時間：2023-07-17 16:22:38
序論：在您撰寫采購管理相關(guān)理論時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
【題目】機電五金市場電商采購模式構(gòu)建研究
【第一章】機電五金采購方式優(yōu)化分析緒論
【第二章】 【第三章】機電五金市場采購模式的現(xiàn)狀
【4.1-4.2】采購流程不合理與供應(yīng)鏈資金流不穩(wěn)定
【4.3-4.5】采購需求分散、時效性不強及安全性不高
【5.1-5.3】電子商務(wù)采購模式的優(yōu)化效果
1.1采購的本質(zhì)
采購的本質(zhì)是資源從供應(yīng)者轉(zhuǎn)移到用戶手中的過程。在這個過程中，包括兩個方面的內(nèi)容轉(zhuǎn)移，首先是資源的所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，其次是資源的實體的轉(zhuǎn)移。前者是商流，后者是物流。采購過程就是這兩者的完整結(jié)合，缺一不可。采購是一種經(jīng)濟行為，企業(yè)要追求采購經(jīng)濟效益的最大化，就要使用科學(xué)的采購方法，不斷的降低采購成本，以最少的成本去獲取最大的效益。
1.2項目采購管理
項目采購管理是整個企業(yè)供應(yīng)鏈中的重要環(huán)節(jié)，項目采購管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的效益，甚至是企業(yè)未來的發(fā)展。有效的采購管理可以保證工程建設(shè)質(zhì)量，提高業(yè)主的滿意度，提升企業(yè)的市場競爭力。項目采購管理是指通過科學(xué)的管理方式，在正確的時間，以合適的價格購買良好質(zhì)量的原材料、服務(wù)和設(shè)備。它包括采購需求確定、采購方式選擇、采購合同簽訂、財務(wù)結(jié)算及采購驗收等的整個采購過程的計劃、組織、指揮和協(xié)調(diào)的管理活動，有效的采購管理可以為大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)做出顯著貢獻。
2材料采購管理中存在的問題及對策
隨著市場競爭的日趨激烈，材料采購管理在工程項目中的作用正明顯增強。材料采購管理的主要作用如下：首先，材料采購管理對于材料供應(yīng)和質(zhì)量有保障作用；其次，它對于材料成本起著控制作用，在總成本控制中具有舉足輕重的作用；最后，選擇成本低性能優(yōu)的材料是采購管理的重要目標，嘗試物美價廉的新材料是有效降低成本的方法。因此，材料采購管理能促進新型材料的開發(fā)應(yīng)用。
2.1采購管理中存在的問題
目前，材料采購管理主要面臨以下幾個方面的問題：①材料采購管理體制的不健全。在實際工程項目中，材料采購基本由采購部門獨立完成，材料采購管理是一個復(fù)雜的過程，因此，往往會出現(xiàn)較多的問題，具體表現(xiàn)為采購計劃制定不完善，或者有章不循，執(zhí)行不徹底，采購價格受人情影響，如領(lǐng)導(dǎo)直接決定貨物供應(yīng)商，不考慮性價比，導(dǎo)致工程材料成本難以控制，貨物儲存管理混亂，出現(xiàn)丟失報廢現(xiàn)象嚴重，存儲貨物不進行定期盤點或盤點后的結(jié)果不及時處理，責(zé)任不落實等；②材料采購管理人員履職不夠。工程項目中材料采購一般由采購部獨立完成，該部門權(quán)限過大缺少相應(yīng)的約束機制。因此，采購管理人員的素質(zhì)與采購的控制直接相關(guān)。在實際過程中，有極少數(shù)人為了個人利益與少數(shù)供應(yīng)商串通一氣，抬高材料價格，更有甚者以次充好，從中謀取私利。這樣不僅損害了企業(yè)的利益，更敗壞了企業(yè)的聲譽；③材料采購管理水平低。目前，大部分工程項目的材料采購工作都還是停留在手工操作的階段，信息化程度低，不能對工程需求做出快速的反應(yīng)。這樣，必然導(dǎo)致工作效率低下、成本費用高、時效性差、管理不規(guī)范且難以控制。④采購信息管理難度高。由于工程項目需要的材料數(shù)量大且種類多，因此，選擇一個最佳的供應(yīng)商對工程項目成本控制意義重大。考慮到在材料采購過程中，采購方和供應(yīng)商為了各自利益都會保留自己的信息，不能進行有效的信息溝通，這樣不經(jīng)提高了交易成本，也帶來了交易風(fēng)險，導(dǎo)致采購難度增大。
2.2解決問題的措施
針對材料采購管理中存在的問題，提出了以下幾點有效措施：①建立健全的材料采購管理體系。首先，材料采購計劃包括了目標任務(wù)、采購原則、程序等，它是項目采購工作的指導(dǎo)性文件。嚴格控制材料采購計劃的制定是項目材料采購管理工作的順利進行的重要保障。其次，采購是一項專業(yè)性很強的工作，它具有風(fēng)險大、業(yè)主要求嚴格等特點。因此，建立專門的采購組織隊伍，與供應(yīng)商達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，得到最低價格。另外，專業(yè)化的隊伍能極大提高工作效率，規(guī)范采購工作，從而降低采購成本，增大利潤，增強項目部投標競爭力。②定期人員培訓(xùn)和考核。材料采購管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)與工作效率直接掛鉤。因此，定期組織材料采購人員進行相關(guān)培訓(xùn)，提高其道德素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。同時，建立考核機制，定期對采購人員的業(yè)績進行考核，將相應(yīng)的經(jīng)濟責(zé)任和法律責(zé)任落實到個人，并實行獎勵機制，刺激員工的積極性。③建立材料采購信息系統(tǒng)。材料采購信息系統(tǒng)包括價格分析系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、計劃采購系統(tǒng)等幾個子系統(tǒng)模塊。采用計算機來取代人工的事務(wù)處理，能有效提高管理效率，又能夠完成手工難以完成的信息處理，動態(tài)監(jiān)控材料采購信息，能及時對采購信息的變化做出反應(yīng)。④加強供應(yīng)商管理。選擇信譽良好的供應(yīng)商，并與之建立相互信任、長期合作的關(guān)系，則供應(yīng)商勢必會提供更多的優(yōu)惠，這樣直接降低了采購成本。另外，長期合作的供應(yīng)商進場材料質(zhì)量穩(wěn)定，驗貨的頻率大大降低，降低了驗貨成本，也避免了進場材料質(zhì)量不穩(wěn)定影響工程質(zhì)量和進度等問題。
3結(jié)束語
一、基本概念和背景
項目管理理論是一門綜合多門學(xué)科的新興研究領(lǐng)域，共有九大知識領(lǐng)域，包括項目集成管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理和項目采購管理。項目采購管理是指需要從執(zhí)行組織以外獲得貨物和服務(wù)的過程。通常把貨物和服務(wù)稱為產(chǎn)品，把買方稱為業(yè)主或?qū)?yīng)分承制方的總承包商，而賣方稱為承包商、廠商或供應(yīng)商。項目采購管理一般包括以下主要過程：采購計劃編制，詢價計劃編制，詢價，承包商選擇，合同管理，合同收尾[ 1 ].對于軟件產(chǎn)品，一般采購可以分為兩大類，一類是對已經(jīng)在市場流通的軟件產(chǎn)品進行采購。例如，某企業(yè)想做信息化建設(shè)項目，涉及到數(shù)據(jù)庫，那么它就可以在目前市面流行通用的幾種廠家和種類的數(shù)據(jù)庫中選擇。例如Oracle公司的Oracle數(shù)據(jù)庫，Microsoft公司的SQL Sever，IBM公司的DB2數(shù)據(jù)庫等等。然后根據(jù)自己的需求，通過詢價、簽合同、安裝培訓(xùn)等過程來購買此類產(chǎn)品。這種采購過程基本已經(jīng)形成幾套通用的解決方案，比較簡單，中國企業(yè)在處理這類產(chǎn)品的采購時，大部分都處理的較好。個別的企業(yè)由于需求分析不清晰，培訓(xùn)工作不到位等原因，也會產(chǎn)生購買的產(chǎn)品不適用，或不會用的情況。另外一類軟件產(chǎn)品采購的形式是外包采購。它是指在市場上沒有出現(xiàn)現(xiàn)成的產(chǎn)品或者沒有適合自己企業(yè)需求的產(chǎn)品的情況下，需要以定制的方式把項目（功能模塊）承包給其他企業(yè)。例如某企業(yè)需要實施企業(yè)資源計劃項目（ERP），雖然可以購買BAAN軟件，但是基于本企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理軟件必須定制，對于各個原有孤立島的集成軟件，無法購買現(xiàn)成的產(chǎn)品，必須自己開發(fā)或外包給別的公司。
