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序論：在您撰寫商業模式創新情況時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
一、引言
實業界中，現有很多企業因其獨特之處而使企業在動蕩的環境中獲得高速成長，如獨特的價值主張、獨特的盈利模式、獨特的價值創造、獨特的合作者關系等，即企業通過商業模式創新獲得快速發展。而隨著信息技術的飛速發展、競爭者的競相模仿和消費者需求的變化，企業由商業模式創新所獲取的競爭優勢不斷萎縮，這表明，商業模式創新的成果并不能為企業帶來永恒的價值，企業只有在動蕩的環境中不斷進行商業模式創新，企業才能立于不敗之地。現有關于商業模式創新驅動力的研究大多比較零散，并沒有系統研究企業能力對商業模式創新的影響。
現有關于商業模式的研究眾多，學者們大多從適合自身理論的角度對商業模式做出解釋，因此學術界關于動態能力的定義和構成要素等都沒有達成統一，但學者們普遍認同商業模式由顧客價值主張、關鍵資源、盈利模式和關鍵流程構成，而商業模式創新正是以上四個關鍵要素有機整合的結果。商業模式創新涉及企業價值主張的變化、客戶、供應商、資源和能力的總體重構，描述了企業從如何進行價值創造，到將價值如何傳遞給企業的利益相關者，最終到企業如何從這些活動中獲取價值的全過程的創新。因此，商業模式創新包括價值主張的創新、合作伙伴的創新、產品和服務的創新、盈利模式的創新等。Teece（1997）指出，動態能力是企業整合、建立和重構內外部資源以適應外部環境變化的能力[1]。現有關于動態能力的研究大多認同動態能力與企業績效、技術創新有著密切的關系，而商業模式創新也被認為是企業績效、技術創新的來源，因此，企業動態能力與商業模式創新之間應存在密切的關系。
二、動態能力與商業模式創新關系的分析
Wang和Ahmed（2007）將動態能力劃分為適應能力、學習能力和創新能力[2]。羅珉和劉永俊（2009）認為，動態能力由市場導向的感知能力、組織學習能力、社會網絡的關系能力和整合能力構成[3]。本文通過閱讀大量文獻，將動態能力劃分為四個維度：市場感知能力、創新變革能力、學習能力和協調整合能力，分別是指對企業外部環境變化的識別能力、企業內部進行創新的能力、組織中知識生產的能力、企業對內外部資源的協調能力。
市場感知能力是指企業對外部環境機會的捕捉以及規避威脅的能力。企業能夠感知市場中顧客需求的頻繁變化，能夠迅速識別市場，根據競爭者的變化、需求的變化以及政府政策的變化及時作出反應。在高度動蕩的環境中，市場機會稍縱即逝，市場感知能力能夠幫助企業時時監測外部環境，較競爭者更快發現市場的存在的機會，進行價值主張創新的商業模式創新。
創新變革能力是指企業破除舊事務，不斷進行創新并提升自身能力的能力。創新變革能力較強的企業鼓勵企業員工繼續創新，對有創新的員工有獎勵機制，對創新所帶來的失敗容忍度較高，有著較好的創新氛圍?？焖僮兓沫h境是企業現有的資源和能力價值萎縮，而企業進行創新和變革是為了適應外部環境的變化，使企業保持危機意識，并且創新帶來的成就感會鼓舞企業進行下一輪的創新，因此，創新變革能力較強的企業，越有可能繼續商業模式創新。
學習能力是指通過獲取、吸收轉化和利用現有的知識資源來創造新知識的能力。而商業模式創新的本質是知識創新，學習能力較強的企業能從外部市場中獲得有用的信息，能從和競爭者、供應商、合作伙伴等的交往中獲得有益的知識，能有效模仿企業外部信息，并有效將外部信息應用于組織內部，提升組織的知識存量，企業在動蕩環境中會遇到新問題、新情況，而要解決這些問題，企業現有的流程和慣例束手無策，因此需要學習去尋找解決這些問題的方案，不斷提升組織適應外部環境的變化的能力。因此，學習能力越強，企業的知識儲備越足，企業越有可能進行商業模式的創新。
協調整合能力是指企業對內外部資源的協調能力，使企業內部資源與外部環境的變化匹配的能力。董保寶（2011）認為協調整合能力強調了企業對外部環境的反映能力[4]。商業模式的創新包括商業模式創意的階段和商業模式創新的實現階段，企業在提出商業模式創意的基礎上，必須調整組織資源和能力以確保創意能夠得以實現，因此企業的協調整合能力越強，在組織外部環境發生變化時，企業能迅速做出資源的協調整合，較競爭者更快進行商業模式創新。并且，許多企業在進行商業模式創新時，并沒有考慮到自身資源和能力的限制，盲目進行創新，最終為企業帶來滅頂之災。
綜上所述，動態能力影響商業模式創新的關鍵路徑是：企業通過市場感知能力，發現市場中存在的機會并規避市場中的威脅，更快地發現消費者的需求，從而更快進行價值主張創新；創新變革能力使企業通過向市場引入一種新的生產技術、控制一個新的要素供應來源、用多樣化的方式與利益關系著合作等；協調整合能力能夠幫助企業對消費者偏好的變化、競爭者的變化做出快速反應，協調企業內外部資源和能力，更快進行商業模式創新；學習能力提升組織的人力資本和知識資本，創造競爭者難以模仿的知識庫，給企業帶來商業模式創新的資本。
三、結論
本文通過理論分析，得出的主要結論有：市場感知能力、創新變革能力、協調整合能力和學習能力對企業商業模式創新存在積極的影響。商業模式創新并不是一次性的，商業模式創新的成果也不是永恒的，因此，企業為了在動蕩的環境中保持競爭優勢，企業只有不斷進行商業模式。這表明，企業應注重動態能力的培育，企業可以通過時時監測市場的環境，了解對企業所處行業發展運行的規律、預測行業技術變化趨勢、積極了解與企業關系緊密的政策、觀測顧客偏好的變化、和同行、顧客、供應商等利益相關者交流提升組織的市場感知能力。企業可以通過對有創新能力的員工給予激勵、鼓勵員工提出有創意的設想、提高對創新失敗的容忍度、簡化組織的等級等提升組織的學習能力。企業可以通過提高組織戰略柔性，盡快協調組織的資源提升組織的協調整合能力。企業可以通過更新組織過時的知識、從顧客、供應商和競爭者學習知識、融合企業新舊知識等提升組織的學習能力。從根本上提高組織的動態能力，能夠幫助企業在動態環境中不斷進行商業模式創新，保持組織的競爭優勢。（作者單位：中南大學商學院）
參考文獻：
[1]Teece D.J，Pisano G，Shuen A.Dynamic capabilities and strategic management[J].Strategic Management Journal，1997，18（7）：509-533.
