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關鍵詞：工程項目開發；模糊質量功能配置；過程協同管理；客戶滿意
中圖分類號：TU712.3 F224.5 文獻標識碼：A
文章編號：（此編號投稿時為空）
引 言
在過去十年中，隨著全球化競爭環境的日益激烈、行業增長速度的減緩和價格競爭的壓力，企業面臨的最重要的挑戰之一是提高客戶滿意度[1]。為了在競爭激烈的環境中生存，許多企業努力尋求先進的方法提高其產品和服務質量。對于建筑企業來說也面臨同樣的挑戰。由于建筑行業的特殊性，為了提高業主（客戶）的滿意度，企業必須認真理解項目的業主需求和期望，確保業主從可獲得的建筑成果中獲取最大的價值。
基金項目：陜西省教育廳科研計劃項目（12JK0058）；陜西省科技廳軟科學項目（2011KRM13）；西部建筑科技國家重點實驗室開放基金（10KF04）；西安科技大學博士啟動基金（2011QDJ024）
通訊作者：鳳亞紅 （1973-），女，陜西岐山人，博士，講師，主要從事工程項目管理方面的研究與教學工作。
由于工程項目的開發建設是一個復雜的過程，特別是大型、復雜的工程項目的建設需要許多年，在這個過程中涉及多次設計變更，業主需求很容易被偏離和忽略，加之項目管理是以建設過程為對象，跨越不同的過程且在物理上相互分隔的各專業工作分別由項目不同參與主體實施，使得項目過程之間缺乏協同，造成管理的不連續性和在過程界面處產生很多問題[2]。這樣，到項目最終完成時很難令業主滿意。因此，在工程項目開發過程中遇到的主要挑戰是如何識別和優化業主需求，以及如何通過項目整個生命周期過程的協同管理最大限度地滿足業主需求。
本文研究目的有兩個：一是探討質量功能配置（Quality Function Deployment，QFD）方法在工程項目開發過程中的適用性；二是在常規QFD方法的基礎上，引入模糊集合理論，采用模糊質量功能配置（Fuzzy Quality Function Deployment，FQFD）方法處理工程項目開發中的模糊信息，提出有助于在項目開發的整個生命周期過程中滿足業主需求的基于模糊QFD的工程項目過程協同管理模型。為了實現這些目標，文章首先將回顧和討論QFD方法的基本原理和框架以及模糊集合理論，其次是分析工程項目的開發過程和各參與主體在項目實施過程的角色，最后，提出基于FQFD的工程項目過程協同管理模型。
1 模糊質量功能配置方法
1.1質量功能配置方法及其主要優點
QFD是一種立足于在產品開發全過程中最大限度地滿足客戶需求的系統化質量保證方法。20世紀60年代，為了設計和生產能充分滿足客戶需求的產品或服務，日本著名質量管理專家赤尾洋二和水野滋兩位教授將其作為一項質量管理的系統方法首先提出。他們對質量功能配置的定義是：“將客戶需求轉變為質量特性，通過系統地配置這些需求和特性之間的關系確保產品的質量。這一過程從配置每一產品功能的質量開始，然后擴展到各部件的質量和工序質量，整個產品的質量通過這些相互關系的網絡來實現” [3]。在客戶需求被配置的過程中，采用了質量屋（ House of Quality，HOQ） 。HOQ是QFD 方法實施的核心，以一種類似房子的矩陣框架形式，給以輸入信息，通過分析評價獲得輸出信息，從而實現一種需求轉換，為產品的設計、開發提供了一種非常有效的規劃和協調手段，其基本原理見圖1。
項目目標集矩陣：假設將不同級別上的客戶需求定義為廣義的項目目標集。則最初級別的項目目標集是指確定的初始客戶需求，其它級別項目目標集是指上一級QFD質量屋的技術方法集。
項目目標集權重矩陣：表示客戶對各項目目標的重視程度或各項目目標的相對重要性。
技術方法集矩陣：表示滿足和實現相應目標所采用的技術方法集。在QFD的逐步配置過程中，下一層質量屋的目標集往往是上一層質量屋的技術方法集。
競爭性評價矩陣：表示技術方法集中每一項技術方法對實現項目目標的貢獻程度。
相關矩陣：描述了所對應的技術方法之間的自相關關系。通常情況下，相關性程度分為：強正相關、正相關、負相關和強負相關。
關系矩陣：矩陣中的每一項元素描述所采用的技術方法使對應的目標得以實現的程度，它表征了技術方法集和目標集的關聯程度。
可以看出，QFD是基于客戶需求驅動的產品開發方法，是系統工程思想在產品設計和開發全過程的具體應用，通過QFD可以實現市場、創新、設計與開發、制造和客戶滿意的綜合集成[4，5]。QFD的核心思想是：注重產品從開始的可行研究到生產的全部過程中所有的活動都是由客戶的期望、需求與偏好所驅動；借助“客戶需要什么”和“我們如何做”，把客戶的期望、需求、偏好，轉化成產品開發的管理者、設計者、制造工藝部門等諸多部門有關決策人員能夠理解執行的具體信息，以此來保證最終生產的產品或提供的服務符合客戶需求。QFD方法為產品開發的每個階段提供了將客戶需求轉換為相應技術要求的方法，是提高產品質量、增加客戶滿意度、增強產品競爭力、降低生產成本和縮短生產周期的有效方法。
嚴格地說，QFD只是一種系統思想，一種在產品生命周期開發管理中保證質量的系統方法論。實施QFD的關鍵是將客戶需求分解到產品形成的各個過程，即將客戶需求轉換成產品開發過程具體的技術要求和質量控制要求，通過對這些技術和質量控制要求的實現來滿足客戶的需求。對于如何將客戶需求一步一步地分解和配置到產品開發的各個過程中，還沒有固定的模式和分解模型，可以根據不同目的按照不同模式進行分解和配置。目前最常用的是ASI提出的四階段模式，即客戶需求經過產品規劃、零件設計、工藝計劃和生產計劃被逐步配置為工程特性、零件特性、工藝流程和制造要求，如圖2所示[6]。該模式充分體現了QFD的實質，且有助于人們理解上游的決策是如何影響下游的活動與資源配置，因而成為理論研究的基礎和企業實際應用的主要模式。
與制造業相比，建筑業產品（工程項目）的生產是一種生產過程相似，但產品種類截然不同的典型的訂單式生產活動[7，8]。在建筑行業中，通常是對業主（客戶）的需求缺乏系統地管理，即使在設計階段開始之前收集了相應的業主需求，但是隨著項目實施過程的進行，業主需求往往被忽略直至最終消失。例如在項目可行性研究階段，對業主的需求/期望以及相應的質量標準等有明確的定義，由于實施項目的各參與主體之間缺乏協同，缺乏持續地關注客戶需求的系統方法，諸如不滿足可建造性、不完整的設計產生的工期延誤、客戶需求的誤解和返工等問題就產生了。一些研究者發現，QFD在建筑業的應用對于減少控制問題有許多潛在的好處：如強化了業主需求和反饋，完善了施工計劃，極大地減少了重復設計，加強了項目參與者之間的信息交流，有利于消除返工和設計上的缺陷，減少不確定性和效率低下等問題[9，10]。
1.2改進的模糊質量功能配置方法