二、軟件項目外包采購管理的意義
許多大型復(fù)雜工程項目的實施需要業(yè)主、總承包商、分承制商、供應(yīng)商和開發(fā)制造商等共同合作來完成。因此在任何甲方和乙方之間必不可少的涉及到部分子項目（功能模塊）的采購活動。目前社會中，企業(yè)的信息化、網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)正在世界范圍內(nèi)展開。誰先進行信息化改造，誰就早日適應(yīng)社會發(fā)展的要求，獲得巨額利潤。大規(guī)模的企業(yè)信息化建設(shè)形成了龐大的軟件產(chǎn)品市場，促進了軟件業(yè)的發(fā)展。許多項目龐大復(fù)雜、高風(fēng)險并且涉及高科技信息領(lǐng)域，在客觀上使企業(yè)需要采購和外包許多產(chǎn)品，包括軟件產(chǎn)品。主觀上，在經(jīng)濟全球一體化形式下，這種外包采購作為采購活動的一種特殊的、更為復(fù)雜的形式，在企業(yè)中更為普遍存在。企業(yè)為了在日益競爭的社會環(huán)境中增強自身的核心競爭力，需要根據(jù)企業(yè)的特點，專門從事某一個領(lǐng)域或幾個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，在某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)形成自己的核心業(yè)務(wù)，把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些有核心競爭優(yōu)勢的活動上；把一些非自己擅長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的子項目和功能模塊外包給有實力和優(yōu)勢的公司，才有利于加快項目的完工進度，降低風(fēng)險，優(yōu)化資源配制，保證項目質(zhì)量，降低成本，創(chuàng)造更高的價值。
以電信行業(yè)為例，愛立信公司2000年底宣布把手機生產(chǎn)的絕大部分業(yè)務(wù)外包給新加坡的Flextronics公司，專注于移動通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)。原因是愛立信的移動通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的銷售占愛立信公司銷售額的54%，利潤達90%以上，占有全球的移動通信市場分額高達30%，而手機生產(chǎn)的投資回報率很底，甚至出現(xiàn)虧損情況。對于愛立信而言，手機生產(chǎn)“外包”是在信息化時代的戰(zhàn)略調(diào)整，希望通過外包生產(chǎn)，調(diào)整投資結(jié)構(gòu)，使手機降低成本并且盡快盈利，集中精力穩(wěn)定和拓展電信業(yè)的新市場。出于同樣目的，美國的摩托羅拉公司也表示將外包部分地區(qū)的手機生產(chǎn)業(yè)務(wù)。作為手機市場份額最大的諾基亞，在專注于手機生產(chǎn)業(yè)務(wù)的同時，大力開發(fā)周邊產(chǎn)業(yè)。希望以手機業(yè)務(wù)帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。從三大公司的投資趨勢，可以看出，“外包”作為一種先進的國際專業(yè)化的生產(chǎn)方式正被一些大公司越來越多的采用。我國正處在信息化建設(shè)的高速發(fā)展階段，必然會有越來越多的企業(yè)由于自身的能力限制或業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇，將采取業(yè)務(wù)“外包”的生產(chǎn)方式。
就軟件項目外包采購的市場來說，2000年是企業(yè)信息化實施的第一年，國內(nèi)企業(yè)，特別是大型企業(yè)的信息化項目開始運作。行業(yè)信息化改造重點將由原來的電信、金融、海關(guān)等行業(yè)轉(zhuǎn)向交通、制造、醫(yī)療等傳統(tǒng)行業(yè)。這些行業(yè)由于自身計算機技術(shù)水平和業(yè)務(wù)發(fā)展重點的原因，將會把大量的軟件項目外包給軟件公司。根據(jù)CCID的統(tǒng)計（軟件可以分成平臺軟件、中間軟件和應(yīng)用軟件），2000年中國軟件市場中應(yīng)用軟件的銷售額為147億元，占軟件總市場份額的63.9%.預(yù)計到2005年，計算機信息服務(wù)和軟件市場銷售額增長到1750億元。屆時我國軟件項目“外包”市場潛力可想而知。
三、軟件外包采購管理存在的問題
雖然在傳統(tǒng)行業(yè)，許多工程項目的采購活動，例如機械工程項目或建筑工程項目等等已經(jīng)形成比較成熟的管理體制和標準。但是軟件項目的外包管理工作并不象其他行業(yè)那樣順利。
軟件工程項目管理引起廣泛注意源于20世紀70年代中期，當(dāng)時發(fā)現(xiàn)70%的項目是因為管理不善而引起。20世紀90年代中期，美國的軟件開發(fā)仍然很難預(yù)測，大約只有10%的項目能夠在預(yù)定的費用和進度下交付。商用軟件通常只有9%（中小型軟件公司有16%）的軟件項目能夠及時交付且費用并不超支。
這里有多方面的原因：軟件產(chǎn)品作為一種特殊商品形式，具有高度不可測量性和高度柔性；軟件企業(yè)開發(fā)能力還不太成熟，軟件開發(fā)大多數(shù)還處于手工作坊方式，軟件研發(fā)企業(yè)有其自身的運做方式，人為因素比重大，不好量化管理。由于不確定因素太多，許多軟件開發(fā)企業(yè)對于自己的項目都難以精確控制進度、質(zhì)量、資源和成本，那么對于業(yè)主來說，想對外部企業(yè)（例如分承制商）保持良好控制力的難度就更大了。再加上具有技術(shù)優(yōu)勢的軟件開發(fā)商一般集中在幾個科技發(fā)達的大城市，與業(yè)主的距離遠，相互的交流不方便，因此許多軟件采購項目的實際應(yīng)用效果都差強人意：不適用，進度超期，性能達不到標準，成本太高等等情況時有發(fā)生。
軟件項目外包采購的成功與失敗不僅僅影響到當(dāng)前軟件項目的質(zhì)量、成本和工作進度，而且關(guān)系到企業(yè)信息化建設(shè)整個項目的整體結(jié)構(gòu)、性能以及進度，意義重大。特別是當(dāng)軟件項目作為整體項目計劃關(guān)鍵路徑的一個環(huán)節(jié)，軟件項目采購的進度直接影響整體項目的進度，并且總成本將成指數(shù)級增加。由于軟件采購的情況特別復(fù)雜，涉及的學(xué)科領(lǐng)域不僅是科學(xué)技術(shù)上的，還有商業(yè)上的和觀念上的，軟件項目外包采購管理水平的高低，將直接關(guān)系到企業(yè)整個信息化建設(shè)進程。因此軟件項目采購管理作為項目管理理論中一個新的研究課題，有必要給予足夠的重視。
四、目前軟件外包采購管理情況
美國項目管理協(xié)會的“項目管理知識體系指南”（PMBOK）[1]、美國卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)軟件工程研究所的“軟件能力成熟度模型”（CMM）[2，3]和國際標準ISO9000-3[4]中雖然對外包采購管理的流程有過論述，但是他們指出的只是外包采購管理的一般原則；雖然人們可以結(jié)合自身企業(yè)特點實施標準，具有一定靈活性，但是事物的另一對立面就是操作過程不具體。這給軟件產(chǎn)品的外包采購管理者帶來具體操作上的困惑。另外PMBOK體系原則上是應(yīng)用在各個行業(yè)的，缺乏針對軟件領(lǐng)域的特點做專門的論述。ISO 9000-3系列和CMM雖然是針對軟件領(lǐng)域的標準，但是ISO 9000-3的最大的特點是只告訴你要按規(guī)定做，不強調(diào)效果和后續(xù)改善，不強調(diào)經(jīng)驗積累和后評估。從這個意義上講ISO9000注重水平的評估，不太強調(diào)提高企業(yè)成長的過程，因此對于提高企業(yè)的管理水平意義不大；CMM雖然旨在強調(diào)企業(yè)的過程能力的持續(xù)改進，但是它重點強調(diào)軟件的開發(fā)過程管理和產(chǎn)品管理，缺乏軟件的分發(fā)、轉(zhuǎn)交和服務(wù)等方面的管理標準，所以也有一定的局限性。