[2]Wang C.L，Ahmed P.K.Dynamic capabilities：a review and research agenda[J].International Journal of Management Reviews，2007，9（1）：31-51.
與其說是紐約時報公司高層做出將放棄印刷紙版報紙的決定,倒不如說是越來越多的讀者拋棄了紙版報紙。紐約時報公司對紙版報紙的主動放手,不是提前給自己貼出“訃告”,而恰恰是為“重生”而做的努力。
報業第二次面對商業模式之變
從本質上看,紐約時報公司目前面臨的選擇不是“出版”還是“不出版”紙版報紙的問題,而是如何創新商業模式的問題。對于讀者來講,信息消費方式可能發生轉變:隨著紙版報紙的退出,讀者可能要付更多的錢獲得新聞信息。
管理學大師德魯克曾經指出:“當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭?！鄙虡I模式雖然是近年才火爆起來的管理學詞匯,但翻開歷史我們可以看到,報業已不是第一次身處商業模式轉變的歷史條件下。
早在19世紀下半期,報業就實現了第一次商業模式的轉型――即從“讀者支撐型”轉變為“二次售賣型”。具體地講,在報紙誕生的前100～150年,“讀者支撐型”商業模式下的美國報紙只為少量讀者(約為總人口的15%～25%)服務,這些讀者是政治領域、社會領域和經濟領域內的活躍分子。報紙定價很高,廣告很少(主要是面向商人的原材料和進口品廣告,而非面向普遍消費者的零售商品廣告),讀者是其最主要的營收來源。
直到19世紀下半期,都市化、工業革命、經濟發展水平和識字率等方面的變化,導致越來越多的人擁有“余錢”和休閑時間。報紙才轉而為大眾服務,成為售價極低、大量刊登面向普通消費者的零售廣告的“便士報”。1880年,美國報紙1/2的收入來自廣告,2000年,這一數據增長到80%。①
從19世紀下半期至今,“二次售賣”的商業模式已支撐報業走過一個多世紀的輝煌,在當下這個充滿技術變數、政策變數的時代,報業似乎要重新開掘“讀者支撐型”商業模式或“用戶支撐型”商業模式的價值。
不管商業模式如何變,報業的核心價值――滿足人類對信息的基本需求――將保持不變。唯一變化的只是在“何時”以“何種方式”提供“何種”信息。報業變化的依據在于讀者需要,而讀者需要變化的根本動因則在于技術。
目前來看,導致報業商業模式再次“轉身”的技術首先是數字技術,其次是網絡?！懊浇榧葱畔ⅰ?網絡不僅改變著受眾接觸信息的方式,而且改變著受眾對世界的感知。網絡允許每個個體根據自己的興趣愛好拼湊出個人化的世界圖景。再次是閱讀終端。如果說報紙網絡版信息從網絡到受眾還差“最后一公里”的話,那么,iPad、kindle、漢王等電子閱讀器則消除了這“最后一公里”的差距。特別是iPad的出現,更是讓人體驗到紙版報紙無法企及的閱讀愉悅。
報業近些年所作的商業模式變革嘗試
雖然“改變”已成為公認的方向,但“怎樣變”還在探索中。近些年,報業向讀者收費的試探一直沒有停止?！都~約時報》網絡版曾在2005年推出了一項名為“時報精選”(Times Select)的付費服務,但這項服務由于并未帶來預料的營收,于2007年便被關閉了?！度嗣袢請蟆窋底謭笤鴱?010年1月1日起收費,但實行兩個多月后就宣布前四版內容長期免費。雖然收費實踐在現實中一一“碰壁”,但無論是紐約時報公司還是人民日報社都不將其視為失敗,而視為“有啟示意義”的嘗試。正如蘇茲伯格所言:“如果我們發現某種方式不能奏效,那我們就做出改變?！雹?/p>
人民日報社在解釋有條件地取消電子版收費原因時強調“適應讀者閱讀習慣”。與其說是讀者“習慣難改”,倒不如說是《人民日報》電子版所提供的產品沒能給讀者提供充足的“購買”理由。
2010年9月9日,總書記在中國人民大學新聞學院視察時談到:“現在各種新型傳播手段的出現,給新聞工作帶來許多新變化新挑戰?！雹蹐髽I商業模式之變無疑為新聞業諸多“新變化新挑戰”之一,對此,報業別無選擇,只有順應時代需要,探索新情況下的新聞傳播特點與規律,摸索實現商業模式轉變的路徑與方法。
對報業創新商業模式的思考
開拓來自讀者的收入自然是個不錯的想法,可是商業模式的轉變絕不只是簡單地將“二次售賣” 模式下的內容以數字形式展現到網上,然后將原先敞著的“門”關起來,再搬把椅子守在“門”口,對每個要進來一看的人說:“免費時代已結束,收費時代開始了”。如果這樣的話,估計大多用戶會扭頭而去。雖然從依靠廣告收入到依靠用戶訂閱收入只是基于收入模式的商業模式創新,但這一創新的成功仍要依賴從編輯業務到經營方式的全面革新。我們還是“以史為鑒”,將目光投向1833年創刊并“開創了新聞事業新紀元”(埃默里父子語)的《紐約太陽報》吧。
《紐約太陽報》創始人本杰明?戴有辦“便士報”的想法后,找到了他的兩個朋友阿魯納?S?艾貝爾和威廉?M?斯溫商量,結果兩位朋友不僅不積極響應,還警告他說這件事干不得。朋友們持反對態度倒也不奇怪,因為此前波士頓、費城和紐約都有創辦“便士報”的“前車之覆”。但本杰明?戴認為那些失敗者之所以失敗,是因為只找到了報紙變革的“方向”,卻沒有找到實現方向性轉變的具體“方法”。而自己卻是那個不僅找到方向,而且找到方法的人。
于是,本杰明?戴開始辦自己的《紐約太陽報》了:在編輯內容上,大量刊登市井瑣事;報道手法上,采用聳人聽聞的手法刺激人的感官(當然隨著讀者品位的提高,編輯內容與報道手法后來都有所調整);版面編排上,采用悅目的字體和吸引人的編排方式;發行上,以街頭叫賣零售為主,給零售商33%的提成;機器設備上,采用最先進的印刷機,以便大批量印制……④就是在這一系列配套改革中,《紐約太陽報》使美國報業成功地從“觀點紙” 變為“新聞紙”;從賣給少數“有產者”的報紙轉變為賣給普通大眾與廣告主的報紙?！岸问圪u”的商業模式得以確立。
由這段歷史不難看出,商業模式創新是個系統工程,需要各環節的全力配合。此外,報業在創新商業模式時,還要注意以下幾點:
第一,必須練好“內功”。產品或服務是商業模式的內功。優質產品往往會奠定成功商業模式的基石,蘋果公司便是典型:我們很難想象沒有Mac、iPod、iPhone、iPad等產品,蘋果公司能成為世界上最偉大的公司之一。
當報業商業模式擬創新為“用戶支撐型”時,其主要產品不再是廣告資源,而是編輯內容。目前,向用戶收費比較成功的報紙網絡版,多是那些可以為用戶提供獨特內容的報業公司。《華爾街日報》在改版的過程中著重強化網絡意識,大力建設其報紙網站,刊登了許多報紙上沒有的獨家新聞和言論。2007年11月4日,華爾街日報對外宣布其網絡版付費訂戶超過了100萬人,與印刷版持平。同樣吸引了大量網絡版付費訂戶的英國《金融時報》,除推出獨家新聞和言論外,還推出大量有參考價值的行業資訊。報紙曾由“觀點紙”變成了“新聞紙”,又變成資訊“整合者”、“解讀者”與“平衡者”。
第二,考慮商業模式創新的多種路徑。有研究者總結出商業模式創新的五種基本路徑:基于價值鏈的商業模式創新、基于資源能力的商業模式創新、基于價值網絡的商業模式創新、基于收入模式的商業模式創新、基于產品或服務的商業模式創新。⑤目前,報業從“二次售賣”模式向“用戶支撐”模式的轉變,側重于收入模式的創新。其實,思路還可開闊至其他路徑。
1.基于價值鏈的商業模式創新。如果說報紙價值活動定位于“信息采集”的話,當網絡時代信息非常豐富時,報紙價值活動的定位應相應地發生怎樣的變化呢?
