序論：在您撰寫強(qiáng)勢(shì)文化與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理探析時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。

美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)(TheInstituteofManage-mentAccountants，IMA)曾經(jīng)于2005年探尋海爾成功的奧秘，經(jīng)過實(shí)地研究得出結(jié)論:海爾創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式是其取得空前成功的原因所在。這項(xiàng)由美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)應(yīng)用研究基金(FoundationforAppliedＲe-search)資助的研究發(fā)現(xiàn)，如果能夠在企業(yè)獨(dú)有的文化背景中得以貫徹，海爾的方法就能成功應(yīng)用于全球各個(gè)企業(yè)。上述研究實(shí)際指出，成功的商業(yè)模式需要企業(yè)文化的戰(zhàn)略支撐。海爾此后十幾年的商業(yè)實(shí)踐充分驗(yàn)證了上述結(jié)論。2017年9月，美國(guó)反虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)下屬發(fā)起人委員會(huì)(COSO)發(fā)布了《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理———與戰(zhàn)略和績(jī)效的整合》(簡(jiǎn)稱2017版EＲM框架)，關(guān)于EＲM的闡述，特別強(qiáng)調(diào)“組織依賴于戰(zhàn)略制定和績(jī)效相整合的文化、能力、實(shí)踐操作來管理風(fēng)險(xiǎn)，以創(chuàng)造、保護(hù)和實(shí)現(xiàn)價(jià)值。”由此可見，面對(duì)不斷變化的商業(yè)環(huán)境，文化在風(fēng)險(xiǎn)管理、價(jià)值創(chuàng)造過程中，具有不可替代的重要性和影響力。在海爾，企業(yè)文化被視為企業(yè)宗教。張瑞敏提出，商業(yè)模式的根本是一種文化，海爾文化是一種強(qiáng)勢(shì)文化。因此，以海爾為例，從強(qiáng)勢(shì)文化的視角研究企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，不僅是揭示海爾成功奧秘的一把鑰匙，也可以在培育風(fēng)險(xiǎn)管理文化方面為更多的企業(yè)提供借鑒。

1強(qiáng)勢(shì)文化:海爾商業(yè)模式的本質(zhì)

每個(gè)成功的企業(yè)都要通過有效的商業(yè)模式滿足客戶的需求。張瑞敏曾經(jīng)以豐田模式為例，說明競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以模仿任何產(chǎn)品和技術(shù)，但唯獨(dú)無法模仿商業(yè)模式。因?yàn)樯虡I(yè)模式一定是一種文化，沒法模仿。杰弗瑞·萊克(JeffreyLiker)、邁克爾·豪瑟斯(MichaelHoseus)、優(yōu)質(zhì)人才與組織中心(TheCenterforQuali-tyPeopleandOrganizations)在《豐田文化———復(fù)制豐田DNA的核心關(guān)鍵》一書中提出，豐田汽車擁有與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同的設(shè)備和系統(tǒng)，而且豐田汽車允許競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手參觀它的工廠，可以詢問任何問題，但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手始終沒有看出豐田汽車的真正競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。實(shí)際上，企業(yè)文化是豐田的生命源泉，豐田模式的本質(zhì)是一種文化。這種文化代表著一個(gè)組織長(zhǎng)期以來對(duì)于那些支撐企業(yè)獲得成功的思維、感受以及認(rèn)識(shí)世界方式的學(xué)習(xí)和積累的過程，這種文化難以模仿和復(fù)制。同樣的場(chǎng)景，多年以來在海爾一直重復(fù)上演。張瑞敏(2003)接受《財(cái)富》中文版專訪時(shí)，記者問道:到海爾參觀學(xué)習(xí)的人很多，為什么其他企業(yè)沒有像海爾這樣?張瑞敏回答:現(xiàn)在一年要來幾十萬人，有的不止來一次，他們比較感興趣的是花錢買海爾內(nèi)部的考核制度、管理制度。但是后來很多企業(yè)反饋，海爾的方法拿回去照辦，他們干不了。十幾年以后，張瑞敏(2016)在接受采訪時(shí)說道:我們的模式一直在迭代，但是不少人來到海爾，都是抱著“把你們的表單給我們，我們自己學(xué)學(xué)”的心態(tài)，在這樣的狀況下，理解海爾當(dāng)前的模式是不易的。成功的商業(yè)模式只能借鑒，不能模仿，這源于商業(yè)模式的本質(zhì)是一種文化。

