進企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)以及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，實現(xiàn)經(jīng)營機制的有序健康發(fā)展。
（二）加強客戶的開發(fā)管理工作
顧客是上帝。企業(yè)要想規(guī)模化發(fā)展，就必須加大客戶的開發(fā)力度。為此，要以顧客為中心，構(gòu)建客戶價值體系。具體說來，一方面，上市公司必須站在客戶的角度看自己。這樣才能切實了解客戶的需求，提升客戶的滿意度。另一方面，對CRM進行風(fēng)險管理。通過有效的管理使客戶開發(fā)與客戶維護相分離，從而避免公司的客戶資源變成公司員工的個人資本。從而消除員工流失給公司帶來的損失。
（三）構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)
人才是企業(yè)發(fā)展的推動力。優(yōu)秀的企業(yè)員工能夠為公司在行業(yè)競爭中贏得籌碼。為此，在進行多元化經(jīng)營時必須重視人才的培養(yǎng)，建立起學(xué)習(xí)型的企業(yè)。這就要求做到以下幾點。第一，吸引并能夠留住優(yōu)秀人才。第二，注重企業(yè)員工素質(zhì)的提升。第三，建立良好的企業(yè)文化，建立企業(yè)核心價值觀念，從文化上為員工的思想提供保障。
（四）開展資本運作，構(gòu)建競爭機制
科學(xué)有效的資本經(jīng)營是上市公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的重要手段。因此，必須構(gòu)建科學(xué)有效的資本運作，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的迅速穩(wěn)定擴張。同時，要加大公司品牌的無形資產(chǎn)開發(fā)，將公司的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)變成為有形資產(chǎn)。同時，按照企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律調(diào)整自身的業(yè)務(wù)組成。通過引進競爭機制達到提高自身業(yè)務(wù)發(fā)展活力的目的，從而推動企業(yè)資產(chǎn)的高效發(fā)展。
四、上市公司企業(yè)多元化戰(zhàn)略實施的業(yè)績考核
盈利是企業(yè)的永恒主題。多元化的經(jīng)營方式是否符合實際的企業(yè)發(fā)展要求，制定的企業(yè)多元化戰(zhàn)略是否真正能夠收到成效，關(guān)鍵要看企業(yè)的業(yè)績。經(jīng)過對上市公司的抽樣分析發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過了十五年的發(fā)展和調(diào)整，相關(guān)性多元化經(jīng)營的效益普遍好于其他戰(zhàn)略，而采用不相關(guān)多元化經(jīng)營的企業(yè)效益普遍較差。當(dāng)然，從長期來看，企業(yè)的多元化經(jīng)營與業(yè)績之間的關(guān)系呈現(xiàn)拱形的態(tài)勢。一些企業(yè)的不相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略反而帶來了業(yè)績的增長，這是因為新興市場經(jīng)濟體制的不健全。一旦外部市場失去保障，企業(yè)便會以投資行為進入自己需要交易的領(lǐng)域。也就是說，企業(yè)的多元化經(jīng)營方式和企業(yè)的業(yè)績之間的關(guān)系較為復(fù)雜，它不僅僅與企業(yè)自身的經(jīng)營環(huán)境相關(guān)，還與外部環(huán)境相關(guān)。上市公司要做好多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，就必須縱觀內(nèi)外多種因素，趨利避害，贏得發(fā)展。
五、結(jié)論
綜上所述，上市公司企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)績的關(guān)系較為復(fù)雜。多元化戰(zhàn)略的實施受到企業(yè)內(nèi)部與市場外部多方面的影響。面對越來越激烈的市場競爭，企業(yè)的管理者必須建立起有效的經(jīng)營戰(zhàn)略與這些因素相匹配。通過各種經(jīng)營方法的調(diào)整改善內(nèi)部影響因素，從而獲得優(yōu)良的業(yè)績，為企業(yè)贏得利潤的最大化。
參考文獻：
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【關(guān)鍵詞】多元化經(jīng)營；組織結(jié)構(gòu)設(shè)計；事業(yè)部制；控股公司制
1.引言
經(jīng)營戰(zhàn)略方向因其對企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的長遠意義而受到眾多學(xué)者專家的關(guān)注。企業(yè)實施的經(jīng)營成長戰(zhàn)略通常被總結(jié)為四種基本方向：（1）在現(xiàn)有市場內(nèi)增長（挖掘現(xiàn)有市場的潛力）；（2）開發(fā)新市場（從地域上來理解，比如國際市場）；（3）開發(fā)新產(chǎn)品（原產(chǎn)品的升級換代）；（4）多元化[1]。本文指出：用原來的產(chǎn)品開發(fā)新的市場屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略；在原有的市場投入新開發(fā)的產(chǎn)品屬于產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。用新的產(chǎn)品開發(fā)新的市場，屬于多元化戰(zhàn)略。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，其主營業(yè)務(wù)的增長也會達到一定的極限，該產(chǎn)品的市場容量也會日益飽和，所以企業(yè)會尋求多元化來支撐其進一步發(fā)展，所以多元化經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展到一定階段不可避免的現(xiàn)象。