工程項目建設領域存在大量本質上模糊的、不確定的信息，在許多情況下表現為人的認識、判斷和評估。如客戶通常采用 “費用低”“質量好”和“可建造”等一些模糊的語言來表達對工程項目的綜合要求和期望；在描述“客戶需求”等廣義項目目標與“設計指標”“工藝技術”等廣義技術方法間關系密切程度時，常采用“強”“中”和“弱”等語言術語。這些表達模糊概念的語言，在傳統的QFD方法中通常用精確的數字量來處理，顯然無法確切地表達其真實含義。而模糊集合理論卻能夠對主觀的、模糊的和不確定信息進行定量化處理。為此，本文將模糊集合理論應用到傳統QFD方法中，提出將改進的模糊QFD方法引入到工程項目的過程協同管理中。
改進的模糊質量功能配置方法（Fuzzy Quality Function Deployment，FQFD）在形式上與傳統QFD方法相似，HOQ仍為其核心基礎和手段，但采用模糊集合理論處理客戶需求、客戶需求等項目目標與具體實現技術方法二者間聯系密切程度等主觀的和模糊的語言信息。這不同于傳統QFD方法采用離散標度賦予某一具體數值來確定項目目標與技術方法二者間聯系的方法。在FQFD中，將傳統QFD方法中的各種輸入變量（最初層次輸入變量——業主需求、各層次項目目標集與技術方法集二者聯系密切程度評估）看成語言變量，分別建立各語言變量的模糊語言術語集，并給出語言變量的模糊數分布形式及其隸屬函數。客戶或相關決策人員采用已經定義好的語言術語表達他們對客戶需求重要性、技術方法能夠實現相應目標的滿足程度等問題的認識，然后運用有關模糊數四則運算對模糊信息進行處理。與傳統QFD相比，FQFD方法的優點在于能夠更好地獲得反映人的主觀認識的表征客戶需求以及客戶需求等項目目標與技術方法間的聯系密切程度的信息。
2 基于FQFD的工程項目過程協同管理模型
Love指出，參與項目不同過程階段的企業既是客戶又是供應商[11]。隨著項目實施過程的進行，企業的角色從某一階段的客戶轉變為下一階段的供應商。為了便于區分，我們稱參與項目不同過程階段的客戶和供應商為階段客戶和階段供應商。值得注意的是，項目實施過程中的階段客戶與項目的最終客戶（業主）并不相同，項目最終客戶通常是項目所提供的產品的使用者或所提供服務的對象，他們間接為項目開發費用提供支付。如果一個項目的實施不能滿足最終客戶的期望要求，這就意味著最終客戶會放棄該項目所提供的服務。如果發生這種情況，該項目實施組織將會因為開發一個不受歡迎的項目而遭受巨大損失。因此，理解項目最終客戶的需求是確保項目成功的關鍵。然而，由于項目每一實施過程的階段客戶是根據相應階段的供應商所提供的“產品或服務”質量提供支付價格，階段供應商往往僅考慮相應階段客戶的需求能否滿足，而不會考慮最終客戶的需求能否滿足。因此，在項目整個開發過程中，項目實施組織除了應正確分析和識別每一項目實施階段的階段客戶的模糊需求并根據其需求選擇適宜的技術方法，更應該采取措施確保最終客戶需求能得到有效滿足。
由上文的分析得知，改進的FQFD方法以其特有的多層次遞階的質量功能配置結構不僅可以幫助決策人員全面跟蹤和理解客戶的需求并將其反映到其決策過程中，而且由于在FQFD執行過程中，多層次遞階質量屋中下一級質量屋的項目指標集是上一級質量屋的方法集，下一級質量屋中項目指標集的權重均采用上一級質量屋方法集的竟爭性評價矩陣，可提供加強工程項目過程界面相互滲透、相互協同的途徑。為此，本文將改進的FQFD方法作為工程項目過程協同的系統手段和方法。
根據我國工程項目開發的一般程序和做法，研究中將工程項目全生命周期劃分為4個階段，即決策階段、概念設計階段、詳細設計階段和施工階段。其中每一個過程階段涉及不同的客戶和供應商之間交易，并產生明確的交付。基于ASI的四階段模式，建立工程項目過程協同管理模型，如圖3所示。該模型的基本假定前提是，FQFD方法可與項目各實施過程階段并行使用，以提高項目每個實施階段的輸出質量。模型的左邊是項目的開發過程，右邊是FQFD的執行流程。必須指出的是， FQFD只是一個系統規劃工具，并不是要代替項目每一實施階段的主要目的。項目實施過程中仍然主要依賴于工程人員的專業水平和技術能力，在每一個項目實施階段并行采用模糊FQFD的主要目的是為了提高各階段的交付質量。
從圖3中可以看出，該模型從最終客戶（業主）需求開始，兩個分開的箭頭分別進入決策與規劃階段和模糊FQFD第一層級的客戶需求部分，以此為基礎，相同的信息分別流入兩個并行的過程：工程項目的開發過程和FQFD執行過程。工程項目過程協同是以最終客戶（業主）需求作為過程協同的主要協同目標集，伴隨著項目實施過程的進行，由業主需求經由FQFD技術所產生的工程特性、組件特性、施工工藝參數等作為過程協同指標集納入到項目過程管理中。根據FQFD的執行流程，不僅相鄰過程之間存在著某種輸入輸出關系，即后一階段或過程（質量屋）的“輸入”作為該階段的主要協同指標集，必然是前一階段或過程（質量屋）的“輸出”——即過程協同指標集，相應的每一階段協同指標集的權重必然是上一階段過程協同指標集權重，這確保了項目最終的客戶需求被跟蹤并反映到各階段決策中。而且項目前期過程的實施主體在決策時，通過引入客戶評價這一協同分析形式，將后期項目過程的實施主體的需求及相應的重要性也考慮進去。其中虛線箭頭表示項目階段規劃的主要輸出不滿足后續階段客戶需求時的循環過程，如果差異是非顯著的，則直接對相應階段進行重新規劃，反之，如果差異是顯著的，則應返回到上一項目實施階段重新規劃。具體實施過程中，判斷階段輸出是否對后續客戶需求的滿足有顯著差異主要取決于對項目的質量、成本、進度及風險等影響。
改進的FQFD方法能將業主需求與工程項目決策階段、概念設計階段、詳細設計階段及施工階段自然地聯系起來，有助于加強工程項目各過程實施主體的有效溝通與協同。其中，最初客戶（業主）需求及其重要性的確定、每一層次質量屋中客戶需求與工程特性之間關系矩陣的構建是工程項目過程協同中FQFD方法應用的關鍵問題。
3 結論
本文在回顧和討論QFD方法的基本原理和其在建筑業的應用的基礎上，針對傳統QFD方法的局限性，引入模糊集合理論建立了改進的FQFD；探討了FQFD在工程項目開發過程中的適用性，在此基礎上，將FQFD方法與工程項目開發過程有機結合起來，提出基于FQFD的工程項目過程協同管理模型。該模型中FQFD不僅為工程項目的開發提供了一個導航路線圖，始終保持和跟蹤業主的需求和期望，而且為克服項目參與者之間的溝通障礙提供了良好的溝通工具，有助于實現工程項目的過程協同管理。
參 考 文 獻
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【關鍵詞】：水利建設項目；工程造價；財務管理；協同管理.