2.基于資源能力的商業模式創新。借助龐大的海外采編隊伍創辦定價較高的《環球時報》、將過期報紙上的“新聞”轉變為需付費閱讀的資訊、以及開發“人民數據庫”等,都是人民日報社已采取的較好的基于資源能力的商業模式創新。其他報紙有哪些資源值得開發?
3.基于價值網絡的商業模式創新。大多數報紙都已建立網站,這些網站是否有可能發展成為一種平臺?譬如社區信息交換平臺、專業資訊交易平臺等?
4.基于產品或服務的商業模式創新。這種創新策略聚焦于企業所提供的顧客價值。通過發現競爭對手或是原有顧客的價值盲區,打造獨特的產品或服務,實現顧客價值的飛躍。⑥那么報業如何實現“顧客價值的飛躍”呢?我們不妨大膽想象一下:人總有最真切地感受歷史的需求,可是當“日子”一頁頁翻過時,歷史會變得遙遠、發黃且“干癟”。既然我們常說“今天的新聞是明天的歷史”,那么,報業是否有可能以報紙所報道的大量新聞為歷史素材,借助3D等技術,以最能體現娛樂精神的“游戲”方式讓用戶“夢回唐朝”、輕松且真切地觸摸到歷史的紋理、感受到歷史的氣息呢?
在基于收入模式的商業模式創新中,還可考慮對“免費―收費”模式的細節加以創新,給用戶心理緩沖的時間。就像有的游戲軟件所做的那樣:先用免費的試玩版以極低門檻吸引用戶體驗,當用戶被吸引并產生進一步體驗的需求后,再利用升級版本賺錢。報紙電子版收費時也可以考慮采用同樣的策略:先將較邊緣的產品免費提供給用戶,然后再吸引用戶訂閱更高版本的收費版。
注釋:
①參見 Robert G. Picard:The Economics and Financing of Media Companies,Fordham University Press,New York,2002.P31
②小貝:《紐約時報停紙版 通過網絡來拓展營收來源》,騰訊網,2010年9月10日
③CCTV《新聞聯播》:《考察人民大學向教師祝賀節日》,2010-09-09
④【美】埃德溫?埃默里,邁克爾?埃默里著:《美國新聞史――報業與政治、經濟和社會潮流的關系》,新華出版社,1982年版
【關鍵詞】商業模式；戰略；價值創造；競爭優勢
隨著國內外對商業模式研究的深入，商業模式與競爭戰略的關系問題日益突出（李東，2010）。二者關系的模糊，使管理者在經營管理中對使用戰略還是使用商業模式感到困惑。有的管理者撇開戰略，在沒有任何戰略意圖的情況下單獨使用商業模式，這給企業經營帶來了很大危險（Mansfield and Fourie，2003）。所以厘清商業模式與戰略的關系變得非常重要。對商業模式和戰略的關系的深刻揭示也有助于對商業模式本質及其相關理論的理解。文章借助已有的理論或研究結論，在對商業模式形成過程進行案例說明的基礎上，分析和揭示了商業模式與戰略的具體關系。
一、文獻回顧與總結
（一）商業模式的概念
Morris，Schindehutte and Allen（2003）通過對30個商業模式定義的歸納，認為，商業模式的定義可分為三個層面：經濟（盈利）層面、運營層面、戰略層面。經濟層定義將商業模式描述為企業的經濟模式或盈利模式，其本質內涵為企業獲取利潤的邏輯；運營層定義把商業模式描述為企業的運營結構，重點說明企業通過何種內部流程和基本構造設計來創造價值；戰略層定義把商業模式描述為對不同企業戰略方向的總體考察，涉及市場主張、組織行為、增長機會、競爭優勢和可持續性等。模式應該揭示經營系統如何協調凝聚起來的本質，于是Morris， Schindehutteb and Allen提出了一個整合性的概念，商業模式是一種簡潔的表述，旨在說明企業如何對企業戰略、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立可持續競爭優勢。
本文使用Morris等的整合性定義，不過為使該定義表述得更全面和確切，對運營結構的描述應從內部流程擴展到外部，包括與外部的交易和合作流程，并將運營結構改稱為“運營邏輯”。從戰略層面的定義和變量可以看出，戰略層包含了運營邏輯甚至經濟邏輯。為了避免內容的重復，本文用“戰略方向”來表達戰略層面的內容，并規定它僅包含戰略原則（包括使命、戰略目標、定位、競爭戰略、核心競爭力等），這并不影響商業模式概念及構成要素的完整性。所以，商業模式包括三個層面的邏輯，即經濟邏輯、運營邏輯、戰略方向。
（二）戰略的概念
希特等（2009）認為，戰略就是設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。
（三）商業模式與戰略的關系
研究商業模式與戰略關系的文獻較少，且僅限于淺層次的探討，尚未對兩者的關系本質和結構進行深入揭示。
1.商業模式與戰略是高度一致的。梁曉雅、陸雄文（2009）通過系統分析中國本土企業商業模式創新及路徑選擇，指出商業模式是對戰略的具體化，兩者高度一致。
2.商業模式和戰略是相近和互補的。Mansfield and Fourie （2003）認為商業模式與戰略非常接近，但戰略的很多內容是商業模式所缺少的，兩者必須結合使用。商業模式描寫價值創造的邏輯，而戰略內容中也包含了對價值的創造的策略，比如波特的價值鏈模型就是對價值創造過程的描述，同時他們認為戰略的資源基礎觀點也非常接近于商業模式的概念，資源基礎觀點認為企業通過內部資源和能力創造價值并獲得競爭優勢。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通過研究發現，在簡單的競爭環境中，戰略和商業模式是一一對應和難以區分的概念，環境變化時，變革戰略是商業模式所不具備的。
二、商業模式與戰略的關系研究
很多文獻在研究商業模式與戰略的關系時，將戰略理論等同于戰略內容，或將戰略原則等同于全部戰略內容，與商業模式相比較，于是得出了片面的或錯位的結論。所以，有必要將戰略理論和戰略內容區分開，本文也將從理論和內容兩個層次上對商業模式和戰略的關系進行研究。
（一）案例說明與模型構建