一般而言，只要一個企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域能夠覆蓋兩個或兩個以上不同質(zhì)的產(chǎn)品或市場，即可視為多元化經(jīng)營企業(yè)。對公司多元化最早關(guān)注并進行實證研究的學(xué)者是戰(zhàn)略大師安索夫。他在50年代提出多元化是公司發(fā)展到一定階段，為尋求長遠發(fā)展而采取的一種成長或擴張行為。現(xiàn)有相關(guān)研究分別對多元化經(jīng)營理念和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容有所揭示，但是其對二者之間關(guān)系缺乏具體的整合與研究（如單體多元化經(jīng)營和多元化的企業(yè)集團等）。本文旨在已有研究的基礎(chǔ)上提煉出更具有實際應(yīng)用基礎(chǔ)的多元化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模型，以為實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展提供借鑒意義。
2.企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營類型綜述
2.1 安索夫的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分類
安索夫（1965）把企業(yè)多元化經(jīng)營分為（1）水平多元化，指針對與老顧客同類的顧客開發(fā)出新的產(chǎn)品。（2）垂直一體化。（3）同心圓多元化，指以企業(yè)原有能力為基礎(chǔ)的多元化，又可細分出三類：銷售及技術(shù)相關(guān)型、銷售相關(guān)型、技術(shù)相關(guān)型。（4）混合型多元化[6]，指向不相關(guān)的多種行業(yè)發(fā)展。
2.2 賴利、魯邁特的分類
1970年賴利通過定義專業(yè)化率（SR）和相關(guān)度比率（RR），把企業(yè)多元化分為主導(dǎo)型、關(guān)聯(lián)型和無關(guān)聯(lián)型三種多元化戰(zhàn)略分成3 種類型。魯邁特同時使用SR、RR、VRI進一步把多元化分為主導(dǎo)集約型、主導(dǎo)擴散型，垂直統(tǒng)一型、關(guān)聯(lián)集約型、關(guān)聯(lián)擴散型和無關(guān)聯(lián)型等類型[7]。
2.3 符合本國國情的新分類
本文結(jié)合相關(guān)理論實務(wù)與我國企業(yè)組織的實際情況，在總結(jié)國外研究成果的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國企業(yè)的實踐，提出多元化分類標準。
企業(yè)的最高決策者要首先認識到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計工作的重要性。企業(yè)的內(nèi)部機制對于企業(yè)組織效率起著決定性的作用，而一個企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的有效與否也決定了一個企業(yè)整體是否適應(yīng)外部的環(huán)境。
3.涉及企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)類型
3.1 直線職能制組織結(jié)構(gòu)
產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展早期階段的直線職能制型結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代企業(yè)最為基本的組織結(jié)構(gòu)，其特點是管理層級的集中控制。
U型結(jié)構(gòu)具體可分為以下三種形式：
（1）直線模式。在直線模式中，權(quán)力從最高管理者到現(xiàn)場作業(yè)者直線式向下級委任，命令從企業(yè)的總經(jīng)理到副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、作業(yè)組長，經(jīng)由一定的層級由上而下垂直傳達到末端作業(yè)人員。在直線模式中，每個人只向一個上級負責(zé)，責(zé)任和權(quán)力歸屬非常明確。直線結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)規(guī)模小、生產(chǎn)技術(shù)簡單，而且還需要管理者具備生產(chǎn)經(jīng)營所需要的全部知識和經(jīng)驗。
（2）直線職能制。直線職能制結(jié)構(gòu)形式是保證直線統(tǒng)一指揮，充分發(fā)揮專業(yè)職能機構(gòu)的作用。從企業(yè)組織的管理形態(tài)來看，直線職能是U 型組織的最為理想的管理架構(gòu)，因此被廣泛采用。本文也以直線職能制與控股公司制和事業(yè)部制來做比較展開的討論。
3.2 控股公司制結(jié)構(gòu)類型
嚴格講，控股公司制結(jié)構(gòu)并不是一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，而是企業(yè)集團的組織形式。在控股公司型結(jié)構(gòu)中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心。由于母公司掌握了子公司的控股權(quán)，子公司的重大決策基本上由控制子公司董事會的母公司決定，所以子公司的行為會體現(xiàn)母公司的意愿，受到母公司的制約和規(guī)范。
