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關鍵詞:成本管理;新思考
中圖分類號:F27文獻標識碼:A
企業生產經營追求的根本目標就是企業的經濟效益。一個企業怎樣才能在保證產品質量的前提下,以較少的耗費獲得更好的收益呢?加強成本管理是最有效的途徑之一。成本管理是現代企業管理的重要內容之一,是以成本預測、成本決策、價值分析、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等為內容的科學管理體系。在現代企業制度下,強化的成本管理對于提高經濟效益,確保企業效益保值增值,加快國家經濟建設速度,都具有重要的意義。
一、成本管理存在的主要問題
(一)成本管理理念落后。成本是一個企業生產經營效率的綜合體現,是企業內部投入和產出的對比關系,低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務,而意味著高效率,但未必就是高效益。許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本,通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本,產量越高,單位產品成本越低,在銷售量不變的情況下,企業的利潤也就越高,這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何,片面地通過提高產量來降低產品成本。將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨,提高短期利潤。造成這種現象的原因是缺乏企業成本管理理念,導致成本信息在管理決策上出現誤區,似乎產量越大,成本越低,利潤越高。
(二)不能對成本進行有效的控制。在計劃經濟時代,制造成本在成本中占相當大的比重,其他如技術成本、服務成本等所占的比重很小,產品科技含量較低,在這種情況下,將注意力集中于生產制造過程的成本控制是可取的。但在市場經濟條件下,產品觀念突破了實體形式,成本中非產量驅動的技術成本、物流成本、服務成本等的比重日漸上升。在這種情況下,成本管理只注重生產過程的成本核算和控制,就不一定能達到成本控制的目的。
(三)成本管理系統未能采用靈活多樣的成本管理方法。我國相當一部分企業的成本管理系統未能采用靈活多樣的成本管理方法,使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈,更不能提供決策所需的正確信息,沒有深入反映經營過程,不能提供各個作業環節的成本信息以及各個環節成本發生的前因后果,有時甚至出現連編制成本報表的人,也難以解釋產品成本構成的尷尬局面,從而誤導企業經營戰略的制定。
(四)缺乏健全的成本控制制度體系。目前,我國不少企業特別是民營中小企業 “內部人控制”現象嚴重,而較少考慮建立健全成本管理運行機制,真正從提高內部管理水平入手。另外,宏觀成本管理體制不完善,檢測不力,也影響到企業健全內部成本控制機制的主動性。
二、成本管理的新變化
(一)成本計算方法的變化。成本計算的基本方法將由品種法向批別法轉變。在知識經濟時代,生產方式采用非標準化即柔性化,批量小、品種多、型號雜、更新換代是這一時期的生產特征。因此,現代成本計算方法應以批別法為主要成本計算方法。
(二)企業將更加注重環境成本管理。在知識經濟時代,提高生活品質,創造美好環境是每一個企業應盡的社會義務,企業為了避免或減少因破壞環境發生的損失,防止污染、保護生態環境而發生的費用,就需要按照可持續發展目標的要求管理經營活動。因此,在知識經濟條件下,環境成本已成為企業運營成本的重要組成部分,企業將更加注重環境成本的管理。
(三)會計核算統一化與國際化。規模經濟產生了許多跨地區、跨行業的企業集團,這要求成本會計統一、全面地核算購進、生產和銷售的全過程,最大限度地減少各環節之間的摩擦,降低成本;對企業集團內部的各級單位實行分級輔助核算,分別核算本單位內部的購貨、生產和銷售,以調動企業內部各方面和人員的積極性。核算內容的拓寬、復雜和多樣化,并不要求成本核算的規范化,成本核算方法的采用要與企業的經營性質、規模等相適應。會計核算國際化、經濟全球化對成本核算的要求也相應提高。成本管理和控制工作采用國際上先進有效的方法,這樣一方面可以改善經營管理,提高成本管理效率;另一方面可以盡快與國際接軌,采用國際上普遍適用的成本會計的組織形式和方法。