本部分，首先通過案例說明商業模式的形成過程，由此提出商業模式與戰略的關系，并構建關系模型。在商業模式概念出現之前，企業主要依據戰略安排所有的價值活動。當商業模式概念出現后，研究人員開始對成功企業的價值活動方式進行研究，并歸納成某種所謂的商業模式。具體商業模式形成過程通過圖1和案例來說明。
從圖1可以看出，首先，企業按照戰略理論制定出具體戰略內容；然后，研究者通過對企業已實施的戰略措施體系的分析和比較，歸納出三種商業模式（只針對前六家企業），即商業模式A、B、C。
圖1商業模式形成過程
在商業模式概念尚未應用于企業管理，以及國美電器具有較大市場影響力之前，我們從未提及國美具有某種商業模式，而國美自身也從未依據商業模式構建自己的價值活動，它只是運用戰略工具規劃、安排自己的活動?？梢詫徱曇幌聡赖膽鹇灾贫ㄟ^程。第一步，制定戰略目標，即國美在家電銷售零售行業的領導地位以及為利益相關者帶來的預期利益或收益。第二步，國美通過SWOT分析和戰略定位，認為中國經濟的持續發展將增加消費者對電器的需求。八、九十年代，家電主要由百貨大樓銷售，購物缺乏便利性。國美電器于是發現了這個難得的機會，開始自建連鎖商店，方便顧客購買，由此給顧客帶來更高的價值，國美的戰略定位是家用電器的便捷傳遞者和服務者。第三步，選擇業務競爭戰略。通過對家電產品特點的分析，發現家電產品的差異性很小，零售經營過程也很難實施可持久的差異化，而且自身的經營成本比百貨大樓低，所以業務競爭戰略必須采取低成本戰略。第四步，對價值鏈進行分析，發現核心競爭力來源，并構建競爭優勢。國美認識到零售行業最大的競爭優勢就是終端（渠道）控制，于是，國美通過密布的連鎖賣場建立起了強大的競爭優勢，使其在價值鏈中處于主導地位。第五步，圍繞業務戰略和競爭優勢構建具體的職能戰略。采購和供應上，它采用信息化和整合的供應鏈，與外部利益相關者合作，這些都降低了經營成本；銷售上，采用低價策略、標準化的服務；財務上，將收入來源定位于場位費、銷售返利、房產增值等，并高效利用對供應商的延遲付款帶來的財務資源（案例來源：根據作者長期對零售業的考察并結合參考文獻[7]整理而成）。以上戰略措施經過實施，構成了國美電器價值活動方式。當國美發展成行業領導者時，人們開始關注國美的經營模式，研究的焦點集中于這些具有可視性的價值活動方式即職能戰略措施體系，歸納出其所包含的經濟邏輯、運營邏輯及其所體現的戰略方向等，并把這些內容稱為國美模式。實際上，我們往往簡單地把以上戰略措施稱為國美模式。
因為只有（職能）戰略措施直接表現為企業的價值活動方式，使命、戰略目標、定位、競爭戰略、核心競爭力等只是指導戰略措施的構建，并不直接表現為價值活動方式，所以，本文將這些戰略內容歸為戰略原則。因此，戰略內容包括戰略原則和戰略措施體系兩部分。
圖2 商業模式與戰略的關系模型
（二）商業模式與戰略的聯
1．商業模式與戰略具有相同的本質。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等認為商業模式與戰略是不同的，它們的區別主要在于，商業模式是“價值創造”導向，戰略是“建立競爭優勢”導向。然而，從商業模式概念的遞進過程可以看出，這兩種導向應是相互依存和不分割的。Morris,Schindehutte and Allen（2003）認為，從經濟層面到運營層面再到戰略層面，定義的綜合性是遞進的。目前來看，國外對商業模式的定義大部分屬于戰略層面（原磊，2007）。
“價值創造”導向是基于經濟層面和運營層面的定義而對商業模式的定位，其中經濟層面描述的是對企業價值的創造（包括成本控制和收入來源），運營層面描述的是對顧客價值的創造。這兩個層面的定義未強調所創造的價值必須具有獨特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏這三個特點的價值是不可持續的，這樣的商業模式無法持久（Mansfield and Fourie ,2003），是不值得研究的。所以商業模式的概念進一步發展，出現了戰略層面的商業模式定義，即商業模式是符合以上三個特點的價值創造邏輯，能為企業建立競爭優勢。可見，戰略層面的商業模式的本質，是對能夠獲得競爭優勢的價值創造活動的描述（經濟邏輯、運營邏輯、戰略方向分別描述了價值活動開展方式及其所遵循的戰略原則）。盡管Mansfield and Fourie后來又提出了整合性定義，但其與戰略層定義實質是相同的，只是在內容描述上顯得更飽滿些。戰略是通過對企業行為的謀劃獲取競爭優勢（希特，2009），而競爭優勢來自于企業價值鏈的某些環節（波特，1985），這些環節能夠創造獨特的、不可替代的、不可模仿的價值，可以看出，戰略的本質是通過對符合以上三個特點的價值創造活動的規劃，為企業贏得競爭優勢。由以上分析可知，商業模式和戰略的本質是相同的，從價值活動實施前的角度定義，它們都是對能夠獲得競爭優勢的價值創造活動的規劃或設計；從實施后的角度，它們就成了對帶來了競爭優勢的價值創造活動的描述。
2．商業模式是對已實施的戰略的描述，與戰略在內容上高度一致。商業模式的內容可以通過其構成要素或三個邏輯層面來描述，構成要素和三個邏輯層面是完全一致的，它們可以歸入不同的邏輯層面。