控股公司制結(jié)構(gòu)使子公司保持了較大的獨立性，這樣有利于提高子公司經(jīng)營的積極性，也分散了母公司經(jīng)營的風(fēng)險，因為母公司所承擔(dān)的風(fēng)險僅以投資額為限，一旦子公司發(fā)生經(jīng)營失敗，這種風(fēng)險不會擴散到母公司。但是由于控股公司結(jié)構(gòu)中子公司具有法人資格，其運作主要是依據(jù)資產(chǎn)紐帶，結(jié)構(gòu)過于分散，如此控股公司總部往往難以有效控制各個子公司，這樣就加大了控股公司的管理成本。
3.3 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)類型
事業(yè)部制結(jié)構(gòu)中，各事業(yè)部通常是半自主的利潤中心，按照產(chǎn)品、品牌或區(qū)域來設(shè)立。各事業(yè)部之上設(shè)有總部，總部負責(zé)管理下面多功能的事業(yè)部：一方面負責(zé)監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動并評價其績效；另一方面負責(zé)整個公司的資源分配，設(shè)計企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略。實行事業(yè)部制的企業(yè)，可以按職能機構(gòu)的設(shè)置層次和事業(yè)部取得職能部門支持的方式劃分為三種類型：
（1）產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)：總公司設(shè)置研究與開發(fā)、設(shè)計、采購、銷售等職能部門，事業(yè)部主要從事生產(chǎn)，總公司有關(guān)職能部門為其提供所需要的支持。
（2）多事業(yè)部結(jié)構(gòu)：總公司下設(shè)多個事業(yè)部，各個事業(yè)部都設(shè)立自己的職能部門，進行科研、設(shè)計、采購、銷售等支持。各個事業(yè)部生產(chǎn)自己設(shè)計的產(chǎn)品，自行采購和自行銷售。
對于事業(yè)部制的類型，還可以從內(nèi)部控制的角度來劃分，如企業(yè)內(nèi)部采用集權(quán)的控制方式，則通常采用合作型的事業(yè)部，采用分權(quán)的控制方式，則通常采用競爭型的事業(yè)部。競爭型的事業(yè)部制（即分權(quán)的事業(yè)部制）是戰(zhàn)略與經(jīng)營決策相分離，總部只負責(zé)戰(zhàn)略控制；而集權(quán)的事業(yè)部制（即合作的事業(yè)部制）是指經(jīng)營權(quán)和戰(zhàn)略決策權(quán)并沒有完全分離，總部對事業(yè)部的治理和責(zé)任方面的事務(wù)還有一定程度的干涉。合作型和競爭型的事業(yè)部制的劃分取決于總部的權(quán)利劃分。Probst andRaisch持有相同的觀點，在合作型的事業(yè)部制里，總部承擔(dān)了一部門職能的任務(wù)（除了戰(zhàn)略方面）；在競爭型的事業(yè)部制里，總部只承擔(dān)了戰(zhàn)略指揮的任務(wù)，事業(yè)部幾乎承擔(dān)了所有其他的智能。這種合作型與競爭型事業(yè)部制的劃分取決于總部的權(quán)利劃分。
4.基于多元化經(jīng)營視角的組織結(jié)構(gòu)比較
4.1 基于多元化經(jīng)營視角的組織結(jié)構(gòu)比較
直線職能制組織結(jié)構(gòu)同控股公司制、事業(yè)部制的主要區(qū)別在于企業(yè)總部是否做日常經(jīng)營決策。如果企業(yè)法律形式上是控股公司制組織結(jié)構(gòu)，但子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營需要經(jīng)常請示總部，則公司實際上是按照直線職能制結(jié)構(gòu)來運作的。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和控股公司型組織結(jié)構(gòu)的相同之處是事業(yè)部和子公司都是獨立經(jīng)營的，區(qū)別之處一方面是法律形式，但更主要的是事業(yè)部制下企業(yè)總部制訂一個整體經(jīng)營戰(zhàn)略并對事業(yè)部進行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，控股公司型組織結(jié)構(gòu)下母公司注重對子公司的財產(chǎn)風(fēng)險和人事進行控制，而非戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。這也是區(qū)別控股公司型組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的一個重要特征。
4.2 我國企業(yè)多元化經(jīng)營歷程與組織結(jié)構(gòu)演化
藍海林在《經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中國有企業(yè)集團行為的研究》一書中，提出我國企業(yè)已經(jīng)逐步完成從單一化經(jīng)營向多元化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，我國企業(yè)的發(fā)展階段也在一定程度上演繹了其組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變過程。我國企業(yè)也開始深入思考集權(quán)和分權(quán)如何辯證統(tǒng)一，如何有效與企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配。事業(yè)部制主要是為了解決企業(yè)規(guī)模擴大和多元化經(jīng)營對組織結(jié)構(gòu)的制約而設(shè)計的一中組織結(jié)構(gòu)形式，所以特別適合規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)比較復(fù)雜的大型企業(yè)集團。而我國的很多多元化企業(yè)也存在這些特征：產(chǎn)品繁多，資產(chǎn)規(guī)模大業(yè)務(wù)發(fā)展比較迅速等。事業(yè)部制理應(yīng)成為這些大型企業(yè)的首先方案，它對中國企業(yè)建立適應(yīng)知識經(jīng)濟和市場經(jīng)濟要求的新管理模式有重要意義。