中圖分類號： TV 文獻標識碼： A 文章編號：
一、當前水利建設項目經濟管理現狀分析
1.水利工程造價管理與存在的主要問題
水利工程造價管理的內容：包括有效控制和合理確定工程造價兩方面。在這個過程中，水利建設項目中各個階段都要涉及到，如工程投資估算、概預算造價、工程的承包合同價、工程結算價格以及竣工決算價格等。通過對已確定的價格基礎上進行造價方案的優化設計并采取相應的措施。水利工程造價管理和控制將最大限度的將水利建設項目工程中人、財、物進行高效資源配置從而實現水利工程造價、工程進度、質量管理的集成化管理。然而，在實踐水利工程建設項目的造價管理的現狀中還存在著很多制約造價管理水平的主要問題，具體如下：
(1)對于水利建設項目過程中的造價信息了解和掌握不夠充分。就水利建設項目工程定額而言，不管何種定額都是依據市場或者水利建設工程行業的平均水平；就具體的某一項水利建設項目工程而言，就施工前對水利建設項目各項造價信息的收集成為水利工程項目的重要工作之一。
(2)在水利施工企業中清單計價時常表現出一些水利施工企業的造價計算方式落后。當前，很多水利施工企業仍然沿用著傳統定額計價的思想。隨著市場化和政策變化等外部不確定因素的逐年風險加大。這種傳統定額計價的思想已經很難滿足當前水利建設項目工程造價管理的需要了。這種傳統清單計價的指導思想下，已經很難體現出水利施工企業的管理水平、以及施工優勢等。
(3)在水利施工過程中存在著一些勘測設計工作缺乏有效的管理。主要表現在：第一，很多水利建設項目施工企業由于前期經費不足，對勘測設計費用存在一定的拖欠、克扣現象；第二，很多業主由于缺乏對限額設計的正確理解，盲目對項目投資進行壓縮，從而致使設計單位的工作趨于盲目管理狀態中。第三，由于部分水利項目業主對項目設計費用盲目進行壓縮，致使水利項目設計頻頻出現抄襲現象發生。水利建設項目的前期設計如果受到人為干擾，將對水利建設項目工程造價管理和控制工作造成嚴重的影響。
2.水利工程財務管理過程中存在的問題
在水利建設項目工程施工的全過程中，財務管理是水利施工企業實現經濟管理的重要組成部分。財務管理要對水利施工企業基于建設項目的所有資金投入和產出以及利潤分配等一系列環節進行的管理活動。財務管理的重點在于對水利建設項目工程前期如：資金籌措、成本管理、財務分析以及與水利建設項目工程財務有關的稅收及保險規定等多個方面的工作。要涉及水利建設項目全施工過程的各個階段。財務管理的目標是通過收集水利施工過程中各項業務原始憑證，進而實行全面預算和項目的資金安全管理。是提高水利企業固定資產使用效率的有效手段，財務管理工作既具有獨立特點，又涉及到水利工程建設的其它多個部門，財務管理在水利建設項目施工的全過程中較之工程造價管理更為復雜。
(1)由于一些水利施工企業的財務管理觀念淡薄，對財務管理在水利建設項目管理中的主導地位認識不足。水利施工企業只重視對水利建設項目的工程成本、施工進度以及質量進行控制，而忽視了財務管理對于水利工程施工項目的重要性。
(2)很多水利施工企業的財務管理體制不健全或者企業財務監督職能弱化。很多水利施工企業的財務管理規章制度多年來一直流于形式，對財務管理工作缺乏相應的約束能力，盡管一些企業已經構建起財務管理體系，但內容仍然較為單一。其內容主要側重于對水利工程的成本支出或者是審批程序等工作。其需實現的預算管理、收入管理、資產管理以及財務分析等重要的職能不能充分體現，加之管理權限過于集中，缺乏一定的監督制約機制。
二、協同管理的概念與水利建設項目工程實施策略
協同管理的定義是組合系統中的各方面信息的時間、空間和功能結構，以達到資源的的合理配置和使用，和某一項目的管理活動。在項目進行的過程中，工程造價與財務管理是分屬兩個不同的部門，雖然二者的職責不同但在整個項目的運行過程中相輔相成，對項目的順利運行都有著不可替代的作用，因此在項目運行的過程中為了使得二者相互促進，互相推動，就要實行協同管理的方針策略擦。
1. 決策階段的協同
通過都市場、技術、環境以及項目的預期效益進行研究和分析，來判斷對項目投資的可行性，對項目的正確決策是工程造價的基礎，直接影響工程造價的控制結果，而工程造價與財務之間的互助合作又可以進一步利于投資者對項目的預期做出正確的評價，因此做好財務與工程造價之間的協同管理尤為重要。
2. 籌資階段的協同
在籌資階段，協同管理分為兩個部分，首先做好財務成本與造價成本之間的協同管理分析，可以對項目成本的高低、風險的大小以及能效的好壞做出正確的判斷，其實是做好資金的使用以及還款等能力之間的協同管理分析，可以在于其范圍內使得籌資成本得到有效的控制。
3. 成本控制環節的協同
上面說到在籌融資階段的資金成本包括籌集成本和使用成本2個方面，具體來說工程項目成本是指企業發生的按項目核算的成本。核算對象是具體的工程項目，不僅包括項目實體成本，還包括財務費用以及與工程相關的其它費用。而在成本控制環節所說的協同管理就是通過財務管理中的項目成本管理，對成本進行預測、計劃、控制、核算、分析和考核。
4.竣工后評價階段的協同
對項目立項評定并實現既定目標的管理是確保工程項目進行后評價工作的首要任務之一，主要內容包括竣工驗收、決算和保修費用處理，然后要對項目過程中的設計，決策，施工、財務管理以及是否達到預期效益作出評價，因此對二者實行有效的協同管理才能保證竣工后期工作的有效進行。
5.風險管理環節的協同
在項目管理的過程中，風險管理無處不在，因此要想實現財務與造價風險的協同管理就要做好風險預付和風險防范管理等措施，這樣才能保證項目的正常運行。
三、總結
隨著我國對水利建設項目的不斷投入，有效提升水利工程建設項目的造價管理、加強財務管理工作已經成為當前水利建設項目施工中亟待解決的主要問題。當前，在水利建設工程中造價管理與財務管理存在著各自獨立、管理的問題，因此需要在水利建設項目實施過程中實現兩者的協調管理。工程造價與財務的協調管理對于有效降低工程投資風險以及成本具有重要的現實意義。
【參考文獻】：
[1]郭迪智.淺談水利工程造價管理存在的問題及其對策[J].中國房地產業，2012，(1)：327.
Abstract: In this paper, through the comparison with the traditional contract management interface, the contract interface management based on collaborative platform is effective. It is based on the resource and data sharing of collaboration platform to create a contract management interface and manage the interface contract step by step, and punishes and motivates the parties involved by the examination, to make the project successful.