（1）商業模式是對已實施的戰略的描述。我們將價值鏈上的價值活動方式作為中介（中間變量），來對商業模式和戰略的內容進行比較分析。價值活動方式包含了價值創造過程中所有的價值活動、結構及價值璉中的伙伴關系。首先，經濟邏輯和運營邏輯是對戰略措施體系的描述，它們是等價的。價值鏈各環節由企業的各種職能構成，職能戰略是對價值鏈上所有價值活動的具體規劃，實施后的（職能）戰略措施體系直接表現為企業價值璉上的價值活動方式。根據商業模式的定義，運營邏輯和經濟邏輯是對價值活動方式的描述，所以它們實際上就是對已實施的戰略措施體系的描述。正如前面案例和圖1所示，運營邏輯和經濟邏輯是從已實施的戰略措施體系（價值活動方式）中歸納而來，是戰略措施體系本身所具有的。需要說明的是，經濟邏輯描述了企業在價值璉環節上的盈利方式，而盈利實際上是對企業價值的體現或回報，所以經濟邏輯可以看做是對企業價值的創造過程。經濟邏輯和運營邏輯包含了企業價值和顧客價值創造方式，是對戰略措施體系的全面描述，所以它們是等價的。其次，（商業模式中的）戰略方向描述了戰略原則。因為商業模式來自于對價值活動方式的描述和分析，商業模式中的戰略方向必然從價值活動方式中得到。盡管價值鏈活動方式是對戰略措施體系的直接體現，但企業戰略、業務戰略、核心競爭力又體現在戰略措施體系上，所以可以通過可視的價值鏈活動來察覺這些戰略原則。通過對價值活動的分析可能無法察覺所有戰略原則，但這并不影響戰略方向與戰略原則的高度一致性。
（2）商業模式和戰略在內容上高度一致。因為商業模式是對戰略的描述，兩者在內容上必然一致。下面結合案例進行說明。Morris，Schindehutte and Allen（2003）經過對19個文獻中提到的商業模式構成要素的匯總分析，認為能夠獲得競爭優勢的商業模式，包含三個方面的八個要素：價值定位（產品或服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰略）；價值創造和傳遞系統（資源和能力、價值創造過程、價值鏈中的定位）；價值獲?。ㄊ杖雭碓?、企業經濟）。根據前面的案例，國美電器的采購、供應、銷售、人力資源管理等職能戰略措施，都屬于價值活動方式，它們構成了“價值創造過程”。國美在“價值鏈中的定位”是通過控制終端而占據價值鏈中的主導地位；“產品和服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰略、資源和能力”等要素可在國美的戰略定位、低成本戰略、核心競爭力等戰略內容中完全體現；“收入來源、企業經濟”指國美在財務上的收入和運作方式。可以看出，商業模式的構成要素與戰略內容一一對應且高度一致。
3．商業模式理論屬于戰略理論范疇。既然商業模式與戰略在本質和內容上是一致的，商業模式理論必然屬于戰略理論范疇。明茨伯格等（2002）將戰略理論歸為十大學派。其中學習學派將戰略視為一種模式，模式是對已實施的戰略的描述。學習學派認為戰略無法提前設計，只有根據變化的環境及不斷的試錯，即經歷持續的學習過程，才能得到一個有效的模式。這些觀點，將商業模式理論與學習學派聯系了起來。由于競爭的強化和新技術的不斷涌現，新的商業模式層出不窮，為了建立有效或更好的商業模式，不斷的試錯或學習也是不可避免的。然而，隨著商業模式理論的發展，更多的戰略理論，如核心競爭力，市場定位等被其吸納了進來，這些都是為了設計具有競爭優勢的商業模式的需要，在直觀的經濟邏輯、運營邏輯基礎上增加的。這使得商業模式理論與設計和定位學派等更多的學派產生了聯系，并逐漸顯示出與這些學派的理論的趨同。總之，所有商業模式理論內容均可從戰略理論中尋蹤溯源。
（三）商業模式與戰略的區別
1．商業模式理論與戰略理論研究的側重點不同。由于新技術（如互聯網）、新觀念（如價值網絡）的不斷涌現，企業在制定戰略措施體系時可以有更多選擇，于是很多別具特色的（職能）戰略措施體系出現了。這引起了人們對戰略措施體系及其所呈現的商業模式的研究的興趣，商業模式理論的主要研究對象或側重點就是這些別具特色的戰略措施體系。從圖1可以看出，商業模式理論從戰略制定的結果處開始研究，著重于對特定（屬于某個企業的）戰略措施體系的分析，歸納出其包含的各種內在邏輯特別是價值創造邏輯，不同的邏輯呈現出不同的商業模式。商業模式所包含的邏輯關系對企業構建具體的戰略措施具有很好的指導作用，這是戰略理論所欠缺的。戰略理論從戰略制定的源頭開始研究，主要研究戰略制定方法及形成過程，缺少對具體戰略措施的研究。因為戰略理論缺少對具體戰略措施體系內在邏輯的研究，人們并沒意識到運營邏輯和經濟邏輯是戰略措施體系本身所包含或應該包含的，所以往往認為商業模式和戰略是兩回事。
2．商業模式和戰略在概念表述上不同。由于理論研究的側重點不同，造成它們在概念表述上不同。商業模式從戰略措施層面著手研究，所以在概念表述上，除了戰略方向，還包含從戰略措施體系中得到的經濟、運營邏輯，這與戰略的概念表述區別很大。特別是經濟層面或運營層面的商業模式定義，不包含戰略方向，讓人覺得商業模式無任何戰略意圖。
3．商業模式理論擁有戰略理論所不具備的特點。由于難以歸類，商業模式常常通過案例來描述，比如國美模式、京東模式等，這賦予了商業模式理論的具體性和形象性特點。這些特點使商業模式理論對管理者更具指導性，更易于接受和產生興趣。企業可以借鑒這些具體的模式來構建自己的戰略措施。另外，由于商業模式的直觀性，基于對商業模式的分析和創新可以更好地尋找企業核心競爭力來源。
4．戰略理論的很多重要內容是商業模式理論所不具備的。比如波士頓矩陣、SWOT分析等分析工具，并未出現在商業模式理論中，另外很多戰略學派的重要戰略理論或觀點也是商業模式理論所未涉足的。由于以上區別，戰略制定過程中，應將商業模式理論與戰略理論相結合。理論側重點的不同，并不影響商業模式與戰略在內容上的一致，只是內容的形成方法不同而已。
本文使用理論研究方法并結合案例對商業模式和戰略的關系進行了深入揭示，所形成的各種結論或觀點對于戰略理論和商業模式理論的發展具有重要的啟發作用。盡管本文是以商業模式的最初形成過程為基礎展開的論述，但所得結論在商業模式重塑或創新情況下也是適用的。這是因為，商業模式的重塑或創新可以視為新的戰略措施體系的構建，這基本重復了商業模式的最初形成過程，唯一不同的是，新的戰略措施體系的構建需要商業模式理論與戰略理論相結合，但這并不影響本文中所得出的各種結論。
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五糧液是現代中國白酒企業商業模式創新奠基者，其在經營領域的創新意識與卓越成就對當前與未來中國白酒產業都將產生極其深遠影響。讓我們沿著歷史脈絡梳理五糧液商者無疆經營戰略，為五糧液未來發展提供決策性思考。