因此，針對于實施不同多元化戰(zhàn)略的單體企業(yè)和企業(yè)集團分別采取不同的組織結(jié)構(gòu)選擇策略：實施相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的單體企業(yè)適合采取合作型的事業(yè)部制，實施不相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的單體企業(yè)適合采取競爭型的事業(yè)部制；實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)集團適合將控股公司制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)進行融合，達到組織效用最大化。
5.結(jié)論與展望
本文依據(jù)國內(nèi)外關(guān)于實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)和相關(guān)組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)典理論進行歸納總結(jié)，并提出了下列結(jié)論，以此作為我國多元化經(jīng)營企業(yè)發(fā)展的新方向：
（1）企業(yè)的最高決策者要首先認識到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計工作的重要性。企業(yè)的內(nèi)部機制對于企業(yè)組織效率起著決定性的作用，而一個企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的有效與否也決定了一個企業(yè)整體是否適應(yīng)外部的環(huán)境。
（2）多元化經(jīng)營企業(yè)本身要適度“多元”。企業(yè)盲目的進行“多元化”并不能帶來好的企業(yè)效益。在選擇有效的組織結(jié)構(gòu)之前，企業(yè)自身要防止過度“多元”。
（3）針對單體多元化企業(yè)而言事業(yè)部制是一種有效的組織結(jié)構(gòu)形式。對于相關(guān)多元化的單體企業(yè)適合采取合作型的事業(yè)部制作為組織結(jié)構(gòu)，對于不相關(guān)多元化的單體企業(yè)適合采取競爭型的事業(yè)部制作為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。
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論文摘要:多元化發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)前很多企業(yè)推動自身不斷發(fā)展壯大的經(jīng)營戰(zhàn)略之一。本文首先介紹了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的三種類型,并對建筑企業(yè)多元化經(jīng)營的意義進行了闡述,最后對建筑企業(yè)多元化經(jīng)營的途徑進行了探討。
0 引言
隨著我國市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展和全球化進程的進一步加快,市場需求往往瞬息萬變,這也推動著企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)的變化,許多企業(yè)為了開拓新的利潤來源或者規(guī)避經(jīng)營單一所帶來的市場風(fēng)險而進入到其他領(lǐng)域發(fā)展,這一經(jīng)營戰(zhàn)略可以稱為多元化發(fā)展戰(zhàn)略。多元化發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)前在很多大型企業(yè)尤其是跨國公司得到了普遍的運用,是很多企業(yè)推動自身不斷發(fā)展壯大的經(jīng)營戰(zhàn)略之一。當(dāng)前,國內(nèi)許多企業(yè)也開始嘗試進行多元化經(jīng)營,如海爾公司,并取得了非常不錯的效果。
對建筑企業(yè)而言,隨著建筑業(yè)競爭日益激烈,施工項目利潤也非常微薄,企業(yè)發(fā)展存在著困難,因此多元化經(jīng)營對建筑企業(yè)具有更重要的意義,建設(shè)部也將“經(jīng)營多元化”作為發(fā)展振興建筑業(yè)的基本方針。但事實上非常多企業(yè)多元化經(jīng)營未能夠取得預(yù)期的效果,很多建筑企業(yè)的多元化經(jīng)營往往是“利益投機”,缺乏長期的規(guī)劃,必然導(dǎo)致規(guī)模比較小,而且層次比較低,這種短期投機行為自然無法實現(xiàn)多元化經(jīng)營對企業(yè)發(fā)展帶來的強大推動力。
1 多元化發(fā)展戰(zhàn)略的類型
對多元化戰(zhàn)略的分類存在著好幾種方式,但比較主流的是按企業(yè)將要進入的領(lǐng)域與當(dāng)前的經(jīng)營領(lǐng)域的相關(guān)程度劃分,按這種方式劃分的多元化戰(zhàn)略包括橫向多元化、縱向多元化以及混合多元化三種類型。
1.1 橫向多元化 橫向多元化是指企業(yè)在現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)上開發(fā)新產(chǎn)品,新產(chǎn)品與現(xiàn)有技術(shù)具有協(xié)同關(guān)系。橫向多元化的特點是企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品與原來的產(chǎn)品的基本用途會不一樣,但產(chǎn)品之間有較強的技術(shù)關(guān)聯(lián)性,即協(xié)同關(guān)系。如建筑企業(yè)進入建筑材料領(lǐng)域等。