2強(qiáng)勢(shì)文化:在算法的時(shí)代，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供創(chuàng)新的整合方案

《遙遠(yuǎn)的救世主》一書曾經(jīng)提出文化屬性的概念，將文化屬性劃分為強(qiáng)勢(shì)文化和弱勢(shì)文化。該書作者認(rèn)為，強(qiáng)勢(shì)文化就是遵循事物規(guī)律的文化，客觀規(guī)律就是一切以時(shí)間、地點(diǎn)和條件為轉(zhuǎn)移，不以人的意志為轉(zhuǎn)移，強(qiáng)勢(shì)文化的精髓是不斷創(chuàng)新。弱勢(shì)文化的本質(zhì)是依靠和跟隨，由于沒有自信與強(qiáng)者在同一個(gè)規(guī)則下公平競(jìng)爭(zhēng)，因此所追求的最高價(jià)值是破格獲取。利用“文化透鏡”觀察企業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)通過依靠、跟隨、粘貼復(fù)制的方式尋求發(fā)展捷徑，其文化屬于弱勢(shì)文化，少數(shù)企業(yè)遵循企業(yè)演進(jìn)的客觀規(guī)律，它們的文化是高績(jī)效的強(qiáng)勢(shì)文化。當(dāng)前，人們生活在算法的時(shí)代，在科技與資本的推動(dòng)下，整個(gè)社會(huì)的商業(yè)場(chǎng)景被不斷解構(gòu)、重構(gòu)，強(qiáng)勢(shì)文化并非簡(jiǎn)單地適應(yīng)環(huán)境，而是與環(huán)境一起演進(jìn)，深刻洞察人性、認(rèn)知、邏輯等層面的客觀規(guī)律，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供創(chuàng)新的整合方案。強(qiáng)勢(shì)文化的精髓集中體現(xiàn)在它的哲學(xué)思想上。強(qiáng)勢(shì)文化的精髓是自否定(selbstnegation)，自否定源于對(duì)人性的深刻洞察。鄧曉芒(1997)指出，“自否定”(內(nèi)在否定)不同于“他否定”(外在否定)。

自否定是一種感性的創(chuàng)造性力量，是自己對(duì)自己做出的否定活動(dòng)，既改變了自己，又保持了自己的連續(xù)性，這是一個(gè)自我發(fā)展、自我形成和自我完善化的“自律”過程，永遠(yuǎn)是一個(gè)有待完成的開放系統(tǒng)。他否定(外在否定)只是抽象形式上的否定，實(shí)質(zhì)上并無否定，他否定只是單純的破壞、死亡、腐朽，只能導(dǎo)致消極后果。經(jīng)濟(jì)學(xué)者艾豐曾經(jīng)提出:“不用哲學(xué)看不清海爾，不用哲學(xué)說不明海爾。最后是哲學(xué)解決問題。”自否定是透視海爾文化的重要工具。例如:海爾核心價(jià)值觀中的是非觀———“永遠(yuǎn)以用戶為是、以自己為非”蘊(yùn)含著深刻的自否定思想，“自以為非”意味著不斷否定自我、挑戰(zhàn)自我、重塑自我，它是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的真正內(nèi)在動(dòng)力。在充滿不確定性的商業(yè)環(huán)境中，自否定是企業(yè)唯一可能的活法。自否定驅(qū)動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)自我創(chuàng)造、自我發(fā)展，它使企業(yè)成為一個(gè)永遠(yuǎn)的開放系統(tǒng)，永葆創(chuàng)新精神。張瑞敏認(rèn)為:沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)，企業(yè)的下場(chǎng)不是被殺出局，就是自殺重生。被殺出局屬于他否定，這是大部分企業(yè)的最終結(jié)局。海爾的戰(zhàn)略選擇是:在強(qiáng)勢(shì)文化驅(qū)動(dòng)下，不斷自否定、持續(xù)創(chuàng)新，以自殺求重生。