五糧液商業模式開創者是素有白酒行業三個火之稱的徐可強。1989年國家緊縮銀根，市場疲軟，這年上半年該廠總共才賣出200噸五糧液，最慘的一天，全廠僅賣出5瓶酒，廠里半年多沒有發一分錢的獎金，五糧液人感到了事態的嚴重性。于是，五糧液召開了首屆用戶座談會，一下子成交了400多萬元；從不參加糖酒會的五糧液在這年10月首次參加了成都秋交會；接著又在300多家全國糖酒公司地市州二級站建立了經銷渠道、拓寬了市場。1989年，集團實現利稅近7000萬元，五糧液人第一次在市場中嘗到了甜頭。從1989年首次走進市場后，五糧液人深深地感到，五糧液要發展，離不開經銷商的積極參與。1994年年底，中國白酒界第一個買斷品牌——“五糧醇”橫空出世，由福建邵武糖酒公司總經銷，第二年，五糧醇銷量達1670噸，新增稅利1000萬元，1998年，五糧醇銷量高達8580噸，成為白酒市場的新貴。 五糧醇的一炮打響，使心驚眼紅的一批有實力的經銷商紛紛拿著設計好的方案和現金找上門來，按“品牌總經銷”即“買斷”的模式與五糧液集團共同開發出了“五糧神”、“五糧春”等一系列的全國性產品，五糧液由市場競爭需要形成的“總經銷買斷”模式開啟了中國白酒多元化商業模式先河。
五糧液是中國白酒行業商業模式集大成者，其活躍的商業模式創新給整個中國白酒帶來了前所未有發展動力。
全球總代模式。為適應五糧液全球化需要，公司選擇了擁有海外渠道與全球化理念經銷商授權全球總代，給五糧液海外市場拓展帶來了活力，也為五糧液全球市場導入了新生力量。目前，五糧液全球總代主要有銀基商貿，華澤集團等。而來自韓國的樂天集團則是五糧液第一家韓國總代商貿集團。
大區域與省級總代模式。五糧液從上世紀90年度開始就著力培養自己商業生力軍，其中大區域與省級總代模式是基礎性商業模式，如百川商貿、翠屏酒業、粵強實業、懿豐商貿等都是與五糧液征戰市場近20年超級經銷商，五糧液在成就自己同時，也成就了中國白酒市場超級經銷商群體；
全國性總代模式。五糧液十分重視商業力量在企業建設中積極作用，通過對經銷商結構性分層，構建起龐大面向全國市場總模式經銷商。如前述銀基商貿與華澤集團，既是全球總代，也是某些五糧液細分品牌全國總代，而五糧液品牌資源也奠定了這些企業構建網絡渠道核心動力資產，對推動這些商貿企業自身發展起到了基礎性作用。以浙江商源、北京市糖、金榜題名等核心商貿企業也獲得了五糧液部分產品全國性總代，五糧液品牌資源同樣給這些商貿企業發展注入新鮮活力；
地級市場模式。隨著白酒市場競爭進入到結構調整階段，五糧液開始構建自己地級市場商群體，這些群體對于五糧液未來發展具有更加基礎性作用。最近時間里，五糧液經銷商群體構成正在發生深刻變革，如安徽天韻商貿，陜西高川商貿等區域性商成為五糧液股份公司新寵，對于推動五糧液渠道扁平將起到重要奠定作用。
針對特通渠道模式。五糧液秉承商者無疆戰略思想，針對特通渠道構建起密不透風渠道網路。實際上，五糧液可能是最早意識到團購商業價值一線名酒，為滿足團購商等特殊渠道經銷商經營需要，公司開發了大量面向特通渠道產品，諸如國辦、中辦、人大等政府系統專用酒；如部隊等專用酒；如中石化、中石油的專用酒，這些特通渠道就好像沙子一樣滲透到各個領域，使得五糧液獲得了高速成長；
面向終端市場零售商業模式。五糧液是國內最早構建專賣連鎖體系一線名酒品牌，其專賣店高峰時期達到上千家這些密布全國專賣店對于樹立品牌形象，實現順價銷售起到了決定性作用。五糧液豐富的品牌資源與產品線資源，使得其具備通過專賣店手法構建封閉性零售終端；遍布全國多層次經銷商系統助推了五糧液專賣店建設步伐。
五糧液是中國白酒行業培養大商最多名酒企業之一，但五糧液商業模式也存在著不穩定因素。其一，五糧液商業模式中缺少股權層面與戰略層面合作，導致五糧液與大商之間關系非常脆弱。必須看到，五糧液與大商之間維系的仍然是一種簡單的交易式關系，其商業關系更多靠客情維護，這導致了五糧液一旦出現經營上震蕩必然導致大商出走現象，2013年度五糧液出現少數大商出逃就是明顯證明；其二，五糧液商業模式存在很多市場、價格與品牌上疊合，導致大商與大商之間，大商與區域經銷商之間，甚至于大商與五糧液企業之間競爭關系，這種競爭關系并不良性，導致五糧液內耗加劇，影響了五糧液深耕市場進程；其三，由于知識產權層面問題，導致一部分大商從五糧液系獨立出來進入到生產制造領域，使得五糧液在一定程度上喪失了對這類客戶市場掌控，諸如銀基、華澤、瀏陽河等均進入到生產制造領域，成為五糧液在某些特定價格帶競爭對手。
面對中國白酒出現的新情況，新問題，五糧液在商業模式創新上需要圍繞三個方向展開，其一，實現結構分層營銷。高端白酒營銷模式與中低檔白酒營銷模式截然不同，對于五糧液來說，需要為核心、高端五糧液系列品牌構建高端體驗式營銷平臺，像日化專業線一樣提供消費者卓越消費體驗；中低端白酒則更加具備日化百貨線營銷屬性，需要五糧液像日化百貨線一樣構建流通性、生動化、標準化零售終端，唯如此，五糧液才可能在兩條線上實現戰略突破；其二，商業資源戰略整合對五糧液實現戰略轉型至關重要。五糧液需要構建基于股權與上游資源整合式平臺，對大商資源進行商業引導，創造五糧液與大商合作新模式，穩定商業資源，實現戰略雙贏。同時，對經銷商資源進行盤整，堅決淘汰市場化程度比較低經銷商，為五糧液從政商團購轉型為民間團購做組織上、思想上準備；其三，開啟面向消費者營銷先河。客觀地說，黃金十年是商業瘋狂的十年，消費者被動喝酒，社會公眾惡化白酒都與白酒企業缺少基于消費者立場商業模式有很大關系，作為行業龍頭企業，五糧液需要在構建面向消費者商業模式上實現戰略突破，摒棄單純商業開發為導向商業模式。
4、 五糧液：現代開放的組織文化
作為傳統產業，白酒行業缺少必要開放度。過去20年里，五糧液以開放眼光與現代意識打造了中國酒業王國，五糧液商業領域成就一定意義上推動了企業商業組織建設。但同時我們也應該看到，五糧液組織開發與現代程度屬于有限度文化開發，距離真正意義上組織建設與文化建設現代化還存在著相當程度距離。新一輪白酒行業結構調整將更加深刻影響五糧液組織變化，五糧液需要從“官商思維”走向“價值思維”，實現五糧液市場化轉型。