五、基于“雙贏”策略的軟件外包采購思想
本文作者在集成美國項目管理協(xié)會的“項目管理知識體系指南”（PMBOK）和美國卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)軟件工程研究所的“軟件能力成熟度模型”（SW- CMM，SA-CMM）和ISO9000-3中關(guān)于外包采購的宗旨的基礎(chǔ)上提出“雙贏”策略的軟件外包采購思想。
“雙贏”策略的軟件外包采購思想旨在利用雙方業(yè)務(wù)能力互補，通過共同合作完成軟件外包項目，達到“雙贏”的目的，促進雙方業(yè)務(wù)總體能力的提高。這種“雙贏”策略要求雙方在以下方面達成共識：雙方共同關(guān)注過程控制，才能保證有效結(jié)果；只能成功，不能指望依靠懲罰手段來收回采購成本，軟件外包采購項目的失敗對整個項目帶來的損失是巨大的；在合作過程中，建立對分承制商關(guān)系的管理體系，作為以后合作的基礎(chǔ)；重視開發(fā)過程的風(fēng)險評估和采購項目后評估，使得雙方業(yè)務(wù)能力得到持續(xù)提高。
傳統(tǒng)的外包采購中，采購方只關(guān)心分承制商產(chǎn)品的進度和質(zhì)量，以為只要分承制商按期、按質(zhì)交貨，就可以圓滿結(jié)束此次采購活動。有些項目盡管前期進度和質(zhì)量滿足合同要求，但是許多是以高投入、高負荷、高消耗等手段來保證的，這給后期帶來極高的風(fēng)險。在階段評審中，如果采購方對分承制商開發(fā)過程中的費用投入、人員負荷、資源消耗、組織結(jié)構(gòu)變化等漠不關(guān)心，因此就不能及早預(yù)見風(fēng)險、控制風(fēng)險。很難想象，后期在費用透支、人員疲憊或流失嚴重的情況下，分承制商仍能保證產(chǎn)品質(zhì)量和進度。這種情況下，采購方只能要么加大投入，要么終止合同，并要求賠償，要么延期驗收等等。其副作用可想而知。而分承制商為了減少損失，根據(jù)博弈論中子博弈精練納什均衡原理，必然采取降低質(zhì)量要求，減少投入的策略，來加快進度。結(jié)果最終還是采購方遭受損失。
六、軟件項目外包采購管理過程
為了保證軟件外包采購項目的順利進行，本文作者在上訴理論體系和“雙贏”采購策略的基礎(chǔ)上，提出和細化了軟件項目外包采購的總體框架和具體操作內(nèi)容，旨在為軟件項目外包采購管理人員提供具體的可操作過程。
對于本采購過程，如果業(yè)主方由于行業(yè)、人員等原因，沒有健全的監(jiān)控部門，可以聘請具有軟件監(jiān)理職責(zé)的公司，或者總承包給具有一定軟件工程監(jiān)控能力的公司。這時的總承包公司角色相當(dāng)于本文提到的采購部。
軟件項目的整個外包采購過程可以分為十個工作階段，包括總體項目需求分析和設(shè)計、子項目的需求分析、廠商選擇、分承制商開發(fā)、業(yè)主階段評估、交驗測試、安裝、培訓(xùn)、維護，后評價。
在開始外包采購之前，首先業(yè)主要完成項目的總體需求規(guī)格說明書和承包項目的需求說明書。一般承包項目的需求分用戶需求和分配需求。對于分承包商來說，業(yè)主對軟件項目所提出的需求通稱“用戶需求”。對于業(yè)主來說，系統(tǒng)總體分配給軟件的系統(tǒng)需求通稱“分配需求”。如何作好子項目的需求分析和管理，請參閱《軟件需求》，詳見參考文獻5.然后業(yè)主把需求說明書交給采購組組織采購。采購部門收到需求說明書后，再補充質(zhì)詢調(diào)查表、報價指南、綜合條款及條件等文件，組成采購質(zhì)詢技術(shù)文件發(fā)往廠商進行質(zhì)詢。采購部門在廠商質(zhì)詢的基礎(chǔ)上，準備了廠商選擇和投標估價等技術(shù)文件后，向業(yè)主送審，提請業(yè)主批準和確認所選廠商。在廠商選擇和投標估價這兩個文件中，采購部根據(jù)擬采購的軟件對被質(zhì)詢的至少三家以上的供應(yīng)廠商，就技術(shù)開發(fā)成熟能力、資源（包括以有的產(chǎn)品、硬件、軟件、信息和已經(jīng)過的培訓(xùn)）、資格和信譽、過去的合作關(guān)系、價格、提供的售后服務(wù)（包括培訓(xùn)和維護）、分承制方組織配置結(jié)構(gòu)、與質(zhì)詢要求的差異等方面，經(jīng)過經(jīng)濟技術(shù)和商業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)進行全面評估，經(jīng)過其他各部門（例如系統(tǒng)工程組、軟件工程組、質(zhì)保組、財務(wù)組）審核后，列出供應(yīng)廠商的優(yōu)劣次序，擇其優(yōu)者為該項目的供應(yīng)廠商。采購部一般以月為單位向業(yè)主通報軟件采購情況。一般以招投標方式或內(nèi)部評審的方式來確定分承制商。
分承制商在接到采購部的定貨以后，就可以進行工作說明書、用戶需求說明書、軟件需求規(guī)格說明書、軟件開發(fā)詳細計劃和成本概預(yù)算、測試計劃、質(zhì)量控制方法、風(fēng)險控制、擬采用的軟件工程標準和軟件生命周期等文檔的制作。然后分承制商把有關(guān)的技術(shù)資料文件通過業(yè)主的采購部送給業(yè)主進行校核和批準，然后才能開始開發(fā)。
業(yè)主在接到分承制商的上述材料后，組織系統(tǒng)工程部、軟件工程部、質(zhì)保部、財務(wù)部、采購部、法律部就上述材料中的開發(fā)項目視圖和需求范圍、使用或需要購買的軟硬件、進度計劃和成本、測試計劃與案例、使用的技術(shù)和工程標準、人員配置等進行評審，并出具評審文件和風(fēng)險評估、控制建議書。并由采購部制定采購項目監(jiān)督評估計劃書。合格后，由采購部、質(zhì)保部及法律人員與分承制商簽署詳細的軟件采購子合同。如需要對軟件項目投保，以此來降低風(fēng)險，需要和分承制商協(xié)商后，納入合同文件。
分承制商在簽署合同后可以進行設(shè)計和開發(fā)。業(yè)主應(yīng)該委派采購部監(jiān)督分承制商的工作。采購部應(yīng)該有計劃的組織質(zhì)保部、軟件工程部的項目計劃管理人員和配置管理人員，定期對分承制商的開發(fā)活動進度、質(zhì)量、成本等進行評估，并形成評估建議書。送審業(yè)主方的系統(tǒng)工程部、項目管理人員、分承制商的此項目的負責(zé)人。分承制方的項目負責(zé)人要對評估建議書的建議進行書面回復(fù)，并確保實施。
分承制方對所有需要采購的資源（軟件、硬件、人力資源等）負責(zé)進行檢驗；采購部有權(quán)在任何時候?qū)Ψ殖兄粕趟少彽馁Y源進行驗證，使之符合所采用的規(guī)格說明書、規(guī)范、標準和其他技術(shù)文件所規(guī)定的要求，確保分承制商專款專用，建立開發(fā)環(huán)境。在這個階段之前，采購部門和分承制商首先要確定由分承制商提供的驗證建議書，并作好準備工作，提交檢驗用的技術(shù)文件，包括廠商說明書、設(shè)備性能數(shù)據(jù)表、配制清單、試驗程序、檢驗技術(shù)要求。在檢驗的物質(zhì)條件和技術(shù)條件均已準備妥善后，分承包商就可以向采購部并通過采購部向業(yè)主提出書面檢驗申請。一般分承包商可以提前三周通知采購部，由采購部提前兩周以書面形式向業(yè)主提出檢驗申請，由業(yè)主召集系統(tǒng)工程部、軟件工程部、質(zhì)保部組成驗證組，在規(guī)定的時間、地點檢驗。通過檢驗后，分承包商進入項目開發(fā)階段；業(yè)主進入監(jiān)控和評估階段。對于重大關(guān)鍵項目，業(yè)主可以派遣項目監(jiān)督員短期或長期進駐分承包商單位。