1.2 垂直多元化 與橫向多元化相對應(yīng)的是垂直多元化,垂直多元化按照發(fā)展方向的不同還劃分為前向一體化和后向一體化。其中前向一體化是企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務(wù)輸出的方向延伸發(fā)展,即發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)價值鏈的下游。如建筑企業(yè)進入房地產(chǎn)業(yè)就是一個非常好的例子。與前向一體化相對應(yīng)的是后向一體化,即企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務(wù)輸入的方向延伸發(fā)展,即發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)價值鏈的上游。如建筑企業(yè)開辦預(yù)制構(gòu)件加工廠。
1.3 混合多元化 混合多元化也稱為無關(guān)聯(lián)多元化,是指企業(yè)進入與現(xiàn)有的產(chǎn)品、技術(shù)等毫無關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域,混合多元化經(jīng)營需要企業(yè)具有雄厚的實力,對于一般的建筑企業(yè)而言,不宜采用混合多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。
2 建筑企業(yè)多元化經(jīng)營的意義
2.1 提升企業(yè)盈利能力 建筑業(yè)屬于勞動力密集型產(chǎn)業(yè),尤其對吸納農(nóng)村剩余勞動力的重要產(chǎn)業(yè)之一。但隨著建筑業(yè)的不斷發(fā)展,建筑企業(yè)數(shù)目眾多,行業(yè)競爭越來越激烈,而且當(dāng)前招投標中采用經(jīng)評審的最低價中標的辦法,導(dǎo)致當(dāng)前建筑業(yè)企業(yè)利潤率低下,對企業(yè)的長期發(fā)展造成不利的影響。因此,建筑企業(yè)采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,尋找與行業(yè)相關(guān)性比較強而利潤空間又比較大的投資機會,如進入目前發(fā)展勢頭良好的房地產(chǎn)業(yè)等產(chǎn)業(yè),為企業(yè)找到新的利潤點,推動企業(yè)的長期健康發(fā)展。
2.2 降低企業(yè)金融風(fēng)險 眾所周知,建設(shè)項目產(chǎn)品相比一般的工業(yè)產(chǎn)品而言,具有投入大、周期長的特點,尤其是大型的工程項目,甚至需要數(shù)以億計的資金和數(shù)年的建設(shè),雖然建設(shè)項目的資金并不用建筑企業(yè)提供,但作為買方市場的建筑業(yè),業(yè)主占據(jù)主導(dǎo)地位,因此建筑企業(yè)往往需要為項目進行墊資,這為建筑企業(yè)帶來了巨大的資金風(fēng)險和時間風(fēng)險。但如果企業(yè)采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之后,資金的來源也必將多元化,企業(yè)的資金會更穩(wěn)定,使企業(yè)的金融風(fēng)險得到有效的控制。如建筑企業(yè)若在房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展順利,可以為企業(yè)帶來豐厚的利潤,使企業(yè)主營業(yè)務(wù)得到巨大的資金支持,企業(yè)發(fā)展自然可期。
2.3 充分利用相關(guān)資源 國有建筑企業(yè)在進行工程項目建設(shè)的過程中也積累豐富的資源。一方面,經(jīng)過長期發(fā)展,企業(yè)項目機構(gòu)眾多,人力資源豐富;另一方面,在為各行各業(yè)的業(yè)主服務(wù)的同時,也與他們建立了良好的業(yè)務(wù)關(guān)系,而且在建設(shè)過程中,建筑企業(yè)往往還需要與政府相關(guān)部門、銀行等金融機構(gòu)保持良好的關(guān)系,這些都為企業(yè)進行多元化經(jīng)營打下了堅實的基礎(chǔ),企業(yè)若采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略,就可以有效利用這些資源,將資源效用最大化。
3 實施多元化經(jīng)營的途徑
3.1 改革企業(yè)制度,創(chuàng)新經(jīng)營機制 雖然我國目前已經(jīng)實行社會主義市場經(jīng)濟體制,但對于非常多的國有建筑企業(yè)來講,還殘留著計劃經(jīng)濟體制形成的市場條形分割的舊有思維,企業(yè)缺乏開拓思維,只考慮在本行業(yè)的生存和發(fā)展,排斥進入新的行業(yè)和市場。因此,國有建筑企業(yè)若要采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,首先需要從自身出發(fā),為企業(yè)樹立多元化發(fā)展的理念,并對企業(yè)進行有效的改革,使之適應(yīng)多元化經(jīng)營發(fā)展的需要。如對培養(yǎng)和引進人才時不能僅僅局限于傳統(tǒng)的行業(yè)以保持人才的多樣化。此外,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,建立一套完善的勞動用工、人事、分配、財務(wù)、市場營銷等制度體系,使企業(yè)建立起適應(yīng)市場激烈競爭的激勵和約束機制,這樣國有建筑企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略才有基本保障。