2013年是五糧液實現戰略轉型元年，其于2012年下半年開啟的組織結構調整對于五糧液應對市場變化具有決定性意義，五糧液從過去大區域辦事處轉型為分公司+核心城市辦事處模式，這種組織結構變化使得五糧液決策系統更加遷移，對市場反應更加靈敏，五糧液邁開了渠道扁平化關鍵一步。
2013年是五糧液實現組織文化變革元年，五糧液在觀念上實現從官商走向民商，從重視體制內營銷向重視民間消費雙轉移。2013年可能是五糧液公司有史以來領導層深度研究市場最多一個年頭，五糧液從決策層到執行層，從高層員工到基層員工都更加重視市場洞察，滿足經銷商、零售商與消費者市場需求成為指導五糧液進行戰略決策根本原則。盡管從營收規模與利潤指標上出現了一定程度下滑，但五糧液變革舉動有目共睹，增加了市場對于五糧液信心。
同時也要看到，五糧液現代開放思維仍有待進一步提高，唯如此，五糧液才能實現真正戰略轉型，真正屹立市場之巔。
其一，強化對于快消品領域標桿性企業深度研究，跳開酒業看酒業，使得五糧液成為市場化程度最高名酒企業。實際上，江蘇洋河獲得如此快速成長不得不說與該企業長期研究成功快消品成長規模有很大關系，洋河所構建的深度分銷模式，洋河所選擇核心價值品牌塑造，洋河所培養的全國市場戰略思維都可以看到成功快消品企業影子。對于五糧液來說，我們認為其學習榜樣并不是洋河，而是諸如寶潔、聯合利華、娃哈哈等成功快速消費品企業，從成功快消品企業中汲取營養，真正改變觀念，作為戰術上為我所用；
其二，加快人力資源市場化步伐，去除地域概念，構建面向全國市場，乃至于全球市場操作隊伍，使五糧液成為真正全國性企業。五糧液一直自詡為“中國的五糧液，世界五糧液”，五糧液也以“全球尋找市場，全球配置資源”作為自己核心價值觀，對于立志做全球烈性酒領導品牌白酒企業來說，人力資源全國化乃至于全球化至關重要，核心團隊是消費品企業最為重要戰略性資源。我們看到，瀘州老窖已經在某種意義上實現了人力資源全國化，并且這項工作從謝明董事長前任袁秀平先生時期就已經展開，袁秀平先生提出，“在瀘州老窖總部不允許說四川方言，必須說普通話”，“瀘州老窖是全國性公司，不是四川，更不是瀘州地方企業”等，這些價值觀對于改善瀘州老窖人才結構起到了巨大推動作用；
其三，基于行業轉型期組織變革有進一步提升空間。五糧液推出的史上最大規模營銷組織變革對于穩定市場，推動銷售具有巨大作用，但基于消費者立場組織系統建設仍然有巨大改革空間。必須看到，白酒營銷已經從跑馬圈地式招商向精耕細作型操作轉型，從政商主導型消費向核心價值觀消費轉移，對于五糧液來說，所有改變的不僅僅是市場服務組織，更加需要在服務消費者層面做出改變，從這個意義上，五糧液營銷組織變革仍然需要在基于消費者轉型基礎上結構調整，以創造五糧液與消費者更多互動、交流機會。
福建省委組織部副部長楊國豪在會上介紹說，《自貿區十四條》從創業支持、居家生活和體制機制創新等三個方面，提出了土地供給、融資服務、經費支持、住房保障、便利往來、服務體系建設及本土人才培養開發等14條具體政策措施，創新人才將最高可獎勵100萬元。
十四條政策措施解讀：
（一）創業支持方面
――稅收激勵。爭取參照北京中關村、國家自主創新示范區的政策，實行促進高層次人才加大科技研發投入、吸引人才加盟、吸收股權投資、發展離岸業務等方面的稅收激勵辦法。
――土地供給。優先保障高層次人才投資項目建設運營所需用地，從項目規劃選址、征地報批、土地供應、地價優惠等方面給予政策傾斜；對高層次人才在區內建設運營公共平臺及高層次人才以行業聯盟等形式發展產業的，在符合國家規定的前提下給予特別優惠；對高層次人才在區內創辦科技型、創業型、成長型企業的，福州要根據需要提供100平方米以內3年免租金、100平方米以上3年減租金的工作場所，平潭要根據需要提供200平方米以內3年免租金、200平方米以
上3年減租金的工作場所。
――投融資服務。對區內高層次人才運營的優秀項目提供不超過200萬元的貸款貼息、400萬元的債券貼息；對提供融資擔保服務的擔保機構，提供擔?？傤~2%的擔保補貼；對金融機構提供非擔保融資服務形成的本金損失，給予最高1000萬元的風險補償。
――經費支持。引進高層次人才的科研項目優先立項；最高給予100萬元的團隊建設經費支持、1億元的公共平臺建設經費支持；建設運營科技企業孵化器，最高給予100萬元補助。
（二）居家生活方面
――住房保障。引進高層次人才申請住房公積金貸款，最高額度可放寬至當地最高貸款額度的4倍，本人及其配偶每年可提取兩次住房公積金用于償還貸款、支付租金，離開自貿試驗區時可提取或轉移住房公積金；“985”工程學校、“211”工程學校等優秀應屆畢業生，福州、平潭提供1年以上免租金的過渡住房。
――子女（轉）學。A、B類引進高層次人才子女可選擇教育部門推薦的優質公辦幼兒園或義務教育學校就讀。C類引進高層次人才子女由教育行政部門負責統籌安排到條件較好的公辦幼兒園或義務教育學校就讀。
――安家補助。對經確認且正式到崗落地的A類、B類、C類引進高層次人才，從境外引進的分別給予200萬元、100萬元、50萬元，從國內引進的分別給予100萬元、50萬元、25萬元的安家補助。
――醫保社保。引進高層次人才入選省引才“百人計劃”的，按省引才“百人計劃”的醫療待遇規定執行。探索實行臺灣人才及其家屬社會保險享受當地居民同等待遇政策，鼓勵在閩臺灣人才參加福建社會保險。
――配偶安置。A類引進高層次人才配偶愿意在閩就業的，由所在設區市妥善安排，或參考當地平均工資水平以適當方式為其發放生活補貼。B、C類引進高層次人才配偶未安排就業的，所在設區市（區）要積極推動用人單位為其發放生活補貼。