由于作為外部單位，業(yè)主不便時刻監(jiān)督項目的開發(fā)過程。雖然理論上需要把分承制商看作是自己的一個項目部門來對待，納入自己的進度控制和質(zhì)量控制體系，但是客觀上由于分承制商與業(yè)主距離較遠，人員不熟悉，各自有自己的企業(yè)文化和管理體制，雙方之間的信息溝通不暢，業(yè)主難以實時監(jiān)督分承制商的開發(fā)進程和質(zhì)量。最好的辦法就是在分承制商的軟件項目的各個里程碑處和分承制商一起進行檢查和評估。軟件項目一般可以劃分成若干個里程碑（3-5個為益），分承制商需要提前一周通知采購部組織相關(guān)人員來評估。軟件項目的里程碑一般指產(chǎn)品設(shè)計趨于穩(wěn)定，中間產(chǎn)品定義趨于明晰，項目開發(fā)組真正了解項目實際的關(guān)鍵技術(shù)難度和可行的進度計劃，開發(fā)活動停止，產(chǎn)品進入除錯和穩(wěn)定、隨時可以的階段，或當(dāng)產(chǎn)品設(shè)計被刪減、資源增加、進度延誤的時候。在評估軟件質(zhì)量、進度和功能的同時，還要評估分承制商的人員工作負荷程度、風(fēng)險、費用和資源消耗情況，并形成文檔。由采購部送審系統(tǒng)工程部、軟件工程部、項目管理部和分承制商的此項目負責(zé)人。
當(dāng)產(chǎn)品進入交驗測試的時候，分承制商需要提前三周通知采購部，采購部于前兩周通知業(yè)主作好交驗的組織評估準備工作。這時業(yè)主組織系統(tǒng)工程部、軟件工程部、測試部、質(zhì)保部和采購部，根據(jù)分承制商和業(yè)主在分承制商開發(fā)階段預(yù)先共同定義、評審并批準的測試計劃和驗收方案進行驗收測試，對需求規(guī)格說明書中的各項逐個詳細的測試。最后以書面的形式給出對整個軟件項目的測試評估報告。并對未通過驗收測試的軟件產(chǎn)品指定相應(yīng)的補救措施和計劃。分承制商交付給業(yè)主方的軟件產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)包括：源代碼、軟件開發(fā)計劃、仿真環(huán)境、軟件需求規(guī)格說明書、設(shè)計文檔、軟件測試計劃、軟件測試說明、驗收測試計劃、軟件使用手冊、軟件安裝手冊、軟件維護手冊。必要的話，還包括相關(guān)培訓(xùn)計劃。
軟件采購的一個重要階段是交貨，也是目前經(jīng)常忽略的階段。當(dāng)所采購的軟件產(chǎn)品以及硬件運行環(huán)境在規(guī)定的時間到達采購部時候，采購部要以書面的形式通知業(yè)主交貨。業(yè)主對所交的整個軟件產(chǎn)品清單進行驗收，并事先通知采購部拆箱日期，要采購部和分承包商的代表按時到場。業(yè)主要在接到采購部交貨通知后一個月內(nèi)，對所檢查驗收的整個軟件產(chǎn)品（包括相關(guān)的軟件、硬件及其附屬產(chǎn)品、文檔、技術(shù)資料等子合同中規(guī)定的產(chǎn)品）出具一份交貨證明，如果這些提交的軟件產(chǎn)品沒有受到損壞并與裝箱清單相一致，并在業(yè)主方環(huán)境運行良好；否則出具一份書面通知，說明在某個方面此產(chǎn)品損壞或與裝箱單不符，或在業(yè)主方提供的環(huán)境運行不良。此通知或證明應(yīng)由采購部和分承制商代表簽署。如果在簽合同的時候，就規(guī)定分承制商負責(zé)安裝和調(diào)試，則相應(yīng)的過程省略。
最后業(yè)主方由采購部把所有的文檔歸類封存，以備后續(xù)類似項目采購的參考查詢。同時采購部在兩個月之內(nèi)以書面形式，對分承制商的技術(shù)開發(fā)成熟能力、資源（包括以有的產(chǎn)品、硬件、軟件、人力資源和已經(jīng)過的培訓(xùn)）、信譽、分承制方組織配置結(jié)構(gòu)，管理能力和企業(yè)文化提交后評價報告，作為建立客戶關(guān)系管理（CRM）的依據(jù)。對于此次采購的經(jīng)驗和教訓(xùn)，包括進度控制、質(zhì)量控制、成本控制、客戶關(guān)系控制、流程控制、風(fēng)險控制等方面，采購部以文檔的形式在組內(nèi)討論并保存。
中圖分類號：F812.45 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）18-0036-01
本文以XX公司采購項目管理項目為例，結(jié)合作者實踐，主要論述了項目范圍管理計劃的制定和內(nèi)容、項目范圍的定義、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、如何進行項目范圍的確認和范圍的控制等五大過程，并探討了該項目范圍管理過程中遇到的問題及解決方法。最后針對存在不足之處，提出今后的改進思路。
【正文】2012年3月，我參與了XX市XX企業(yè)的X公司采購項目管理項目的建設(shè)，由于本人具有較豐富的項目管理經(jīng)驗和項目溝通能力、組織能力，又是單位軟件開發(fā)部門的負責(zé)人，因此有幸被指定為該項目的項目經(jīng)理。XX公司采購項目管理項目是投資70余萬元，項目開發(fā)周期7個月，項目團隊有15個人，包括：項目經(jīng)理1人，開發(fā)工程師8人，測試工程2人，文檔工程師1人，配置管理人員1人和SAQ 2人。該企業(yè)以信息技術(shù)為支撐，該系統(tǒng)結(jié)合X公司招標工作的需要，系統(tǒng)劃分為網(wǎng)絡(luò)通訊層、硬件支撐層、數(shù)據(jù)資源層、應(yīng)用中間層，設(shè)計并實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程自動化程度較高的采購項目管理系統(tǒng)。系統(tǒng)主要包括我的工作空間、綜合業(yè)務(wù)、會議紀要、用戶系統(tǒng)權(quán)限模塊、系統(tǒng)日志、公告管理和法律法規(guī)等功能模塊。
在項目啟動階段，公司領(lǐng)導(dǎo)組織召開了項目啟動會議。會議上，領(lǐng)導(dǎo)介紹了項目的前景以及項目的重要戰(zhàn)略意義等。為了便于該系統(tǒng)的實施與推廣，XX公司采購項目管理項目系統(tǒng)采用了B/S結(jié)構(gòu)。另鑒于對系統(tǒng)的安全和可靠性等方面有較高的要求，公司決定采用三層架構(gòu)模式，以基于構(gòu)件及服務(wù)技術(shù)的開發(fā)、整合、項目工程化管理的ResourceOne作為支撐平臺，為一體化系統(tǒng)各個功能模塊分配角色和權(quán)限、角色的身份驗證、一體化系統(tǒng)界面的統(tǒng)一集成提供了環(huán)境。以IBM WEBSPHERE作為中間層運行環(huán)境，鑒于XX企業(yè)大部分業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫均采用ORACLE 10G，為了便于該系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)具有更好的兼容性，此系統(tǒng)也采用此版本數(shù)據(jù)庫技術(shù)。
由于本項目的建立，涵蓋短信提醒、可移動辦公等內(nèi)容的有效溝通渠道，實現(xiàn)了后臺支持前臺、部門相互協(xié)調(diào)、渠道順暢、溝通到位的目標，大大提高了工作效率，因此，為了保證采購項目管理系統(tǒng)的順利實施與交付，在本項目中，項目范圍管理就顯得尤為重要。范圍管理，它的主要任務(wù)是界定項目包含且只包含所有需要完成的工作，并對項目其他管理工作起到指導(dǎo)作用，以保證順利完成項目的所有過程。確定了項目范圍，也就確定了項目的工作邊界，明確了項目目標和項目主要可交付成果。對于信息系統(tǒng)集成項目，如果不能明確地定義和有效地控制項目范圍，將會產(chǎn)生非常嚴重的后果。如何做好范圍管理工作，我主要從項目范圍管理的如下三個方面進行了管理。
一、制定詳細的項目管理范圍管理計劃，規(guī)范項目范圍管理工作
“公欲善其事，必先利其器”。一個項目經(jīng)理要想真正管理好項目范圍，沒有必要的技術(shù)和方法是肯定不行的。國外曾經(jīng)有人對項目失敗原因進行調(diào)查，其中計劃被放到了首位，可見它在項目管理中的重要性。為此為了避免項目的夭折，我借鑒了公司相關(guān)項目的模板，制定了該項目的范圍管理計劃。在此計劃中包括了定義項目范圍、制定詳細范圍說明書、定義和編制工作分解結(jié)構(gòu)以及驗證和控制范圍的步驟和方法。為了確保該項目管理計劃的合理、有效，我還召集了相關(guān)專家、范圍管理等技術(shù)經(jīng)驗豐富骨干任何等若干重要項目干系人，對此項目范圍管理計劃進行論證。
二、《項目范圍管理計劃》為綱，做好項目范圍的定義和創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)工作
定義詳盡的項目范圍說明書對于項目的成功至關(guān)重要，它主要是基于項目的主要課交付物、假設(shè)條件、限制條件等。在本項目中根據(jù)本項目的章程和項目范圍說明書（初步）、項目管理計劃，進行詳細描述項目和產(chǎn)品的過程，并把結(jié)果寫進詳細的項目范圍說明書中。詳細范圍說明書主要包括如下內(nèi)容：