強(qiáng)勢(shì)文化的基因中蘊(yùn)含著設(shè)計(jì)思維，能夠?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)提供創(chuàng)新的整合方案。設(shè)計(jì)思維是揭示商業(yè)世界奧秘的一把鑰匙，它是企業(yè)構(gòu)建持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的思維底牌。所有涉及創(chuàng)造、解決問題、做出選擇以及綜合分析的職業(yè)都和設(shè)計(jì)思維有關(guān)。解決問題是設(shè)計(jì)思維的原動(dòng)力。設(shè)計(jì)作為創(chuàng)新工具，通過創(chuàng)造性地重組知識(shí)體系、重組資源結(jié)構(gòu)，有效整合相互沖突的觀點(diǎn)，為棘手的商業(yè)問題提供有價(jià)值的解決方案。以設(shè)計(jì)思維對(duì)戰(zhàn)略的整合為例:競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父邁克爾·波特曾經(jīng)斷言，差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是非此即彼的選擇，兩者不可兼得，企業(yè)只能在兩者之間權(quán)衡取舍，否則被夾在中間，會(huì)陷入糟糕的兩難境地。與此相反，藍(lán)海戰(zhàn)略的奠基人指出，企業(yè)完全可以突破價(jià)值與成本之間的權(quán)衡取舍，同時(shí)追求差異化和低成本，并協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)的全套系統(tǒng)。價(jià)值創(chuàng)新是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石，藍(lán)海戰(zhàn)略的獨(dú)特之處是它在面對(duì)相互沖突的觀點(diǎn)時(shí)，打破傳統(tǒng)戰(zhàn)略的思維藩籬，提供“合二為一”的整合方案，解決戰(zhàn)略選擇的痛點(diǎn)問題。作為擅長(zhǎng)解構(gòu)的戰(zhàn)略大師，邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與西方傳統(tǒng)戰(zhàn)略思想一脈相承，其思維框架深受笛卡爾、克勞塞維茨等人的影響，他提供的許多方法均屬于“重解構(gòu)輕綜合的工具戰(zhàn)略”(項(xiàng)保華，2003)。藍(lán)海戰(zhàn)略的奠基人是精通重構(gòu)的戰(zhàn)略高手，他們整合了西方戰(zhàn)略長(zhǎng)于分析，東方戰(zhàn)略長(zhǎng)于綜合的思維優(yōu)勢(shì)，以設(shè)計(jì)思維構(gòu)建了創(chuàng)新的戰(zhàn)略工具，指引企業(yè)跳出紅海、開創(chuàng)藍(lán)海。復(fù)盤設(shè)計(jì)思維對(duì)戰(zhàn)略的整合過程，就像彼得·德魯克曾經(jīng)戲言，“文化能把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃”。同樣，海爾的戰(zhàn)略規(guī)劃在中國(guó)企業(yè)界獨(dú)樹一幟。在海爾三十多年發(fā)展歷程中，始終以七年作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，先后經(jīng)歷了六個(gè)戰(zhàn)略階段。海爾的戰(zhàn)略規(guī)劃以解決實(shí)踐問題為導(dǎo)向，始終沒有脫離當(dāng)時(shí)所處的時(shí)代背景。設(shè)計(jì)思維的操作原則之一就是，離開了所處背景，所有問題或答案都是沒有意義的。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要尊重商業(yè)邏輯，強(qiáng)勢(shì)文化需要先進(jìn)的管理工具作為戰(zhàn)略支撐。長(zhǎng)期以來，在企業(yè)文化實(shí)踐層面，許多企業(yè)往往熱衷于口號(hào)、形式、儀式、典禮、規(guī)章制度等可以直接觀察到的表面現(xiàn)象，忽視了管理工具的戰(zhàn)略支撐作用，導(dǎo)致企業(yè)文化實(shí)踐活動(dòng)理念雷同、內(nèi)容空洞、千篇一律、流于形式。正如有人嘲諷，企業(yè)文化這個(gè)概念如同20世紀(jì)80年代的呼啦圈，是曇花一現(xiàn)。在企業(yè)管理工具箱中，管理會(huì)計(jì)在提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益和運(yùn)營(yíng)效率方面發(fā)揮了重要作用。現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)隨著科學(xué)管理時(shí)代的到來應(yīng)運(yùn)而生，至今在西方國(guó)家的發(fā)展歷史已經(jīng)超過百年。我國(guó)在20世紀(jì)80年代就引進(jìn)了西方管理會(huì)計(jì)理論，但是由于文化差異，中西方企業(yè)在管理會(huì)計(jì)實(shí)踐方面形成了較大差距。國(guó)內(nèi)許多企業(yè)更加熱衷于流行的西方管理理念，急功近利地獲取了一些表面有用實(shí)則無效的東西，由于缺乏良好的管理會(huì)計(jì)素養(yǎng)，沒有掌握管理會(huì)計(jì)的工具方法，導(dǎo)致先進(jìn)的管理理念難以落地，不僅無法為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，反而給企業(yè)帶來一系列風(fēng)險(xiǎn)，造成了重大損失。縱觀海爾的戰(zhàn)略發(fā)展歷程，也是其管理會(huì)計(jì)成功實(shí)踐的過程，不斷豐富的管理會(huì)計(jì)工具方法與強(qiáng)勢(shì)文化相互匹配，使企業(yè)有效管理風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)不斷創(chuàng)造價(jià)值。