關鍵詞： 協同平臺；合同界面管理；目標管理
Key words: collaboration platform；contract interface management；objective management
中圖分類號：F407 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）24-0053-02
0引言
隨著現代化社會的發展，工程是越來越多，工程的參與單位和協作單位也越來越多；這樣需要簽訂許多合同。這些合同在內容上、簽訂和實施的時間、空間上的銜接和協調便顯得極為復雜和困難，各方面責任界限的劃分、合同中權利義務的定義非常明確。合同界面問題是工程項目中不容忽視的問題，要想使工程比較好的進行，對合同界面的管理就顯得尤為重要，應采取各種方法與手段，對之進行有效管理，提高合同管理水平，明確各方的責任，從而提高項目的效益。
加強合同管理來解決工程的界面問題，是一種事前預防的做法。無論是從投入成本還是取得的效果，這種做法已早被認可。在項目實施之前的合同設計過程中，合約人員通過不同的方法在編制合同的過程中考慮到各種項目實施中會出現的引起界面問題的條款。這樣做不僅業主和承包商都能夠清楚地認識到界面問題，而且通過事先在合同中明確各方的責任。可以有效地做到減少組織之間具體的相互推諉，利于不同職能組織的溝通。
1基于協同平臺的合同界面管理方法比較
合同界面是指同一項目，相互依賴和制約的合同與合同之間，在空間位置和工作內容上的具體界定，在實施時間上的協調，在特性標準上的相互技術要求和匹配條件，要求跨越合同交流與整合[1]。其中，空間位置指規定合同界面工作處的工程相對位置；實施時間是指規定合同界面處的工程施工或移交合同界面的時間；特性標準是規定在合同界面處應完成工作的質量標準。
合同界面管理屬于合同管理的范疇。合同界面管理是指為完成某一工程項目，所涉及的企業之間以合同為基準，在資料、信息、技術等要素方面互動，解決合同各方面在專業分工與協作需要之間的矛盾，實現控制、協作與溝通，保證工程項目的順利實施。
合同界面管理方法種類還比較多，目前主要是項目發包方式的不同來研究合同界面管理。主要有：DBB（設計-招標-建造）、DB（設計-建造）、EPC（設計-采購-建造）、BOT（建設-運營-移交）等合同界面管理方法。各種管理方法見表1[3]。從表1中可以知道，以項目發包方式下的合同界面都不是所有參與單價共同工作，只是一兩單位間的協調。而合同界面管理是以使整個工程工期最短、成本最低為目標，要求是所有參與單位共同參與，具有協同性、動態性等管理特征。同時由于工程是動態的，這需要高度的思想整合，而表中的幾種管理方法事前管理，不會隨著工程的發展而有所改變。只有合同界面隨工程的進展而管理，才能使工程工期最短、成本最少。然而合同界面管理的體系不健全，不能讓所有參與單位共同管理。通過引入協同平臺，在各參與單位的共同努力下可使工程在預計的范圍內發展，能達到甚至更好的效果。因此對于業主而言，基于協同平臺對工程的合同界面進行管理是行之有效的。
2基于協同平臺的合同界面管理模式的建立
隨著社會的發展、資源的緊缺和人類的要求越來越高，一個工程的造價要控制在一個合理的價格內；那么業主就要發揮各參與方的能力，不能因為合同的問題而引起工程不必要的浪費和破壞。合同是工程能否進行順利的關鍵，所以對合同界面進行動態控制是一個好的選擇。現利用協同平臺，實現各單位共同參與，并明確各方的責任。各參與方把該工程各階段的數據和資源共享到協同平臺上共享，使如圖1所示基于協同平臺建立合同界面管理模式。即：主要分為設計和施工階段，在這兩個主要階段通過協同平臺數據和資源共享使工程達到最優狀態。設計階段主要以設計單位為核心，在業主的協調下，設計階段通過施工單位、監理單位、材料、設備供應商等其他參與單位共同協商；減少由于界面的問題而帶來的損失。施工階段，以土建施工單位為核心各單位的共同努力、協商使施工階段的種工作能順利進行。并在在模式下建立體系系統結構，如圖2所示：在設計階段對合同界面界定，在各方的共同協商下，達到最優的界定。在施工階段，進行界面的控制。控制各自的工作界面，與下個施工單位做好銜接。但所有這些都是那通過協同平臺的共享數據和資料來共同完成，其協同平臺工作體系如圖3所示[4]。通過網絡層、數據層、邏輯層三層的處理，使參與方能及時的了解該工程的進展。
3基于協同平臺的合同界面管理的實施步驟
基于協同平臺的合同界面管理有合同界面的制定、合同界面分解、合同界面的目標管理、考核與激勵四個部分。
3.1 合同界面的制定
3.1.1 將整個合同體系的合同界面進行分解業主在整個工程中起主要協調作用，協調各參與方的工作。將工程的合同界面進一步細分，減少不必要的工作。現為了達到協同的目的，把質量目標層層分解,落實到每個人,并對他們分配相應的職責。這樣能有效保證工作明確、責任分明,從而防止相互推卸責任的問題出現。進行質量目標分解，可以按照項目分解結構，將某單項工程的質量、功能要求逐級分解為具體的支持工作包，把質量目標展開為一系列便于操作的質量活動,并確定從事質量活動的各部門的職責和權限。如設計合同、施工合同、監理、材料供應商兩之間的界面，進一步可把合同界面細分到了各個方向，如設計合同與設計合同之間的，這樣同一類的界面關系相對而言更好管理。
3.1.2 將合同界面進行編碼及設置名稱，便于管理對合同界面分解后，可以根據項目的實際情況靈活設置；將合同界面進行編碼及設置名稱。要考慮簡潔、明確、實用的原則，并利用表格對合同界面進行歸檔管理。
3.2 合同界面管理工作實施
3.2.1 制定合同界面實施計劃在對合同界面進行識別、歸類、描述之后,需要編制合同界面實施計劃,以指導合同界面工作。業主編制總的合同界面實施計劃，參與方負責編制分階段主要負責的合同界面實施計劃。在計劃中，要明確每一個階段界面工作的要求、內容及完成的時間等；以便所有參與方都了解工程的進展。
3.2.2 制定合同界面工作的流程合同界面工作包括合同界面管理計劃的報批、合同界面的協調、合同界面信息的傳遞、界面問題的處理、界面控制與修改等，所有流程都是通過協同平臺來完成，避免隨意性,提高協同工作的效率和精度。
3.3 合同界面的目標管理建立合同界面責任矩陣。對合同界面工作內容進行描述,并確定合同界面各方責任,分清哪些合同界面由業主負責管理,哪些合同界面可以由監理工程師負責管理,確定項目參與方的責任與利益關系，建立合同界面責任矩陣。通過責任的劃分，對工程參與方的時間、質量、進度、成本、風險等管理；如圖4目標管理分解圖所示。利用資源庫中的數據并結合工程的特點，對各時間、質量、進度、成本、風險進行比較。如果與原計劃有差異的，通過協同平臺的協作，共同尋找解決方案。
3.4 考核與激勵為了更好、有效的保障工程的順利進行，必須建立有力的控制措施。對各參與方進行考核是最有的方法之一。根據各方的責任矩陣對各方進行考核，并對各參與方進行激勵和懲罰以達到工程最優。將實際與原計劃相比，經考核過對各參與方進行獎懲。對工程的工期有前、質量提高、成本降低等，給予參與方一定的獎勵；對工程造成一定影響和破壞的給予懲罰。這樣獎懲分明，才能使工程的各方面都一定程度的上升。
4結語
本文從理論方法上構建了一種有別于傳統方式的合同界面管理模式。其優勢表現在將協同平臺應用到合同界面管理中，能使合同貫穿將整個工程中，使工程達到最好，降低工程成本。目前國內一些企業正在對這方面做出努力，但目前中國能很好使用協同平臺的還寥寥無幾。在我國建立基于協同平臺的合同界面管理系統，實現良好的成本、質量、進度控制，是件任重道遠的事情。一方面，它需要利用先進的網絡技術，建立合同界面信息、文檔管理系統，使各參與方共同參與；另一方面，還需要對合同非常懂的人才，這樣才能很好的把握各界面間的關系，保證工程能良性運行，達到降低工程風險和提高效益的目的。隨著信息化、集成化的全面提高，通過基于協同平臺對合同界面進行管理，必將是工程的走向之一。
參考文獻：
[1]程蘭燕，丁烈云.大型建設工程項目合同界面管理[J].建筑經濟，2004（1）：59-61.
[2]姜保平，傅道春.工程建設項目的界面管理[J].蘇州科技學院學報，2005（3）：47-51.
關鍵詞：協同管理；財務管理；造價管理；水利工程
Abstract: to do a good job in the construction of water conservancy project cost and financial management work, requires collaborative project cost management and finance in various stages of construction. There are independent of each other, their management of the project cost management of our country water conservancy construction project and financial management, and the collaborative management is very important for reducing the cost of investment and risk, the owners of investment project selection plays. Collaborative management ensures the effective of the management and the work of water conservancy construction project, reasonable use, the deployment of resources, in the process of engineering construction, combined with the various aspects of the function structure, space and time etc..