1、項目的目標。包括成果性目標：后臺支持前臺、部門相互協(xié)調(diào)、渠道順暢、溝通到位，提高工作效率。
2、項目的可交付物：到位管理、事務(wù)管理、績效考評、監(jiān)督管理、金點子、營銷論壇、遠程培訓(xùn)。
3、產(chǎn)品驗收標準。提交可交付物后先根據(jù)政策文件與客戶一起進行評審，然進行項目試運行正常且穩(wěn)定1個月后進行驗收。
4、項目的約束條件：2012年10月1日完成項目交付工作。
完成項目本身是一個復(fù)雜的過程，必須采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的單元，最終得出項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。在此項目中，項目的工作分解結(jié)構(gòu)是在項目范圍書基礎(chǔ)上制定的。本項目采用了比較常用的方式是以項目進度為依據(jù)劃分WBS，第一層是大的項目成果框架，每層下面再把工作分解，這種方式的優(yōu)點是結(jié)合進度劃分直觀，時間感強，評審中容易發(fā)現(xiàn)遺漏或多出的部分，也更容易被大多數(shù)人理解。
三、做好項目范圍確認工作，確保項目準確、滿意完成
范圍確認是項目干系人（發(fā)起人、客戶和顧客等）正式接受已完成的項目范圍的過程。在項目實施過程中，根據(jù)WBS上的可交付物進行監(jiān)控，對已經(jīng)完成或即將完成的可交付物及時進行會議評審，涉及核心業(yè)務(wù)的，提供相關(guān)文檔由客戶一起進行確認.比如，在事物管理開發(fā)完成后，我組織組長、業(yè)務(wù)專家依據(jù)政策文件逐一進行會議評審，評審后要求測試人員寫測試文件，并將系統(tǒng)計算出的結(jié)果截圖附在測試文件中，發(fā)送給客戶相關(guān)人員進行確認。
四、把握項目范圍，確實做好項目范圍控制工作
關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；理論結(jié)構(gòu)；研究；問題；工作
隨著社會的發(fā)展，財務(wù)管理越來越受到人們的重視，財務(wù)管理為企業(yè)的發(fā)展和社會經(jīng)濟體系的建設(shè)有巨大的推動作用。我國的財務(wù)管理理論發(fā)展的比較晚，財務(wù)管理的實體也先與財務(wù)管理理論進行發(fā)展，直到目前為止，我國都還沒有形成一套科學(xué)、整體、系統(tǒng)化的財務(wù)管理理論，但隨著社會經(jīng)濟的高速發(fā)展，加上我國正朝著國際接軌的方向發(fā)展，這使得我國的財務(wù)管理實踐需要一套完善的財務(wù)管理理論進行科學(xué)的指導(dǎo)，以達到財務(wù)管理工作的最佳效果，并促進我國的經(jīng)濟健康穩(wěn)定發(fā)展。
一、財務(wù)管理理論介紹
所謂的財務(wù)管理理論，就是在之前的財務(wù)管理實踐得到的經(jīng)驗的基礎(chǔ)上進一步的進行歸納和總結(jié)，然后在實踐中發(fā)展，再總結(jié)，從而期望得到一套系統(tǒng)、科學(xué)、完善的財務(wù)管理指導(dǎo)思想，進而將指導(dǎo)思想發(fā)展成指導(dǎo)理論，該指導(dǎo)理論是為了指導(dǎo)財務(wù)管理工作科學(xué)有效的展開，以發(fā)揮出財務(wù)管理工作的最大作用。而財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)就是指財務(wù)管理包含的幾個大內(nèi)容以及這確定幾個大內(nèi)容重要性的先后順序，和對內(nèi)容的重要性排序的標準。
二、我國財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)所面臨的問題分析
目前我國的財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)是建立在財務(wù)管理環(huán)境之上，再通過假設(shè)由目前初具規(guī)模的財務(wù)管理理論基礎(chǔ)和財務(wù)管理的目標引導(dǎo)下延伸出的財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)。
（一）我國的財務(wù)管理理論的內(nèi)容存在缺失的現(xiàn)象
目前我國的財務(wù)管理理論主要內(nèi)容僅包括了財務(wù)管理的對象、方法和原則等，對于財務(wù)管理中的目標和假設(shè)，在實現(xiàn)上控制的力度不足，缺乏科學(xué)的財務(wù)管理機制。在財務(wù)管理工作中，財務(wù)管理人員也缺乏科學(xué)、嚴謹?shù)呢攧?wù)管理理論作為平時財務(wù)管理工作時理論依據(jù)，僅憑主觀意愿進行財務(wù)管理工作，加上我國的許多企業(yè)將財務(wù)管理和企業(yè)的其他管理區(qū)別開來，沒有將財務(wù)管理納入到企業(yè)管理體系中去，使得財務(wù)管理工作混亂，財務(wù)管理理論內(nèi)容缺失。
（二）我國的財務(wù)管理理論存在邏輯不嚴謹?shù)默F(xiàn)象
一套系統(tǒng)、科學(xué)、完善的財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)，能夠指導(dǎo)財務(wù)管理工作井井有條的進行，能夠使財務(wù)管理工作前后呼應(yīng)，從財務(wù)管理工作中體現(xiàn)出財務(wù)管理理論的科學(xué)性、邏輯性和完整性，使財務(wù)管理工作具有條理性。如果財務(wù)管理理論存在邏輯不嚴的情況，那么直接導(dǎo)致財務(wù)管理工作出現(xiàn)混亂，財務(wù)管理的作用大大降低，影響財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)的健康發(fā)展。
（三）我國的財務(wù)管理理論層次存在不明確的現(xiàn)象
在我國的財務(wù)管理工作中，對于新出現(xiàn)的管理問題往往是通過財務(wù)管理人員花更多的時間進行處理，并沒有對這類問題進行科學(xué)的分類，這就無法明確財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)中的要素，造成了財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)的層次感不明顯，界定混亂，使財務(wù)管理人員對管理對象的分類存在混淆的現(xiàn)象，極大的降低了財務(wù)管理工作的效率。
三、構(gòu)建財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)措施探究
（一）明確財務(wù)管理的基本理論奠定發(fā)展基礎(chǔ)
財務(wù)管理工作和其他的管理工作一樣有必須要遵循的方法和原則，所以財務(wù)管理工作內(nèi)容和財務(wù)管理方法與財務(wù)管理原則都屬于整個財務(wù)管理基本理論，從這三個方面進行考慮，可以很大程度上保證建立的財務(wù)管理理論具有科學(xué)合理性。財務(wù)管理工作的內(nèi)容包含了企業(yè)的籌資、投資、營運和分配等方面，財務(wù)管理原則能夠有效的約束財務(wù)管理工作的行為，很大程度的保障了財務(wù)管理工作的合法性，這樣形成的科學(xué)、系統(tǒng)的財務(wù)管理理論并和企業(yè)的實際財務(wù)管理的內(nèi)容和目標有機的結(jié)合起來，可以為企業(yè)提供正確的財務(wù)依據(jù)，為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。
（二）加強財務(wù)管理基礎(chǔ)建設(shè)
財務(wù)管理假設(shè)、環(huán)境和目標這三者之間的聯(lián)系和發(fā)展情況構(gòu)成了財務(wù)管理理論的基礎(chǔ)。對于財務(wù)管理環(huán)境，它是整個財務(wù)管理工作的邏輯起點，一切財務(wù)管理工作都是圍繞財務(wù)管理環(huán)境來進行的，即它是一切財務(wù)管理工作開展的基礎(chǔ)；對于財務(wù)管理假設(shè)，它主要針對的是財務(wù)主體和社會市場投入和產(chǎn)出間的比例，是構(gòu)建財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)重要的組成部分；對于財務(wù)管理目標，它是建立在財務(wù)管理環(huán)境和財務(wù)管理假設(shè)的基礎(chǔ)上，是財務(wù)管理工作的導(dǎo)向，在財務(wù)管理業(yè)務(wù)上也具有指導(dǎo)作用，總體來說，財務(wù)管理目標是財務(wù)管理環(huán)境和財務(wù)管理假設(shè)的總結(jié)，又可以指導(dǎo)財務(wù)管理工作的進行。