3.2 以技術(shù)為先導(dǎo),走產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路 當(dāng)前已有不少國有建筑企業(yè)采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略,但部分企業(yè)經(jīng)營過程中不但沒有為企業(yè)帶來可觀的利潤,反而對企業(yè)主營業(yè)務(wù)造成了負面影響。總的來看,許多建筑企業(yè)往往存在著過度依附主業(yè)發(fā)展的思路,造成了多元化發(fā)展道路越走越窄,最終又回歸單一產(chǎn)業(yè)經(jīng)營體制。因此,建筑企業(yè)在進行多元化經(jīng)營之前,首先需要進行充分的市場調(diào)研,并對企業(yè)本身進行可觀詳細的分析,以市場為先導(dǎo),基于企業(yè)自身良好的技術(shù)條件,選擇具有良好發(fā)展遠景的領(lǐng)域發(fā)展。只有這樣,多元化經(jīng)營才能夠為企業(yè)的發(fā)展真正提供支持。
3.3 培育企業(yè)核心競爭力,多元化和主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展 企業(yè)的核心能力是企業(yè)成長中最有力、最主要的驅(qū)動力。國有建筑企業(yè)在實施多元化經(jīng)營的過程中,必須堅持以主業(yè)為核心、多元化發(fā)展與主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的原則。因為多元化經(jīng)營也帶來了企業(yè)資金的投入和資源的大量分散,這也是許多規(guī)模一般的建筑企業(yè)貿(mào)然投入到其他行業(yè)而遭遇失敗的重要原因。因此,多元化經(jīng)營的核心仍然是主營產(chǎn)業(yè),只有主業(yè)在本行業(yè)具備了競爭優(yōu)勢,企業(yè)才有可能擁有多元化經(jīng)營所要求的資源。而保證企業(yè)在行業(yè)的競爭優(yōu)勢就需要企業(yè)培育自己的核心競爭力,進而在依托自身的核心能力向上、下游及橫向產(chǎn)業(yè)滲透發(fā)展,等待時機成熟后,最終跨行業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。海爾就是著名的例子,海爾集團首先在白色家電行業(yè)具備了其他公司無法抗衡的核心競爭力,從而在行業(yè)內(nèi)建立起了巨大的競爭優(yōu)勢,在此基礎(chǔ)上,集團勇于開拓,積極進取,繼而向黑色家電、信息產(chǎn)業(yè)等行業(yè)發(fā)展并取得了巨大的成功,為現(xiàn)在的全球化經(jīng)營奠定了堅實的基礎(chǔ)。
4 結(jié)語
機遇總是與危機并存,企業(yè)在進行多元化經(jīng)營時需要注意產(chǎn)業(yè)選擇的層次性和關(guān)聯(lián)度、新產(chǎn)業(yè)的進入退出壁壘、人才的培養(yǎng)和引進等問題,要綜合考慮多元化經(jīng)營的風(fēng)險,并采取切實可行的措施來規(guī)避和轉(zhuǎn)移潛在的風(fēng)險,使企業(yè)能夠長期穩(wěn)定的發(fā)展。
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[關(guān)鍵詞]電子商務(wù)；外貿(mào)企業(yè)；經(jīng)營戰(zhàn)略
[中圖分類號]F713.36 [文獻標識碼]A [文章編號]2095-3283（2012）10-0030-02
作者簡介：韋大宇，（1978-），男，廣西南寧人，廣西職業(yè)技術(shù)學(xué)院管理系講師，經(jīng)濟學(xué)碩士，研究方向：國際貿(mào)易、國際電子商務(wù)。
一、我國電子商務(wù)發(fā)展概況
隨著經(jīng)濟全球化進程不斷加快以及國際互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展，以信息技術(shù)和計算機網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的電子商務(wù)活動在各國迅速興起并得到迅猛發(fā)展。據(jù)商務(wù)部報告數(shù)據(jù)顯示，2009年，全球電子商務(wù)交易額達到16萬億美元，同比增長25%；據(jù)中國電子商務(wù)研究中心監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，截至2011年12月，我國電子商務(wù)交易市場總額達6萬億元，其中B2B電子商務(wù)交易市場總額達4.9萬億元。
電子商務(wù)因其開放性、低成本、交易便捷和高效率等優(yōu)勢逐漸為世界各國企業(yè)所采納，并在國際貿(mào)易領(lǐng)域中得到廣泛應(yīng)用與發(fā)展。外貿(mào)是我國最早應(yīng)用電子商務(wù)的行業(yè)之一，1996年，原對外經(jīng)濟貿(mào)易合作部實施“金關(guān)工程”，為我國外貿(mào)企業(yè)開展電子商務(wù)提供了良好發(fā)展環(huán)境。十幾年來，我國外貿(mào)企業(yè)電子商務(wù)業(yè)務(wù)開展得較好，基本涉及到各類進出口商品，為企業(yè)提高我國國際市場競爭力做出了積極的貢獻。
本文從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略角度出發(fā)，深入剖析我國外貿(mào)企業(yè)在開展電子商務(wù)過程中，如何根據(jù)企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)狀況和企業(yè)自身狀況，制定切實可行的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)的國際市場競爭力。
二、外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略內(nèi)涵及選擇依據(jù)
（一）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略基本內(nèi)涵