Keywords: collaborative management; financial management; cost management; water conservancy project
中圖分類號： 文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2013）04-0000-00
伴隨我國經濟結構的穩步加強、經濟水平的不斷提高、市場經濟的改革發展逐步完善，國家對處于水電建設黃金階段的水利建設加大了投資力度。但是，目前的情況是：工程造價和財務也正處于相互獨立、且各自管理的狀態，從這點上可以說明對水利工程經濟管理工作嚴重地缺乏規范性。這就給投資者帶來風險管理、核算成本、竣工評價期成本的控制、投資決策等方面的諸多不便。因此，如何通過對工程造價和財務協同管理來實現參與各方的預計目標和項目目標就成為重中之重。在市場經濟大環境下管理項目全周期的經濟活動具有重要的意義。
1、經濟管理現狀
財務管理
財務管理是指在一定的經營目標下，進行對利潤分配、現金流量、資本融通、資產購置等環節的管理行為，它是企業經濟管理的重要構成因素。其工作重點在于與工程財務有關的保險以及稅收、財務分析、成本的管理、資金的籌措等方面。其業務范圍涉及各個方面，例如包括運營期、建設期、籌備期和殘值計算等。要想在工程建設過程中實現資金控制、協調、計劃及運作，就必須要收集各項業務的原始憑證、提高固定資產使用率，進而實行資金安全與全面預算管理。其實行過程復雜于工程造價管理，它既與財務部門管理相融合，又是獨立于工程的。
造價管理
工程造價管理將建設過程中的工程項目造價控制在一定范圍內，再設計方案、優化建設方案的基礎上，合理確定了投資估算、竣工決算價、結算價、承包合同價、預算造價以及概算造價等，進而獲得較好的社會經濟效益，實現了合理的物、財、人等資源配置。工程造價管理在充分考慮安全與環境成本、質量成本、工期成本的基礎上進行工程自身造價控制，最終實現環境、安全、質量、工程以及工程造價的綜合管理。由此看來，工程造價管理包括了有效控制造價和合理確定造價兩個方面。
財務管理過程中的問題
因為水利建設項目資金的性質有區別、資金來源比較分散、且資金金額較大，所以常常會出現項目實施過程中部分資金閑置或者難籌措急需的小額資金等現象。對項目的工期要求、施工條件、現場環境等要求考慮不足，造成了在工程索賠、設計變更、成本核算等方面的損失，嚴重的還會導致企業效益流失。由此可見，制定目標成本與編制成本按照經驗成本降低率進行，管理項目成本的過程太過表面化和簡單化。建設單位財務管理人員缺乏對專業工程知識的掌握，就不利于控制、核算工程成本，導致工程建設與財務管理嚴重脫節。財務監督職能較弱，財務管理體制不健全，使管理規章制度成為一種形式。每個企業的財務管理辦法內容單一，不能充分地體現出財務分析、資產管理、收入管理、預算管理等重要工作職能。而且，企業缺乏有效制約監督機制，使得管理層所掌權利太過于集中。對企業的財務管理不能只注重于成本費用支出審批程序的工作。建設單位普遍重視工程的質量、施工的進度與工程的成本，財務管理的觀念淡薄，認為財務部門只是報賬、記賬部門，忽略了財務管理不善會造成對項目經濟效益產生不良影響的重要性。說明企業還沒有真正認識到經濟管理中財務管理所處的核心位置。
造價管理過程中的問題
水利工程建設中的計劃變更主要是由于工程功能改變、工程出現新要求、市場供應材料不符合工程設計材料、預期設計的深度不夠等因素造成的，這些因素導致管理漏洞的出現。設計變更會引起施工過程中材料質量、用量等問題，更會引起工期的延長與工程造價的提高。應在盡可能不影響永久工程以及主體的部分施工的同時，對于設計變更，業主、監理以及設計在經過共同的研究、商討并最終確認后才能生效。提高從業人員的綜合素質，針對設計變更，要嚴格把關。很多項目因業主對限額設計不夠理解，僅僅為了壓縮項目投資，造成設計抄襲現象的頻頻發生，反映出設計單位管理松懈的問題。因項目前期設計深度不夠或者前期投入經費不足，為了壓縮成本，給工程項目造價管理及其控制帶來了很多不必要的麻煩與負面影響。目前很多施工企業無法體現出企業本該有的采購優勢、施工裝備優勢、技術特長、管理水平等，在組價的問題上，仍舊持有定額計價的陳舊思想，并沒有發揮出市場競爭形成價格、企業自主報價、政府宏觀調控等清單計價的主導思想。例如：在計取措施費用的問題上，按照定額中工程量的計算方法計算出技術措施費用后，再套用定額的機械、材料、人工單價計算獲得，用基數乘以預算定額提供的相應的費率能夠得出組織措施費用。但是，在實際應用中，最能體現項目方案優勢和企業實力的費用就是措施項目費用，其費用應該是由施工企業按照采用的施工方案和自身情況來進行綜合報價。地方政策的變化和物價上漲的因素在很大程度上導致工程增加成本投入。就水利工程項目而言，各種的定額都是行業或者市場的平均水平，在人工費用、配套工程費用、設備價格、材料的采集地等方面，較大的隨機性普遍存在。
2、協同管理
協同管理能合理使用、調配資源，并完成某項目工作以及管理。應當把工程造價與財務管理有效結合起來，實施到具體的建設項目中去。參考工程項目經濟管理流程圖1。
圖1工程項目經濟管理流程示意
通過圖1可以看出，在項目管理的過程中，工程造價管理和財務管理之間存在是互相促進、緊密聯系的關系，通過協同管理，使經濟管理的目標得以控制。協同管理的意義體現在以下幾個方面：a.風險管理環節的協同。通過進行合理風險防范與評估等管理措施，可減小、避免損失。在工程實施的全過程中，協同管理造價風險以及全過程、全方位的財務。b.竣工后評價階段協同管理。工程項目評價所要完成的首要任務就是評定項目立項時實現原定目標。需要對立項的社會效益、環境效益、財務效益、實際運營、施工、生產建設與其相關的配套條件、設計、決策等方面進行評價。c.對成本進行考核、分析、核算、控制、計劃、預測時，通過財務管理中的項目成本進行管理。企業發生的按照項目核算的成本就是工程項目成本，工程項目不僅僅包含了與工程相關的費用和財務費用，還包含項目實體成本，核算對象也是具體的工程項目。d.分析還款能力和資金的使用情況，評價項目風險的效益大小好壞與項目成本的高低，在通過對造價成本以及財務成本的協同分析后，能始終將籌資的成本在預期的范圍內得到有效控制。工程造價與財務的協同管理需要從風險管理、決策、籌措資金、控制成本、竣工評價等環節進行開展。
3、結束語
分析了水利工程項目財務管理以及造價管理的主要內容，提出了水利工程造價管理中存在的問題與不足。水電工程項目協同造價管理的研究，能夠提高水利水電工程建設經濟管理的水平，對促進水利工程的投資具有重要意義。但是，目前的財務和工程造價協同管理還處在初級階段，這就需要企業不斷深入學習和研究協同管理經驗，從而降低成本和投資風險。
參考文獻：
關鍵詞：溝通；協調；工程項目管理
中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A
前言
隨著市場經濟的發展，目前，建設工程項目所處的地點和社會環境不同，參建的單位多家。為了自身的利益，在施工的過程中，就會與其他的單位和部門發生不和諧的現象，從而影響了工程項目的順利進行，甚至造成工程項目的中斷。而此時，項目管理者就應該是激烈矛盾的平息者和解決者，可以運用溝通與協調這一科學方法，有針對性地解決參建單位之間的矛盾，使其相互合作，達到和諧，齊心協力的做好工程項目的施工。