（三）以業(yè)務(wù)理論實現(xiàn)財務(wù)管理目的
財務(wù)管理通用業(yè)務(wù)是指一般企業(yè)都具有的財務(wù)管理工作，范圍較大，通用業(yè)務(wù)能夠給企業(yè)的籌資、投資、營運和分配進行一個科學(xué)的研究和總結(jié)，能夠讓企業(yè)的財務(wù)管理朝著積極的一面發(fā)展，是建立財務(wù)管理理論有力的事實依據(jù)，是建立科學(xué)、完善的財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。實際上，財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)的建立就是構(gòu)建一個針對財務(wù)管理工作的一個大的框架，讓財務(wù)管理人員在這個框架中進行工作上的發(fā)揮，以達到財務(wù)管理的目的。
四、結(jié)束語
財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)是為企業(yè)的財務(wù)管理工作提供強有力的理論依據(jù)，以達到對企業(yè)財務(wù)管理工作指導(dǎo)的作用，但由于我國這方面起步較晚，制約因素存在比較多，加上財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)對于企業(yè)的發(fā)展和社會經(jīng)濟有很大的促進作用，所以建立一套完整、科學(xué)的財務(wù)管理理論是我國經(jīng)濟健康發(fā)展的一大有力保證。
參考文獻：
[1] 高華，張健.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下財務(wù)管理新思考[J].商業(yè)研究，2008，（6）：177-179.
[2] 楊芬.淺析財務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)的邏輯起點[J].現(xiàn)代營銷，2011，（10）：129-129.
摘要：項目管理是當(dāng)今一個倍受關(guān)注的領(lǐng)域，項目采購管理又是其中一個重要的內(nèi)容方向，本文所探討的就是在項目的采購管理中，從項目資金的合理使用角度出發(fā)，降低采購成本、減少現(xiàn)金流出、提高項目資金使用效率的幾條管理措施。
關(guān)鍵詞：項目管理成本控制
項目管理是在有限的資源條件下，為實現(xiàn)項目目標所采取的一系列管理活動。
『1現(xiàn)代項目管理的知識體系被劃分為9個知識領(lǐng)域，包括：項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理以及項目采購管理。本文所關(guān)注的是其中的項目采購管理領(lǐng)域，并從項目資金的合理使用角度出發(fā)，探討在項目的采購管理中應(yīng)該如何降低成本、減少現(xiàn)金流出，并提高項目資金的使用效率。
項目的執(zhí)行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應(yīng)的設(shè)備、設(shè)施、原材料、零件、服務(wù)和其它物質(zhì)資源，離開了這些物質(zhì)資源，再高明的項目經(jīng)理也不可能按要求完成項目的任務(wù)，在市場經(jīng)濟條件下，這些產(chǎn)品和服務(wù)是通過采購活動來實現(xiàn)的。從執(zhí)行組織以外通過采購取得項目所需要的產(chǎn)品或服務(wù)，就是所謂的項目的采購管理。而這些資源的獲取又是需要花費一定的項目資金的，如何合理而有效的使用這些項目資金？如何使一筆有限的資金發(fā)揮其最大的效用？是在項目的采購管理中所應(yīng)該關(guān)注的問題之一。
梅瑞狄斯在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設(shè)備、原材料和分包服務(wù)的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應(yīng)商。”在現(xiàn)實的項目采購操作中，要實現(xiàn)這兩個“最”字的目標是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購管理中部分環(huán)節(jié)的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達到最優(yōu)的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠?qū)崿F(xiàn)的成本目標。以下，就將從成本控制的角度來逐一論述在項目采購管理中降低采購成本的一些措施。
1、制定采購預(yù)算與估計成本
制定預(yù)算的行為就是對組織內(nèi)部各種工作進行稀缺資源的配置。預(yù)算不僅僅是計劃活動的一個方面，同時也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用。
制定采購預(yù)算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預(yù)測，是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發(fā)，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預(yù)算的約束，能提高項目資金的使用效率，優(yōu)化項目采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。
2、供應(yīng)商的選擇
供應(yīng)商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應(yīng)該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行的規(guī)則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質(zhì)量。因此，在供應(yīng)商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關(guān)注。
第一，選擇供應(yīng)商的數(shù)量。
供應(yīng)商數(shù)量的選擇問題，實際上也就是供應(yīng)商份額的分擔(dān)問題。從采購方來說，單一貨源增加了項目資源供應(yīng)的風(fēng)險，也不利于對供應(yīng)商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應(yīng)商來說，批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現(xiàn)金流出，降低采購成本。因而，在進行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應(yīng)的質(zhì)量，又能有力的控制采購支出。一般來說，供應(yīng)商的數(shù)量以不超過3－4家為宜。
第二，選擇供應(yīng)商的方式。
選擇供應(yīng)商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。我們認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應(yīng)商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質(zhì)量，從而有利于控制采購成本。
3、采購環(huán)境的利用