經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)面對瞬息萬變和競爭激烈的國內(nèi)外市場環(huán)境，為求得長遠、可持續(xù)發(fā)展而制定的總體規(guī)劃。更具體地說，經(jīng)營戰(zhàn)略是在遵循企業(yè)使命的前提下，在充分利用現(xiàn)有的各種機會和創(chuàng)造新機會的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和配置資源。
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容，可分為專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略和多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。采取專業(yè)化還是多元化的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，主要取決于企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)營范圍：當(dāng)企業(yè)某類產(chǎn)品銷售額占企業(yè)銷售總額的95%～100%時，就認定該企業(yè)為專業(yè)化經(jīng)營，應(yīng)制定專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，反之則應(yīng)采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)僅在一個行業(yè)范圍內(nèi)生產(chǎn)、經(jīng)營單一品種的產(chǎn)品并只為特定市場提品和服務(wù)時，應(yīng)制定專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，反之則可采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。
（二）專業(yè)化與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢比較
1.專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢
優(yōu)勢：企業(yè)可集中各種資源專注于最熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，將產(chǎn)品做精做細，開發(fā)培育出具有較強競爭力的產(chǎn)品；企業(yè)通過專業(yè)化經(jīng)營，集中生產(chǎn)和提供一種產(chǎn)品或服務(wù)，有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，取得行業(yè)內(nèi)的成本優(yōu)勢；專業(yè)化經(jīng)營有利于實現(xiàn)企業(yè)品牌與產(chǎn)品的有機融合；從競爭的角度看，專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)可以以更高的效率為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，從而更有效地戰(zhàn)勝競爭對手。
劣勢：企業(yè)業(yè)務(wù)集中于某一領(lǐng)域，容易錯失其它領(lǐng)域的投資機會；在激烈的市場競爭中，由于專業(yè)化領(lǐng)域核心產(chǎn)品的培育期較長，容易導(dǎo)致企業(yè)短期利潤下降；專業(yè)化經(jīng)營容易形成較高的退出壁壘，當(dāng)行業(yè)處于衰退期或出現(xiàn)替代產(chǎn)品和服務(wù)時，企業(yè)容易陷入“過度專業(yè)化”危機。
2.多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢
優(yōu)勢：多元化經(jīng)營有利于企業(yè)獲得更多的市場機會，通過開發(fā)系列產(chǎn)品或優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，為市場提供多樣化的產(chǎn)品或服務(wù)，以提高企業(yè)競爭力；多元化經(jīng)營方式比較靈活，有利于企業(yè)分散經(jīng)營風(fēng)險，保持穩(wěn)定收益；有利于企業(yè)對人、財、物、信息等要素資源進行合理配置，最大限度發(fā)揮資源潛力。
劣勢：由于多元化經(jīng)營的企業(yè)管理難度較大，進而導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險發(fā)生的幾率加大；多元化經(jīng)營易導(dǎo)致資源分散，難以集中力量培育核心產(chǎn)品和品牌產(chǎn)品，不利于企業(yè)競爭力的提升。
三、外貿(mào)企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略過程中存在主要問題
（一）缺乏明確的戰(zhàn)略目標
目前，我國很多外貿(mào)企業(yè)由于缺乏經(jīng)驗，在開展電子商務(wù)時往往盲目跟風(fēng)，一擁而上，普遍缺乏明確的戰(zhàn)略目標，并未對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行全面、科學(xué)分析與論證，缺乏對核心產(chǎn)品的戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)品的國際競爭力不強，在與競爭對手抗衡中明顯處于劣勢。
（二）缺乏合理的戰(zhàn)略定位
由于我國外貿(mào)企業(yè)在國際電子商務(wù)市場上普遍缺乏拳頭產(chǎn)品，沒有形成企業(yè)核心競爭力。在電子商務(wù)環(huán)境下，核心競爭力與經(jīng)營戰(zhàn)略密切相關(guān)，外貿(mào)企業(yè)只有辨明企業(yè)核心競爭力才能制定出切實可行的經(jīng)營戰(zhàn)略，確定企業(yè)是選擇專業(yè)化經(jīng)營還是多元化經(jīng)營。同時，企業(yè)普遍缺乏對行業(yè)發(fā)展狀況、供應(yīng)商和銷售商的議價能力、競爭對手優(yōu)勢的細致調(diào)研和科學(xué)判斷，因而導(dǎo)致無法制定合理的戰(zhàn)略定位。