1項目管理中溝通協調的特點
溝通協調工作一般可分為：1） 人際關系的協調，協調的對象主要是在相關工作結合的過程中，人與人之間在工作中發生不和諧的事件和產生的矛盾。2） 組織關系的協調，通常包括項目經理部與企業管理層，項目經理部與分包單位、勞務作業層之間的關系。3） 供求關系的協調，通常包括建設單位所屬的設備供應部門、物資材料供應部門與項目經理部之間的關系，各生產要素供需單位之間的協調。4） 協作單位和部門之間的關系協調，通常包括項目經理部內部各部門之間、上下級之間、管理層與作業層之間，以及與各近外層協作單位之間的協調。5） 約束關系的協調，通常包括項目經理部與遠外層關系的協調，與有法律法規約束關系的各部門（如政府、交通、消防、質檢、文物、環保、園林等） 關系的協調和與有合同約束關系的建設單位之間的協調。
2工程項目管理中存在的普遍問題
在工程建設中，會產生各種各樣的矛盾，要解決和處理這些矛盾，應屬項目經理部的職責。項目經理部在工程項目管理中存在的普遍問題可歸納為以下幾個方面：1） 項目經理部內部工作混亂，主要表現在：由于對總體目標思想不統一，各職能部門之間的職責不明確，各自有各自的打算和做法，有些甚至是對立的；由于缺乏溝通和必要的聯系，面對項目實施過程中遇到的一些挫折和危機，造成內部不團結，沒有凝聚力。2） 項目實施中與外部關系未理順，主要表現在：項目經理部沒有認真做好溝通工作，得不到建設單位、設計單位和監理單位以及遠外層部門的理解和支持，有時甚至會產生對立。3） 項目經理部不召開施工例會，主要表現在：不定期或不按要求召開協調會議，或是在協調會議上不討論重要的協調事務，而是偏離議題，或是定期的協調會議經常被中斷和干擾，達不到會議預期的效果。4） 對施工合同理解不統一，主要表現在：由于沒有對施工合同進行認真的研究和分析，造成了施工方案得不到落實，施工計劃不能認真執行，指揮不靈，步調不一致，因而項目在實施過程中造成質量、進度失控，造成工作混亂的局面。
3加強溝通與協調，提高工程項目管理水平
提高工程項目管理水平，項目經理部要加強溝通與協調，應著重做好以下幾個方面的工作：1） 建立完善、實用的項目管理系統。項目經理部中每一個成員都要明確各自的工作和崗位職責，明確地知道他負責的項目是那一部分，與其他部分有哪些關聯，制定出完善的管理工作流程，明確規定所擔負工程項目中正式交往方式方法、渠道和時間，使大家在遵守紀律的基礎上按程序和規則辦事。2） 項目經理部在項目實施過程中通過溝通，使參與項目的各方成員相互配合、相互協作、相互支持，通過項目實施過程中的溝通，使相關各方有效地協調工作，共同構建和諧的施工氛圍。3） 制定工作例會制度，定期召開會議，以達到信息共享。項目工作例會，是建立起一種參與的溝通形式，是要求各個項目部共同參與的基本會議制度。一次有成效的工程項目工作例會，可以滿足工程項目團隊內的多種溝通需求，通過工作協調，及時地解決施工產生的問題。4） 建立項目激勵約束措施。結合工程項目的特點，根據各個項目工作目標，進行量化分解，每月進行綜合考核，實行績效與獎金掛鉤，充分調動起各方的積極性。其次是制定分項、分部工程目標的激勵考核措施，對按期完工，實現所定目標的，進行綜合業績考評，進行按勞分配。
4針對存在問題，采取可行性措施
項目經理部需要在不同的矛盾之間進行溝通與協調，尋求一種平衡。要解決存在的問題，化解矛盾，達到和諧，可采取如下措施：
4．1 牢固樹立溝通協調工作是做好一切基礎工作的前提。
在現代管理中構建和諧的工作環境和施工氛圍是一直被提倡的。對工程項目而言，由于工程項目的特殊性，項目協調工作尤為重要，要通過學習和不斷的教育，使項目經理部的人員統一思想，不怕繁瑣。所以，要充分認識到沒有和諧的工作環境和氛圍是什么事也做不好的，認識到溝通協調工作的重要性。
4．2加強工程項目內部各方面溝通協調。
加強項目溝通協調管理，必須加強對建設方、分包方、以及材料供應方的溝通協調。首先項目經理部要了解項目的總目標，要熟知合同內容或項目文件。在項目管理和實施過程中，與建設方的預期要求達不一致時，項目經理部必須及時地與建設方溝通，使建設方充分理解項目實施的過程，減少非程序干預；第二是項目經理部在工程實施中，要與建設方進行全方位的溝通，要考慮到建設方的期望和建設方對項目關注的焦點，尊重和理解建設方，獲得建設方的理解和支持。第三是項目經理部與分包方關系的協調，嚴格按照分包合同執行，正確處理技術關系和經濟關系。項目經理部應加強與分包方的溝通，合理地支持分包方的經營活動，及時了解分包方的經營情況，對發現的問題及時進行處理，避免問題的復雜化和擴大化。要加強監管力度, 指導和監督項目的進度、質量和安全。第四是項目經理部要做好與設備和材料供應方關系的協調，要擺正供求關系，明確各自的責任，認真做好設備和材料需求計劃，加強協作配合，依據供應合同，在確保材料質量的前提下按時供應。
4．3做好工程項目近、遠外層關系的溝通協調。
工程項目要按期完成，除總包單位和項目經理部的努力是遠遠不夠的，還要經常與設計單位和監理單位等部門保持溝通聯系。經常與設計單位溝通聯系，盡量減少雙方對工程施工內容的變更，如遇到確需變更的，經過積極主動的溝通協調，變更工作可以及時地進行。經常與監理單位進行溝通聯系，能及時地對檢驗批、分項、分部工程以及隱蔽項目進行及時的驗收，減少不能因為驗收而耽誤工程進度的事情發生。在與遠外層關系的協調中，應以遵守公共道德的前提下，在確保自己工作合法性的基礎上，嚴格遵照國家的法律法規和有關條例，公平、公正地協調好工作之間的關系，提高工作效率。
4．4靈活處理矛盾和解決問題
在處理問題和解決矛盾時，要把原則性和靈活性與溝通協調有機的結合起來，這是解決和化解矛盾的基本方法。協調要講究技巧，特別是對于發生了爭執的處理，協調要有藝術性，使爭執得到有效的控制。對于項目實施過程中出現的問題，應多協商少爭執，通過友好的協商，平衡和滿足各方面的利益，找到最佳的解決方案，盡快地把問題消滅在萌芽狀態。對于不影響項目管理大局的爭執，應采取靈活策略，正確引導爭執的雙方，說服向對方做出適當的妥協或非原則性的讓步，避免爭執擴大化。對于涉及雙方共同利益的爭執可采取互遷互讓，加大合作方式，形成利益互補，從而化解爭執。
結束語
在工程項目管理中，項目經理部既要注重管理方法，也要充分認識到溝通協調在工程項目管理中的重要性。工程項目管理中溝通協調工作，雖然涉及面廣且又瑣碎，但對工程項目的順利實施所起到的關鍵作用是不容忽視的。所以說，溝通與協調在工程項目管理中起到的作用是項目實施中的橋梁，是項目管理的紐帶，是構建和諧施工建設和處理問題，解決矛盾的基本方法。在保證施工質量及進度順利地實施，使工程項目圓滿完成的過程中，起到了至關重要的作用。
參考文獻：
現代工程項目中參加單位較多，形成了復雜的項目組織，各單位有不同的任務、目標和利益，而項目管理者必須使各方面協調一致、齊心協力地工作，這就使項目管理中溝通與協調顯得更為重要。溝通是組織協調的手段，是解決組織成員間障礙的基本方法。協調的程度和效果常依賴于各項目參加者之間溝通的程度。工程項目管理中應著重做好以下幾項溝通與協調工作。
1.項目經理與技術人員的溝通
技術人員對基層的具體施工情況了解較少，項目經理應積極引導，同時注重全局及實施方案的可行性。