項目的外部環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產(chǎn)生重要的影響，外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對項目組織怎樣及如何采購產(chǎn)生影響的外部變化，包括市場季節(jié)性的變化、國家宏觀經(jīng)濟政策的變化、國家財政金融政策的調(diào)整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在及戰(zhàn)爭罷工等各種因素。而微觀環(huán)境則是指項目組織的內(nèi)部環(huán)境，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，即實施采購的過程和程序。在符合微觀環(huán)境原則的前提下，一個好的項目采購策略應(yīng)當(dāng)充分利用外部市場環(huán)境為項目整體帶來利益。
充分利用采購環(huán)境的一個重要內(nèi)容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關(guān)項目所需要的貨物及服務(wù)的多方面市場信息。比如，結(jié)合所采購貨物或服務(wù)的種類、性能參數(shù)、質(zhì)量、數(shù)量、價格的要求等，了解熟悉國內(nèi)、國際市場的價格及供求信息，所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿(mào)易支付辦法、保險合同等有關(guān)國內(nèi)、國際貿(mào)易知識和商務(wù)方面的情報和信息。這就要求項目組織建立有關(guān)的市場信息機制，以達到有效利用采購環(huán)境的目的，良好的市場信息機制包括：
建立重要貨物供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫，以便在需要時候能隨時找到相應(yīng)的供應(yīng)商，以及這些供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息。
建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。
對市場情況進行分析和研究，作出市場變化的預(yù)測，使采購者在制定采購計劃、決定如何發(fā)包及采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據(jù)作為參考。
只有建立了良好的市場信息機制，才能在項目采購中做到“知己知彼”，并對采購環(huán)境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有力地位，獲得價格上的優(yōu)勢，不僅取得高質(zhì)量的貨物或服務(wù)，也能取得成本上的利益。否則，如果缺乏了對相關(guān)信息的熟悉，會造成采購工作的延誤，采購預(yù)算的超支，失去成本控制的優(yōu)勢。因此，在項目采購管理中充分利用采購環(huán)境，建立良好的市場信息機制，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。
4、供應(yīng)商的管理
基于長期的降低采購成本的理念出發(fā)，我們認為，在項目的采購管理中應(yīng)該貫穿一個“供應(yīng)商管理”的思想，也即是把對供應(yīng)商的管理納入項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，對降低項目采購中的成本有很大的好處。有以下兩點值得注意：
第一，與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。
對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應(yīng)商，應(yīng)該與供應(yīng)商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。
第二，供應(yīng)商行為的績效管理。
在與供應(yīng)商的合作過程中應(yīng)該對供應(yīng)商的行為進行績效管理，以評價供應(yīng)商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。比如：建立供應(yīng)商績效管理的信息系統(tǒng)，對供應(yīng)商進行評級，建立量化的供應(yīng)商行為績效指標等等，并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作：增大或減少供應(yīng)份額、延長或縮短合作時間等，對供應(yīng)商以激勵和獎懲。這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨，從而有效的降低項目采購總成本。
【關(guān)鍵詞】 財務(wù)關(guān)系; 相機治理; 利益相關(guān)者
企業(yè)各個利益相關(guān)者都是企業(yè)專用性資本的“出資者”,他們憑借各自投入的專用性資本而應(yīng)該在企業(yè)里面享有一定的權(quán)利。投資者和債權(quán)人是企業(yè)專用性“物質(zhì)資本”的投入者;企業(yè)人力資源是企業(yè)專用性“人力資本”的投入者;客戶是企業(yè)專用性“市場資本”的投入者;政府和社會公眾則是企業(yè)專用性“社會資本”的投入者。從這個角度看,企業(yè)各個利益相關(guān)者的地位是平等的,但是,由于企業(yè)各個利益相關(guān)者的目標函數(shù)不同,導(dǎo)致他們的利益訴求不同。企業(yè)如何科學(xué)合理地協(xié)調(diào)同這些利益相關(guān)者的利益關(guān)系呢?相機治理本身是說明公司所有權(quán)安排的經(jīng)濟學(xué)概念,這里用來描述財務(wù)控制權(quán)的配置,它是指隨著企業(yè)財務(wù)收益、財務(wù)狀況和現(xiàn)金流量的變化,企業(yè)的剩余控制權(quán)將狀態(tài)依存地由不同利益相關(guān)者控制,從而相應(yīng)的利益相關(guān)者在特定階段對企業(yè)治理起主導(dǎo)作用,以實現(xiàn)自己的目標,它能科學(xué)合理地協(xié)調(diào)企業(yè)財務(wù)關(guān)系之間的矛盾。
一、企業(yè)各個利益相關(guān)者的目標訴求
由于各個利益相關(guān)者的目標函數(shù)不同,他們各自的價值和非價值取向也不盡相同,這就決定了他們的目標訴求各不相同。
(一)投資者的主要目標是資本增值和資本安全,資本增值是第一目標,資本安全是第二目標
投資者把資金投入企業(yè)最根本的動機就是追求資本的增值,他們希望在盡量短的時間內(nèi)獲得盡量多的回報,當(dāng)然在追求資本增值過程中他們也關(guān)注資本的安全性問題,但這是其次的目標。
(二)經(jīng)營者是企業(yè)最重要的人力資本,他們是企業(yè)的內(nèi)部控制人,其目標具有多元化的特征
經(jīng)營者的目標主要包括物質(zhì)方面的目標和精神方面的目標。物質(zhì)方面的目標是指經(jīng)營者希望在一定時期內(nèi)獲得足夠多的貨幣收入,包括工資、獎金和股權(quán)激勵;精神方面的目標是指經(jīng)營者希望在企業(yè)里面獲得比較多的閑暇和有很好的個人發(fā)展空間。
(三)債權(quán)人的目標比較簡單,主要包括資本的安全性和增值性
安全性是第一目標,是債權(quán)人的常規(guī)目標;增值性是第二目標,是債權(quán)人在特定情況下的第二目標。比如,在企業(yè)債轉(zhuǎn)股的時候,債權(quán)人不得不考慮資本的增值性問題。
(四)供應(yīng)商和客戶的目標是希望與企業(yè)保持一種長期的穩(wěn)定的關(guān)系,這就需要雙方合理合法地進行供貨和結(jié)清款項
供應(yīng)商在按要求給企業(yè)發(fā)貨后希望及時足額地收回貨款,企業(yè)客戶則希望在交付貨款后能夠保質(zhì)保量地收到貨物或者企業(yè)能夠賒欠部分貨物給他們。另外他們也希望企業(yè)在貨款方面能夠有一定的靈活性,但是所有的這些都不是完全剛性的,因為合作雙方都希望能夠長期合作下去,長期的合作能夠減少雙方的交易成本。
(五)政府在企業(yè)里面的目標具有多元化的特征
首先,稅收作為國家財政收入的主要來源具有剛性,政府將強制企業(yè)按時足額納稅;其次,政府作為整個社會經(jīng)濟秩序的維護者,他們當(dāng)然希望國家的經(jīng)濟發(fā)展井然有序,這就要求企業(yè)遵紀守法,并且在企業(yè)生產(chǎn)過程中能維持良好的生態(tài)環(huán)境,以保證國家經(jīng)濟的可持續(xù)性發(fā)展。