3重構(gòu)EＲM框架:凸顯文化不可替代的重要性和影響力

任何商業(yè)模型都是對(duì)真實(shí)商業(yè)世界的抽象和映射，同時(shí)任何商業(yè)模型都有其適用條件和局限性。隨著商業(yè)環(huán)境的變化，模型需要不斷演進(jìn)。COSO2004版EＲM框架是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的里程碑，它源于CO-SO1992版《內(nèi)部控制———整合框架》，屬于“控制框架”的范疇。隨著商業(yè)環(huán)境的變化，2004版EＲM框架的問題逐漸顯現(xiàn)，并且不斷受到質(zhì)疑。首先，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理必須尊重企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯，企業(yè)所有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是建立在成本之上，增長(zhǎng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)永恒的主題。2004版EＲM框架以犧牲一定的管理效率和效益為代價(jià)，增加了企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本和管理難度。其次，2004版EＲM框架忽略了不同規(guī)模和類型的企業(yè)在企業(yè)生命周期中存在的巨大差異，以及同一企業(yè)在不同發(fā)展階段面臨的復(fù)雜情況。最后，越來越多的企業(yè)深刻認(rèn)識(shí)到，企業(yè)真正的需求是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理和價(jià)值創(chuàng)造兩種理念的有效整合。因此，在汲取了足夠的商業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)后，2017版EＲM框架體現(xiàn)了以問題解決為導(dǎo)向的設(shè)計(jì)思維，它整合了風(fēng)險(xiǎn)管理和價(jià)值創(chuàng)造兩種不同的理念，同時(shí)借鑒了邁克爾·波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思想的精華，以“價(jià)值鏈思維”體現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更加符合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯，成為真正的“管理框架”。在2017版EＲM框架中，文化始終占據(jù)著獨(dú)特地位，發(fā)揮著重要作用。2017版EＲM框架由五個(gè)部分20條原則組成，其中提及文化的次數(shù)超過了100次，第一個(gè)組成部分“治理與文化”非常重要，它為EＲM的其余部分奠定了基礎(chǔ)，是其余部分的出發(fā)點(diǎn)和基礎(chǔ)。此外，有兩條原則與文化相關(guān)，第3條原則“確定所期望的組織文化”，第20條原則“風(fēng)險(xiǎn)、文化和績(jī)效報(bào)告”。

4海爾并購(gòu)戰(zhàn)略:強(qiáng)勢(shì)文化是風(fēng)險(xiǎn)管理和價(jià)值創(chuàng)造的基石

埃德加·沙因指出，企業(yè)文化決定著公司的并購(gòu)戰(zhàn)略。在海爾戰(zhàn)略發(fā)展歷程中，強(qiáng)勢(shì)文化在企業(yè)并購(gòu)中的作用尤為顯著，是風(fēng)險(xiǎn)管理和價(jià)值創(chuàng)造的基石。海爾深刻認(rèn)識(shí)到企業(yè)并購(gòu)與風(fēng)險(xiǎn)管理、價(jià)值創(chuàng)造的辯證關(guān)系，并將改造問題企業(yè)作為檢驗(yàn)強(qiáng)勢(shì)文化的試金石。海爾認(rèn)識(shí)到，企業(yè)管理的好壞，在兼并企業(yè)特別是問題企業(yè)時(shí)會(huì)集中體現(xiàn)出來。如果企業(yè)強(qiáng)勢(shì)，價(jià)值觀、管理模式非常強(qiáng)，就會(huì)把問題企業(yè)改造好。反之，則會(huì)被問題企業(yè)拖垮。