1.1建立完善、實用的項目管理系統
明確各自的工作職責，設計比較完備的管理工作流程，使大家按程序、按規則辦事。
1.2建立項目激勵機制
由于項目的特點，項目經理更應注意從心理學、行為科學的角度激勵各個成員的積極性。改進工作關系，關心各個成員，禮貌待人，公開、公平、公正；在向上級和職能部門提交報告中，應包括對項目組織成員的評價和鑒定意見，項目結束時應對成績顯著的成員進行表彰等。
1.3形成比較穩定的項目管理隊伍
盡管項目是一次性的、常新的，但項目小組卻相對穩定，各成員之間相互熟悉，彼此了解，可大大提高工作效率，建立公平、公正的考評業績方法、標準，并定期客觀、慎重地對成員進行業績考評。
2.項目經理與企業管理層關系的協調
項目經理與企業管理層關系的協調應嚴格執行項目管理目標責任書。項目經理與企業主要領導既是上下級關系，又是服務與服從、監督與執行的關系，企業要對項目管理全過程進行必要的監督調控，項目經理要盡職盡責，全力以赴地抓好項目的具體實施。
3.項目經理與發包人之間的協調
發包人代表項目的所有者，對項目具有特殊的權利，要取得項目的成功，必須獲得發包人的支持。項目經理首先要反復閱讀合同或項目任務文件，了解項目構思的基礎、起因、出發點，了解目標設計和決策背景，從而理解總目標和發包人的意圖。讓發包人一起投入項目全過程，而不僅僅是給他一個結果。盡管有預定的目標，但項目實施必須執行發包人的指令，使發包人滿意。發包人通常是其他專業或領域的人，可能對項目懂得很少，解決這個問題比較好的辦法是使發包人理解項目和項目實施的過程，減少非程序干預；項目經理作出決策時要考慮到發包人的期望，經常了解發包人所面臨的壓力，以及發包人對項目關注的焦點；尊重發包人，隨時向發包人報告情況；加強計劃性和預見性，讓發包人了解承包商和非程序干預的后果。項目經理有時會遇到發包人所屬的其他部門或合資者各方同時來指導項目的情況，這是非常棘手的。項目經理應很好地傾聽這些人的忠告，對他們做耐心的解釋說明，否則，會有嚴重損害整個工程實施效果的危險。
4.項目經理部與監理機構關系的協調
項目經理部應及時向監理機構提供有關生產計劃、統計資料、工程事故報告等，應按《建設工程監理規范》的規定和施工合同的要求，接受監理單位的監督和管理，搞好協作配合。項目經理部應充分了解監理工作的性質、原則，尊重監理人員，對其工作積極配合，始終堅持雙方目標一致的原則，并積極主動地工作。在合作過程中，項目經理部應注意現場簽證工作，遇到設計變更、材料改變或特殊工藝以及隱蔽工程等應及時得到監理人員的認可，并形成書面材料，盡量減少與監理人員的摩擦。項目經理部應嚴格地組織施工，避免在施工中出現敏感問題。與監理人員意見不一致時，雙方應以進一步合作為前提，在相互理解、配合的原則下進行協商，項目經理部應尊重監理人員或監理機構的最后決定。
5.項目經理部與設計單位關系的協調
項目經理部應在設計交底、圖紙會審、設計變更、地基處理、隱蔽工程驗收和交上驗收等環節與設計單位密切配合，同時應接受發包人和監理工程師對雙方的協調。項目經理部應注重與設計單位的溝通，對設計中存在的問題應主動與設計單位磋商，積極支持設計單位的工作，同時也爭取設計單位的支持。項目經理部在設計交底和圖紙會審工作中應與設計單位進行深層次交流，準確把握設計，對設計與施工不吻合或設計中的隱含問題應及時予以澄清和落實；對于一些爭議性問題，應巧妙地利用發包人與監理工程師的職能，避免正面沖突。
6.項目經理部與材料供應人關系的協調
項目經理部與材料供應人應該依據供應合同，充分利用價格招標、競爭機制和供求機制搞好協作配合。項目經理部應在項目管理實施規劃的指導下，認真做好材料需求計劃，并認真調查市場，在確保材料質量和供應的前提下選擇供應人。為保證雙方的順利合作，項目經理部應與材料供應人簽定供應合同，并力爭使得供應合同具體、明確。為了減少資源采購風險，提高資源利用效率，供應合同應就數量、規格、質量、時間和配套服務等事項進行明確規定。項目經理部應有效利用價格機制和競爭機制與卡于料供應人建立可靠的供求關系，確保材料質量和使用服務。
7.項目經理部與分包人關系的協調
項目經理部與分包人關系的協調應按分包合同執行，正確處理技術關系、經濟關系，正確處理項目進度控制、質量控制、安全控制、成本控制、生產要素管理和現場管理中的協調關系。項目經理部應加強與分包人的溝通，及時了解分包人的情況，發現問題及時處理，并以平等的合同雙方關系支持承包人的活動，同時加強監管力度，避免問題的復雜化和擴大化。
8.項目經理部與其他單位關系的協調
項目經理部與其他有關單位的協調應通過加強計劃性和通過發包人或監理工程進行協調。具體內容包括：要求作業隊伍到建設行政主管部門辦理分包隊伍施工許可證，到勞動管理部門辦理勞務人員就業證；辦理企業安全資格認可證、安全施工許可證、項目經理安全生產資格證等手續；辦理施工現場消防安全資格認可證，到交通管理部門辦理通行證；到當地戶籍部門辦理勞務人員暫住手續；到當地城市管理部門辦理臨建審批手續；到當地政府質量監督管理部門辦理建設工程質量監督通知單等手續；到市容監察部門審批運輸不遺灑、污水不外流、垃圾清運、場容與場貌等的保證措施方案和通行路線圖；配合環保部門做好施工現場的噪音檢測工作；因建設需要砍伐樹木時必須提出申請，報市園林主管部門審批；大型項目施工或者在文物較密集地進行施工，項目經理應事先與市文物部門聯系，在施工范圍有可能埋藏文物的地方進行文物調查或者勘察工作，若發現文物，應共同商定處理辦法；持建設項目批準文件、地形圖、建筑總平面圖、用電量資料等到城市供電管理部門辦理施工用電報裝手續；自來水供水方案經城市規劃管理部門審查通過后，應在自來水管理部門辦理報裝手續，并委托其進行相關的施工圖設計，同時應準備建設用地許可證、地形圖、總平面圖、基礎平面圖、施工許可證、供水方案批準文件等資料。項目經理部與遠外層關系的協調應在嚴格守法、遵守公共道德的前提下，充分利用中介組織和社會管理機構的力量。遠外層關系的協調主要應以公共原則為主，在確保自己工作合法性的基礎上，公平、公正地處理工作關系，提高工作效率。
【關鍵詞】工程項目；實施；溝通協調；管理
1 引言
工程項目建設是一項有計劃有組織的系統活動，參與者眾多，與政府主管、質量監督機構及社會環境都有著密切聯系。由于各參與者都只是在完成項目總任務中的一部分，且都有不同的任務、目標和利益，他們都企圖指導和干預項目實施過程。項目中組織利益的沖突比企業中各部門的利益更為激烈和不可調和，而項目管理者必須使各方而協調一致，齊心協力地上作，這就顯示出項目管理中溝通與協調的重要性[1]。
工程項目參與方眾多，各方既有共同目標，又有各自目標，既有整體利益，又有各自利益。項目各參與方之間存在著依存的利益關系，因此，需要參與方溝通和協調，最大限度減少沖突。工程項目溝通協調是指在整個項目生命周期內，項目各參與方之間項目知識、信息等在組織內部和組織之間進行共享、交換和傳遞的過程。它是項目計劃、實施、控制、決策等的基礎和重要手段。項目溝通協調管理是指廣泛采用各種協調理論分析工具和技術實現手段，通過協商、協議、溝通、交互等協調方式，對項目相關的部門和活動進行調節和協商，調動一切相關組織的力量，使之緊密配合與協作，提高其組織效率，最終實現組織的特定目標和項目、環境、社會、經濟相互間可持續發展的一種管理思想和方法。
2 項目溝通協調管理中存在的問題