――往來和簽證（注）居留。外籍高層次人才可直接向省外專局申請最長為5年期限的《外國專家證》或憑相關證明材料向公安出入境管理部門辦理多次出入境簽證或居留證件；對在自貿試驗區內投資、就業的臺灣高管、專家和技術人員，在項目申報、出入境等方面給予便利。
（三）體制機制創新方面
――實行更加簡便高效的引進高層次人才評價認定辦法。將引進高層次人才分為杰出人才（A類）、創業創新領軍人才（B類）、急需緊缺創業創新人才（C類）等三類，以用人主體認可、業內認同和業績薪酬為導向，相應制定評價認定標準，符合資格條件即由設區市直接予以確認。
――試行企業首席科技官崗位配額機制。對自貿試驗區和互聯網成長型企業中的首席科技官（含負責科技、管理、組織、品牌、商業模式等創新的高管），給予企業高管平均年薪一半、最高50萬元的崗位津貼。每個企業配額1個崗位，每個崗位津貼不超過3年。全省每年配額不超過3000萬元。
――健全完善推進高層次人才流動機制?？蒲腥藛T經批準可帶著科研項目和成果、保留基本待遇到自貿試驗區企業開展創新工作或創辦企業；允許省內高等學校和科研院所根據自貿試驗區建設需要設立流動崗位，吸引企業家和企業科技人才兼職。
――試行突出貢獻創新人才獎勵機制。在自貿試驗區每年評選10名以內創新獎，分別給予100萬元、50萬元、30萬元的獎勵。
――試行引進高層次人才購房積分貼息辦法。根據初始分值給予引進高層次人才貸款購房貼息，之后根據其服務期限及創業創新情況計算積分，并相應提高貼息標準。
――實行人才環境第三方機構評估機制。委托專門機構開展人才工作滿意度測評及人才工作情況評估，對人才工作推進力度不大、人才環境建設較差的有關責任人提出誡勉。
政府監管部門應當鼓勵有序競爭
網絡支付安全是整個市場規范發展、市場參與者有序競爭的內在需要。圍繞安全與效率的核心目標，政府監管部門要積極推動商業銀行和第三方支付企業強化在網絡支付安全方面的合作，在鼓勵商業銀行與第三方支付企業共同開展網絡商戶和消費者安全支付教育的同時，要盡快研究涵蓋整個網絡支付產業鏈的安全合作機制，推動諸如安全技術、反欺詐、反洗錢、防釣魚、“黑名單”共享等具體措施的落實。
而在網絡支付效率的提高方面，政府監管部門要深化網絡支付領域共同遵循統一標準的對稱監管和有序競爭的游戲規則；推動商業銀行和第三方支付企業在電子商務融資、數據挖掘、交叉營銷和移動金融等方面開展深入合作，促進彼此商業模式的創新和融合，取長補短，共同構筑高效、平衡、健康的電子商務和互聯網金融生態圈。在這一合作過程中，商業銀行和第三方支付企業都需要認真辨別，尋找具有相似經營理念、共同發展目標、較強內控能力的合作伙伴，探索建立雙贏合作模式。
提升支付業的服務能力
創新是支付行業滿足市場需求，不斷提升服務能力的原動力。今后一段時期我國在宏觀經濟金融穩步發展的基礎上，將更加突出擴大內需，特別是消費需求，突出保障和民生，消費金融服務將無處不在。面對這種新情況和新變化，政府監管部門要鼓勵商業銀行和第三方支付機構立足全局，抓住機遇，加強戰略謀劃，增強應對能力，加大與宏觀經濟戰略相關的全場景的支付產品與服務的開發與應用，挖掘相關增值服務，通過創新驅動實現有序健康發展。
然而，互聯網經濟在推進經濟社會發展同時，也引發了諸多新的社會矛盾和沖突。
“比如網絡約租車發展對傳統出租車行業的沖擊，互聯網金融創新帶來的新型欺詐，眾籌模式普及需要完善的信用體系，電子商務和寄遞物流業引發的國家安全、公共安全、個人信息安全等，都提出了法律規制新課題?！比珖f社會和法制委員會與民革中央在今年全國政協會議期間提交的《關于完善互聯網經濟法律規制的建議》指出。
為促進互聯網經濟發展創造良好的法治環境，實現從觀念到方法，從立法到執法的根本性轉變，提案建議完善互聯網經濟法律規制。
傳統監管思維跟不上技術進步
全國政協社法委和民革中央認為，互聯網經濟不斷催生新業態，然而，現行制度卻難以對不斷涌現的新業態和新商業模式進行規制。
“如互聯網專車經營模式，在現有制度中并無規定，有關管理部門仍傾向于將其定性為出租車，并按照傳統出租車管理模式進行管理，在社會上引發關注?！比珖f社法委和民革中央認為。
提案認為，在這種情況下，完善互聯網經濟法律規制變得更加重要。然而，目前的傳統監管體制、傳統監管思維和傳統利益格局，已對互聯網經濟發展相關的立法造成了巨大阻力。
這種傳統監管的弊端，呈現出過度監管和消極監管并存的局面:
一方面，過度監管不利于互聯網經濟活動的開展。各類法律、法規、部門規章以及各種規范性文件，多有沖突、不和之處，導致對特定事項的規范常常處于不穩定、不確定狀態。
另一方面，消極監管推諉了公共管理責任。近年來，互聯網立法實踐中將一些原本屬于監管部門的職責，簡單規定為互聯網平臺企業的義務，加大了平臺責任。這種做法會對互聯網產業的創新和發展產生負面影響，尤其對處于起步階段的中小型平臺企業沖擊更加明顯。
“以互聯網技術為依托的互聯網經濟日新月異，而互聯網經濟的法律規制卻滯后發展?？陀^上看，是由于立法本身的滯后性，但更重要的原因是在主觀上，互聯網經濟的創新性必然會動‘別人的奶酪’，導致利益格局變化?！碧岚刚J為，當前急需沖破利益藩籬、改革傳統監管體制、重構治理體系、提升治理能力。
需要“包容性”治理理念
要想肩負起重構社會關系、重新配置權力、重新分配利益的重任，必須完善互聯網經濟法律規制。而首先要做的工作，就是要完成理念上的轉變，以“包容性治理”理念應對我國互聯網經濟法律規制需要。
提案認為，面對我國互聯網經濟發展新局面，監管部門要轉變治理思路與理念，針對新型商業模式、經營方式不斷涌現的新情況、新形勢，建立適應被監管對象自身特點的監管制度和監管方式，應在監管中鼓勵創新，寬容試錯，進而促使監管對象自發地在競爭發展中注意風險預防和化解。
“充分發揮市場在資源配置中的決定性作用，更多更好地運用柔性、協商等治理方式不斷提高互聯網產品和服務質量，促進企業加強行業自治、自律和自覺?！碧岚钢赋?。
頂層規劃與具體制度齊頭并進
全國政協社法委和民革中央建議，有必要強化網絡安全頂層設計和建立互聯網平臺責任制度。