4.1強(qiáng)勢(shì)文化的崛起階段:海爾鍛造執(zhí)行力文化

海爾創(chuàng)立之初是一個(gè)資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠，它在引進(jìn)項(xiàng)目和強(qiáng)化管理方面采取了差異化路徑，并逐漸形成了執(zhí)行力文化。在企業(yè)管理方面，海爾學(xué)習(xí)日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神、敬業(yè)精神和企業(yè)凝聚力。例如:學(xué)習(xí)豐田汽車的“看板管理”，使整個(gè)工作現(xiàn)場(chǎng)的工作更加有序;學(xué)習(xí)松下的企業(yè)文化，使所有員工能夠凝聚在一起;學(xué)習(xí)日本企業(yè)的“5S”管理，并在此基礎(chǔ)上增加了一個(gè)“S”(安全)，形成了“6S”管理。海爾學(xué)習(xí)美國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新精神和激勵(lì)方法，創(chuàng)新精神主要體現(xiàn)在以工作業(yè)績(jī)?yōu)橹鬟M(jìn)行分配，海爾在學(xué)習(xí)激勵(lì)方法時(shí)進(jìn)行了移植，并命名為“1010法則”。“1010法則”的核心是學(xué)習(xí)榜樣(10%優(yōu)秀員工)、淘汰落后(10%落后員工)。執(zhí)行力文化強(qiáng)調(diào)紀(jì)律和秩序，要求員工聽從命令并且執(zhí)行到位，在當(dāng)時(shí)的時(shí)代背景下，執(zhí)行力文化是一種強(qiáng)勢(shì)文化。在執(zhí)行力文化的驅(qū)動(dòng)下，海爾將學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶、財(cái)務(wù)四個(gè)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，協(xié)調(diào)一致為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

4.2強(qiáng)勢(shì)文化的發(fā)展階段:海爾對(duì)國(guó)內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)進(jìn)行并購(gòu)與整合

20世紀(jì)90年代，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)缺乏有效的管理制度，經(jīng)營(yíng)效益和運(yùn)營(yíng)效率低下，企業(yè)被稱作“休克魚”。海爾進(jìn)入多元化戰(zhàn)略階段后，利用企業(yè)文化和管理實(shí)踐優(yōu)勢(shì)，探索出一條依靠文化輸出的獨(dú)特兼并道路，并且通過低成本擴(kuò)張的方式兼并了國(guó)內(nèi)18家企業(yè)。文化的適用性對(duì)并購(gòu)成功起著重要作用。在當(dāng)時(shí)的時(shí)代背景下，國(guó)內(nèi)并購(gòu)雙方的社會(huì)文化背景差異較小，作為強(qiáng)勢(shì)文化企業(yè)，海爾選擇文化移植模式作為整合方案，將自己的企業(yè)文化、管理制度直接注入被并購(gòu)企業(yè)并進(jìn)行復(fù)制，全面改造被并購(gòu)企業(yè)的弱勢(shì)文化，被并購(gòu)企業(yè)的原有文化最終被替代，“休克魚”被成功激活。移植模式的整合速度較快，整合效果明顯，可以迅速盤活被并購(gòu)企業(yè)，不斷擴(kuò)展企業(yè)規(guī)模。盡管激活“休克魚”的過程并非一帆風(fēng)順，但是由于海爾的執(zhí)行力文化能夠有效提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益和運(yùn)營(yíng)效率，最終被并購(gòu)企業(yè)的員工逐漸認(rèn)同了海爾的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念。

4.3強(qiáng)勢(shì)文化的成熟階段:海爾推進(jìn)海外并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)與反思