（三）急于求成，盲目推進多元化經(jīng)營戰(zhàn)略
電子商務(wù)給外貿(mào)企業(yè)帶來了無限的商機，但很多企業(yè)在沒有完全掌握電子商務(wù)運營模式及盈利模式之前，便超前實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，只關(guān)注多元化的業(yè)務(wù)組合，忽視企業(yè)核心競爭力的培育；有些外貿(mào)企業(yè)本身不具備競爭優(yōu)勢，缺乏拳頭產(chǎn)品、市場占有率較低，為了謀求經(jīng)營規(guī)模和短期高額利潤而盲目開展多元化經(jīng)營；還有一些外貿(mào)企業(yè)在某一行業(yè)具有一定的競爭優(yōu)勢，但由于盲目實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，進入與企業(yè)核心競爭力不相關(guān)的領(lǐng)域，導(dǎo)致企業(yè)資源分散，從而削弱了原本的競爭優(yōu)勢。
（四）產(chǎn)品缺乏特色，難以推動差異化戰(zhàn)略
在電子商務(wù)環(huán)境下，企業(yè)必須能夠提供功能更多、質(zhì)量更優(yōu)的產(chǎn)品、個性化客戶服務(wù)以及具有獨特性的品牌，才能夠獲得競爭優(yōu)勢。目前，我國外貿(mào)企業(yè)普遍存在經(jīng)營規(guī)模小、經(jīng)營范圍窄、產(chǎn)品缺乏差異性以及市場開拓能力弱等特點，在傳統(tǒng)的經(jīng)營模式下，僅夠維系生存但難以有大的發(fā)展。缺乏挖掘市場潛力的能力，沒有充分發(fā)揮中小型外貿(mào)企業(yè)快速靈活的優(yōu)勢，難推動差異化戰(zhàn)略。
四、對策建議
（一）明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略
在開展電子商務(wù)過程中，外貿(mào)企業(yè)必須要有明確的經(jīng)營目標，不同類型的外貿(mào)企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)外部和內(nèi)部情況來選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略。對于大型外貿(mào)企業(yè)來說，可以考慮立足主業(yè)，適度開展多元化經(jīng)營戰(zhàn)略；對于中小型外貿(mào)企業(yè)來說，應(yīng)針對經(jīng)營規(guī)模較小、產(chǎn)品比較單一的特點，集中力量進行專業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營，發(fā)揮特色產(chǎn)品的優(yōu)勢，以期在激烈的競爭中獲得立足之地。
（二）培育企業(yè)核心競爭力，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢
我國外貿(mào)企業(yè)無論是采用自建網(wǎng)站還是通過第三方交易平臺開展電子商務(wù)活動，都必須有自己的骨干產(chǎn)品，形成企業(yè)核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的獨特能力，會隨著企業(yè)戰(zhàn)略和市場變化而不斷改變，培育核心競爭力不可急于求成，可通過加強人力資本投入、提升企業(yè)品牌競爭力、加大管理力度和建立學(xué)習(xí)型組織來提升企業(yè)的核心競爭力。
（三）立足主業(yè)，適度發(fā)展多元化經(jīng)營戰(zhàn)略
大型外貿(mào)企業(yè)能夠更廣泛地整合自身的技術(shù)研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、經(jīng)營能力以及信譽等要素，有效地利用資源，實現(xiàn)資源的共享和互補，可以立足主業(yè)，適度推進多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。外貿(mào)企業(yè)在推進多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，必須綜合考慮企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)狀況以及企業(yè)自身狀況，只有當(dāng)企業(yè)具備了核心競爭力，才可以考慮緊扣企業(yè)的核心競爭力，有步驟有計劃推進多元化經(jīng)營。同時，大型外貿(mào)企業(yè)在開展電子商務(wù)時，必須遵循電子商務(wù)環(huán)境下的市場規(guī)律，順應(yīng)市場的需求，因勢利導(dǎo)，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢。
（四）小而專、小而精，走專業(yè)化經(jīng)營道路
中小型外貿(mào)企業(yè)可以根據(jù)市場導(dǎo)向，通過細分市場，利用企業(yè)有限資源投入到最擅長的某個產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營中，選擇能發(fā)揮企業(yè)競爭優(yōu)勢的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略。此外，中小型外貿(mào)企業(yè)還可以通過為客戶提供個性化服務(wù)，提供與眾不同的產(chǎn)品來吸引消費者，從而成功占領(lǐng)專業(yè)市場。
[參考文獻]
[1]王釗.企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].北京 中國農(nóng)業(yè)出版社，2007.