(六)作為所有利益相關(guān)者中處于最弱勢地位的企業(yè)普通員工來說,他們的目標比較簡單,就是取得預(yù)期的收入、享有一定福利并有一定的個人發(fā)展空間
從以上可以看出,企業(yè)各利益相關(guān)者目標訴求之間的矛盾非常突出,個別目標取向甚至是完全相反的。如:投資者要求增值第一,而債權(quán)人則要求安全第一;投資者、債權(quán)人和人力資源要求盡量延遲支付貨款,而客戶則要求盡早支付款項;政府和社會公眾要求企業(yè)犧牲必要的經(jīng)濟利益來維持生態(tài)環(huán)境,犧牲的這部分經(jīng)濟利益顯然影響了投資者的短期利益。其實企業(yè)各利益相關(guān)者目標訴求之間的這些矛盾是內(nèi)生于財務(wù)本質(zhì)理論的,矛盾的存在是客觀的,需要建立一個合理、高效的機制來協(xié)調(diào)這些矛盾。
二、企業(yè)財務(wù)關(guān)系相機治理理論模型的構(gòu)建
對于以上財務(wù)關(guān)系的矛盾,根據(jù)企業(yè)控制權(quán)的狀態(tài)依存性進行相機治理是很好的解決方式。企業(yè)財務(wù)的相機治理是指隨著企業(yè)財務(wù)收益、財務(wù)狀況和現(xiàn)金流量的變化,企業(yè)的剩余控制權(quán)將狀態(tài)依存地由不同利益相關(guān)者控制,從而相應(yīng)的利益相關(guān)者在特定階段對企業(yè)治理起主導(dǎo)作用,以實現(xiàn)自己的目標訴求。相機治理機制可以避免企業(yè)剩余控制權(quán)的濫用和無效配置,它可以保證所有企業(yè)利益相關(guān)者正確行使自己的財權(quán)和履行自己的義務(wù),進而提高企業(yè)在不同財務(wù)情況下的治理效果,不會出現(xiàn)企業(yè)無人管和濫管的情況,從而妥善處理了企業(yè)財務(wù)關(guān)系之間的矛盾,有利于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的財務(wù)目標。
(一)財務(wù)關(guān)系相機治理理論模型的構(gòu)建
“狀態(tài)依存”本身是產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟學(xué)理論用來描述公司所有權(quán)安排的經(jīng)濟學(xué)概念,這里借用來說明公司財務(wù)控制權(quán)的配置,進而利用企業(yè)利益相關(guān)者目標之間的“狀態(tài)依存性”對財務(wù)關(guān)系進行相機治理。張維迎(1996)對公司所有權(quán)狀態(tài)依存進行說明時所采用的例子涉及到公司所有者、債權(quán)人、管理層、職工,沒有考慮政府和社會公眾的參與。為了更好地協(xié)調(diào)企業(yè)財務(wù)關(guān)系之間的矛盾,筆者將增加供應(yīng)商和客戶以及政府這三個因素進行剖析。
設(shè):x為企業(yè)總收益,N為股東最低預(yù)期收益,W為應(yīng)付員工的合同工資,r為債權(quán)人(包括供應(yīng)商和客戶)的合同收入(本金加利息),s為企業(yè)應(yīng)該支付給政府的稅收和諸如維護生態(tài)環(huán)境等活動的社會成本。
上述假設(shè)的必要說明:其一,這里的r包括了對債權(quán)人、供應(yīng)商和客戶的必要支出,之所以把供應(yīng)商和客戶與債權(quán)人一起來分析,主要是因為當(dāng)出現(xiàn)危機時,供應(yīng)商和客戶就是企業(yè)的債權(quán)人,這時候他們與一般債權(quán)人沒有太大分別;另外也是為了簡化分析模型。其二,s包括稅收和社會成本兩部分,關(guān)于社會成本,會計學(xué)理論已經(jīng)研究社會責(zé)任會計二十多年,理論上可以為企業(yè)提供社會成本的量化指標,所以財務(wù)上也應(yīng)該考慮。
如果:當(dāng)x
從以上可以看出,企業(yè)利益相關(guān)者的目標之間不是簡單的一致性和矛盾性的關(guān)系,它們之間具有“狀態(tài)依存性”。在企業(yè)財務(wù)收益、財務(wù)狀況和現(xiàn)金流量處于不同狀態(tài)時,企業(yè)剩余控制權(quán)就由不同的利益相關(guān)者來控制,此時相應(yīng)的利益相關(guān)者的目標得以突出體現(xiàn)。
(二)財務(wù)關(guān)系相機治理理論模型構(gòu)建的解釋
企業(yè)的投資者、經(jīng)營者、債權(quán)人、客戶、職工和政府之間的剩余控制權(quán)為什么這么安排,主要說明如下:
1.在張維迎的產(chǎn)權(quán)狀態(tài)依存理論論述中沒有考慮政府因素,本文之所以考慮,是因為政府和社會公眾是企業(yè)“社會資本”和“社會責(zé)任成本”的負責(zé)人,在當(dāng)前經(jīng)濟生活中,社會資本也是企業(yè)中很重要的一種資本,可以給企業(yè)帶來增值,社會責(zé)任成本與其它成本一樣,會造成企業(yè)利潤減少。基于這點,社會資本與其它資本是同質(zhì)的,社會責(zé)任成本與其它成本也是同質(zhì)的。本文把政府的目標放在僅次于職工目標的順序,原因是社會責(zé)任關(guān)系到國家的可持續(xù)性發(fā)展和廣大社會公眾的生活質(zhì)量問題,不管在面上還是深度上這都是一個影響重大的問題,而且社會責(zé)任成本也是企業(yè)在日常財務(wù)中必須面臨的問題。隨著會計理論的發(fā)展,它也必將在會計報表中得到真實的反映,現(xiàn)在政府越來越重視生態(tài)環(huán)境問題,一旦企業(yè)破壞了生態(tài)環(huán)境,可能直接影響企業(yè)的正常財務(wù)活動。如,罰款、停產(chǎn)整頓甚至于導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的后果。
2.對于債權(quán)人目標、投資者目標和經(jīng)營者目標之間的優(yōu)先關(guān)系問題。首先應(yīng)該得到滿足的是債權(quán)人目標;其次是投資者(股東)目標;最后才是經(jīng)營者目標。這主要是因為,作為企業(yè)內(nèi)部人的經(jīng)營者直接控制著企業(yè),在信息上最具有優(yōu)勢,也是最容易蠶食他人利益而又不易被發(fā)現(xiàn)的人。另外,管理者的人力資本價值通常是不能在事前準確測定的,管理者的管理才能及努力程度要通過事后的企業(yè)績效才能被有效地反映出來。債權(quán)人目標之所以優(yōu)先于投資者目標是因為債權(quán)人的收益是固定的,不隨企業(yè)績效的增加而增加,但是其風(fēng)險卻會隨企業(yè)風(fēng)險的增加而增加,即債權(quán)人處于風(fēng)險被轉(zhuǎn)嫁的劣勢地位。通常情況下,當(dāng)企業(yè)債權(quán)人的利益不能得到保障時,他們可通過申請破產(chǎn)這個極端的手段來維護自己的利益,此時,債權(quán)人的目標得到優(yōu)先滿足。當(dāng)債權(quán)人的目標得到滿足而投資者的目標不能得到滿足時,投資者要么通過“用腳投票”的方式,要么通過更換管理者的方式來實現(xiàn)自己的目標。當(dāng)債權(quán)人目標和投資者目標都得到實現(xiàn)時,企業(yè)的剩余控制權(quán)掌握在經(jīng)營者手里,此時,經(jīng)營者的目標將得到實現(xiàn)。
結(jié)語
企業(yè)各個利益相關(guān)者之間由于各自的目標訴求不同,而導(dǎo)致他們之間存在矛盾。但是,這些矛盾并不是不可協(xié)調(diào)的。通過上述建立的相機治理理論模型的運行,能有效地把這些看似不可調(diào)和的矛盾協(xié)調(diào)一致,從而使企業(yè)的“組織租金”得以實現(xiàn),進而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的財務(wù)目標。
【參考文獻】
[1] 李心合.利益相關(guān)者財務(wù)論[M].中國財政經(jīng)濟出版社,2003.
[2] 伍中信,田昆儒.產(chǎn)權(quán)理論與中國會計學(xué)問題與爭論[M].中國人民大學(xué)出版社,2003.
[3] 雷新途,李世輝.不完備契約與財務(wù)目標的狀態(tài)依存及其邊際修正[J].會計研究,2007(4).