在海外并購(gòu)過程中，中國(guó)企業(yè)通常會(huì)面臨不同文化之間的差異，由于被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)通常具有悠久的商業(yè)歷史和成熟的市場(chǎng)環(huán)境，對(duì)自身文化的認(rèn)同度高，對(duì)中國(guó)企業(yè)文化的認(rèn)同度低，并且常常對(duì)中國(guó)企業(yè)持有懷疑和偏見。張瑞敏(2005)曾經(jīng)提到:國(guó)內(nèi)的企業(yè)文化在海外特別是在歐美很難被接受。因此，如果中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)中采用移植模式進(jìn)行文化整合，往往會(huì)增加整合難度甚至導(dǎo)致整個(gè)并購(gòu)的失敗。對(duì)此，張瑞敏(2004)提出:海爾必須要建立一種在國(guó)際上都具有競(jìng)爭(zhēng)力的管理模式，沒有這么一個(gè)管理模式，不管和誰合作，都會(huì)很難。盡管海爾的執(zhí)行力文化在國(guó)內(nèi)屬于強(qiáng)勢(shì)文化，但它本質(zhì)上還是以追求效率為核心的流水線文化，缺乏足夠的文化勢(shì)能和文化自信支撐海爾在全球市場(chǎng)進(jìn)行大規(guī)模并購(gòu)。例如:海爾并購(gòu)當(dāng)時(shí)美國(guó)第三大白色家電工廠美泰克公司失敗(2005)，包括海爾和美泰克在內(nèi)的各方，都對(duì)并購(gòu)后的整合以及兩種文化融合有所顧慮。此后，海爾還放棄了對(duì)美國(guó)通用電氣(GE)白色家電業(yè)務(wù)的并購(gòu)(2008)。當(dāng)時(shí)，張瑞敏表示對(duì)于海爾跨文化并購(gòu)整合能力有所擔(dān)心，并認(rèn)為這種能力不是短時(shí)間內(nèi)可以擁有的，海爾希望找到一種能融合多種文化的企業(yè)文化。在全球化品牌戰(zhàn)略階段，張瑞敏(2005)提出了“人單合一”的全球化競(jìng)爭(zhēng)模式，“人單合一雙贏”是海爾獨(dú)特的商業(yè)模式，也是管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域的重要?jiǎng)?chuàng)新。歷經(jīng)多年實(shí)踐檢驗(yàn)，“人單合一雙贏”模式已經(jīng)成為海爾跨文化并購(gòu)整合的利器。張瑞敏形象地比喻道:“海爾兼并了很多企業(yè)，用了一個(gè)‘沙拉模式’———里面有各種各樣不同的‘蔬菜’，每一種蔬菜代表一種文化或者一個(gè)國(guó)家的生活方式，但‘沙拉醬’是統(tǒng)一的，就是人單合一。”在新的商業(yè)模式中，基本潛在假設(shè)是“人是目的，不是工具”，旨在實(shí)現(xiàn)人的終極價(jià)值，體現(xiàn)了對(duì)人性的尊重和解放，因此具有普適性。同時(shí)，由于它既具有時(shí)代性(適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式)，又具有國(guó)際性(適應(yīng)不同文化并被接受)，因此具備跨文化融合的強(qiáng)大文化勢(shì)能。海爾在先后并購(gòu)日本三洋(2011)、新西蘭斐雪派克(2012)和美國(guó)GEA(2016)后，一方面肯定了上述企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神、優(yōu)秀的制造工藝、科學(xué)的管理方法;另一方面又用人單合一的方法對(duì)上述企業(yè)進(jìn)行改造，使其更加關(guān)注用戶體驗(yàn)。

5結(jié)論

每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的文化，企業(yè)文化決定企業(yè)的生存狀態(tài)并對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效產(chǎn)生決定性影響。從強(qiáng)勢(shì)文化的視角研究企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，不僅是揭示海爾成功奧秘的一把鑰匙，也可以在培育風(fēng)險(xiǎn)管理文化方面，為更多的企業(yè)提供借鑒。當(dāng)前，人們生活在算法的時(shí)代，在科技與資本的推動(dòng)下，整個(gè)社會(huì)的商業(yè)場(chǎng)景被不斷解構(gòu)、重構(gòu)。面對(duì)復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境，強(qiáng)勢(shì)文化并非簡(jiǎn)單地適應(yīng)環(huán)境，而是與環(huán)境一起演進(jìn)，深刻洞察人性、認(rèn)知、邏輯等層面的客觀規(guī)律，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供創(chuàng)新的整合方案，成為風(fēng)險(xiǎn)管理和價(jià)值創(chuàng)造的基石。

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作者:陳虹宇 單位:北京雍文律師事務(wù)所