由于項目組織和組織行為的特殊性，使得現代工程項目中的溝通協調十分困難。盡管有各種現代化的通訊、信息收集、存儲和處理工具，減少了溝通協調技術和時間上的障礙，使得信息溝通更加方便和快捷，但項目溝通協調管理的效率還不高，主要存在以下幾方面的問題[2]。
2.1 項目參與方之間缺乏促進溝通協調的激勵機制
一是項目組織缺乏積極有效的激勵機制。項目參與方之間存在利益沖突，其權利義務通過合同來明確。這就導致合同各方只是追求己方的利益最大化，缺乏溝通協調的積極性。無論是承包商還是業主，均不愿實現網絡互聯。即使有電子版文件，也要用紙質文件進行信息傳遞。因此，溝通協調技術不是解決溝通協調問題的根本。二是責任不明確。所謂“明確”是指任務的輸出結果要規定清楚，即向下游任務提供信息的數量和質量。實質上，項目參與方之間可以通過采用先進的溝通協調技術提高效率來創造出更多的價值。
2.2 項目溝通協調主體間落后的組織模式
傳統的組織理論強調分工和集權，導致了層層繁復、等級森嚴的金字塔結構。項目建設中表現為科層式的線性結構。其縱向溝通協調方式決定了信息只能通過層層傳達給相應的接收方，結果必然導致信息的延誤、失真等。傳統工程建設組織中，從最上層的業主到最基層的一線生產人員，中間存在若干管理層次，信息傳遞要經過漫長而曲折的轉換過程。研究表明，在信息傳遞過程中，多一個管理層次就等于多一次出錯機會。據統計，信息溝通問題是導致工程成本超支、工期拖延、質量缺陷以及索賠與爭議等現象的首要原因。因此，溝通協調管理對工程項目的影響很重要。
2.3 項目缺乏先進的溝通協調技術支持
傳統的信息溝通協調方式比較單一，缺乏多樣性。目前，還是以紙質文件作為主要的信息載體，其主要弊病就是成本高和不快捷。隨著新的電子化信息技術的出現，雖然減少了信息溝通協調時間，提高了信息質量（如CAD應用），但是這些溝通協調方式卻不能整合起來，即信息溝通協調方式缺乏“彈性”。
2.4 項目溝通協調的其他問題
現代工程建設項目規模較大，參加單位多，項目技術復雜，新工藝的使用，專業化和社會化的分工，以及項目管理的綜合性和人們的專業化的矛盾增加了交流和溝通的難度，造成每個參加者溝通面達，每個人都存在著復雜的聯系，需要復雜的溝通網絡[3]。由于項目是一次性的，項目組織都是新的成員、新的對象、新的任務，所以一個組織從新成立到正常運行都需要一個過程，都會有溝通上的困難，容易產生爭執。
3 項目實施階段溝通協調管理的措施
3.1 技術溝通協調
提高設計圖紙的質量，減少因技術錯誤帶來的協調問題。首先，設計應該充分考慮業主的要求，在初步設計階段就應詳細了解業主的要求，調查與項目有關的詳細資料，在設計過程中要與業主保持盡可能多的交流。其次，設計過程中要加強不同專業間的協調工作。整個項目的設計是否協調關系到工程質量的優劣，而圖紙會簽是各專業協調的有效手段。一般各專業設計人員對本專業深化設計的部分都較為嚴密和完整，但與其他專業的交叉部位、接合位置就不一定考慮細致和周全。這就需要在圖紙會簽時找出問題，并認真落實，加強圖紙會簽工作，從深化設計上解決交接部位的技術細節。再次，圖紙會審與技術交底也是技術協調的重要環節。圖紙會審應將各專業的交叉與協調工作列為重點，進一步找出和解決設計中存在的技術問題。認真的技術交底是讓施工隊、班組充分理解和掌握設計意圖、施工中各個環節的施工工藝、技術要求和工程驗收規范，減少交叉協調出現問題。最后，針對具體的項目，如果采用新技術、新工藝的，要讓技術人員充分掌握技術參數和工藝特點，加強相關專業間的技術交流，避免協調問題的發生。為滿足施工的進度要求，必須根據工程的階段合理、有序地安排各專業進入作業面施工，即注意專業特性與工程的階段特性相結合、局部作業面的施工特性與整體施工特性相結合。
3.2 管理過程溝通協調
項目協調管理不僅要從技術上下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通過管理減少施工中各專業的配合問題，建立以業主、監理、項目經理為主的統一領導，由專人統一指揮，解決各施工單位的協調工作。作為項目經理和各專業的主要負責人，首先要全面了解和掌握各單位的合同責任義務、各專業的施工工序、設計要求和施工驗收規范等。在各專業施工圖中發現問題時，應及時查閱相關專業圖紙，并提請相關專業技術人員商議，采取有效措施共同解決相關問題。這樣才有可能統籌各單位、各專業的施工隊伍，保證設計施工的每個環節有序到位。項目實施過程中，需要合理調配人力資源及施工設備，合理優化工藝、土建結構和設備配置，合理安排項目周期，控制施工風險，實現項目成本最小化、效益最大化。
建立各專業人員的責任制度，由管理層到班組逐級的問題責任制度。建立獎懲制度，提高工作人員的責任心和積極性。同時，還要充分認識到協調工作的重要性，做好各專業的協調工作。隱蔽驗收與中間驗收是做好協調管理工作的關鍵，此時工作己從圖紙階段進入實施階段，各專業之間的問題更加直觀，問題更容易發現，同時也更容易解決和補救。因此，應建立嚴格的隱蔽驗收與中間驗收制度。通過各部門的認真檢查，可以把問題減到最少。
3.3 組織協調
如果選擇的項目管理模式不恰當，項目參與各方的縱向工作指令傳遞、橫向信息的溝通就會不暢通，就可能加大項目管理的困難，最終影響項日總目標的實現。因此，選擇合適的項目管理模式非常重要
建立專門的協調會議制度，施工中，業主、項目經理和各專業施工單位負責人應定期舉行協調會議。對于較復雜的部位和關鍵工序，施工前應組織專門的協調會，使各專業施工單位進一步明確質量標準、施工順序和責任[4]。不論是會簽、會審還是隱蔽驗收，所有制度均應堅決貫徹并重在落實，要實行簽名負責制。要加強統一領導，設立相關的獎罰措施，嚴格實施級級落實，層層負責。同時，也應從各專業工程款中提取一定比例資金作為協調管理費，建立協調管理實施的獎罰制度，將項目各專業施工的協調工作落到實處。
3.4 三大目標之間的協調
在項目施工中，要以工期為中心，以質量為根本，以經濟效益為核砂心，要統籌安排，越是大型復雜的項目，就越能發揮其有效作用。業主要全面進行權衡，使項目在約束條件下達到預定目標。業主在簽署合同時，要考慮三個目標的統一，既要工期短，又要成本省，質量好。同時滿足三個目標的要求是很困難的，常常會發生相互沖突的情況，這時就需要在不同目標之間進行權衡與協調。因此，需要尋找可選擇的替代方案，再權衡不同方案的優劣。項目實施中，應從技術、管理、工藝、操作、經濟等方面綜合考慮施工方案，力求施工方案在技術上可行，經濟上合理，工藝上先進，操作上方便，從而有利于加快進度，降低成本，保證質量。
4 結語
在項目管理中，溝通與協調是進行各方面管理的紐帶，對于項目取得成功是非常重要的。現代工程項目施工管理是建立在和諧和科學發展的基礎上的，必須堅持協調發展和溝通管理的原則[5]。在施工過程中，不僅要將協調溝通看作是一個信息的過程，而且要看作是一個組織行為的過程。充分發揮人的主觀能動性，通過協調和溝通，克服施工管理過程中的種種困難，實現管理過程中的各種目標。
參考文獻：
[1]胡波.淺議項目管理中協調與溝通的重要性[J].太原城市職業技術學院學報，2009(93):145-146
[2]趙朝霞. 論工程項目溝通管理[J].山西冶金，2010（2）:97-99
[3]楊誼龍.工程項目施工管理中協調溝通的重要性[J].山西建筑，2010(3):198-199