三、加強成本管理的途徑
(一)樹立全新的成本管理思想。傳統的成本管理思想側重于企業的內部,這種管理觀念無法面對多變的市場。企業要加強成本管理,必須樹立全新的思想,按照戰略成本管理的觀念進行管理。這種觀念要求企業在考慮其競爭地位的同時進行成本管理,這是一種全方位、多角度和突破單個企業本身的成本管理。通過分析企業內外部情況,揭示出企業在成本方面面臨的機會與威脅、優勢與劣勢,將外部的機會、威脅與企業的優勢、劣勢相匹配,形成不同的企業戰略,進而確定企業的成本戰略。由于不同的企業對成本和成本管理有不同的要求,其戰略也不同,如采用成本領先戰略的企業,其重心是成本;而采用差異化和目標集聚戰略的企業,其核心是如何實現差異化和目標集聚,成本管理要有助于差異化和目標集聚的實現。因此,企業應結合自身的特點,分析并確定企業的競爭戰略。
(二)形成全員抓成本管理的局面。成本管理,人人有責。企業的各級領導干部要像八十年代推行全面質量管理那樣,下大力氣、花大功夫推行全面成本管理,才能抓出實效。為加強全面成本管理,企業應組建成本管理機構,配備精干、得力人員,堅持專業管理和群眾管理相結合的原則,形成全員抓成本管理的網絡,使成本管理滲透到企業生產經營管理的各個方面、各個環節,真正形成人人關心成本的新局面。
(三)實行全面成本管理。企業要建立一套完整的成本管理保證體系,實現成本費用管理目標責任制,從廠長(經理)到科室、車間班組、個人都承擔成本費用的責任,將成本費用目標層層分解落實,建立橫向分解落實到企業內部有關科室、縱向落實到車間班組個人的管理網絡,并把成本管理目標責任制同經濟責任制掛鉤,貫徹責權利相結合的原則,把目標成本完成好壞與經濟效益結合起來,獎優罰劣,形成企業算總賬、車間部門算分賬、班組算細賬、個人算小賬、全廠一盤棋的體系,一級保一級,人人有指標,個個抓落實還可以采取成本倒算法制定成本指標,堅持高標準、嚴要求,步步擰緊螺絲,擠干水分,做到有效產品成本到位,無效產品停止生產。還要加強成本和效益審計工作,對違規違紀、弄虛作假、虛報瞞報、亂擠成本的行為做出嚴肅處理,保證成本的真實性。
(作者單位:南陽市臥龍區公路運輸管理局)
主要參考文獻:
[關鍵詞] 成本管理控制體制銷售預測
一、企業成本管理的現狀及問題
成本管理對于企業的長期生存和發展具有重要的意義，目前企業成本管理的現狀及問題表現在如下幾方面：
1.重生產、輕經營，成本觀念模糊。企業成本是生產和銷售產品所發生的一切費用的總和。進入市場經濟后，企業職能發生了相應的變化，企業既是生產者又是經營者。但實際工作中，許多企業在成本管理中往往以產品的生產過程為中心，只注重對生產成本的管理，卻沒有考慮到企業內部其他非生產部門對成本費用的影響，這種成本管理觀念難以適應市場經濟的發展。
2.忽略對成本的預測、決策，成本管理滯后于形勢發展。成本管理應依據市場信息進行科學的預測、分析和決策，對一個企業來說，成本管理應以優化企業價值鏈為著眼點，應用成本會計所提供的有關經營控制和管理決策方面的信息進行經營管理決策活動，以避免盲目組織生產而造成的經濟損失。
3.對成本的動態變化認識不足，缺乏市場觀念。產品在市場價位相對穩定的情況下，成本不能無限擴張，只能在保證效益和持平的區間范圍內有限伸縮，如企業成本超越市場價值，就會出現生產越多虧損越多，難以在市場競爭中取勝的問題。許多企業卻脫離市場需求進行生產，片面強調高產量，一旦市場需求已飽和或者彈性不大，那么企業的產量越高，所造成的損失就越大。
二、變革成本管理模式的主要方面
針對企業在成本管理中出現的問題，應當有側重的在以下幾方面進行變革：
1.建立成本管理體制。成本管理體制是在各部門之間規定成本管理范圍、成本管理的責、權、利的一項根本制度，由一系列有關成本管理的規章制度、管理辦法等組成。成本管理體制作為統領各項成本管理活動的一項根本制度，其根本任務是通過正確地劃分各部門、單位的成本管理范圍，規定各部門、單位成本管理的責、權、利，使各部門、單位在成本管理中的責、權、利有機結合起來。
2.建立成本管理的組織保證系統。成本管理的組織保證系統是指為進行成本管理，保證實現最終成本目標而建立起來的組織及其職能的有機結合。為有效實施成本管理，做到少投入、多產出，提高經濟效益，必須以全過程、全方位和全員參與的思想為指導，建立成本管理的組織保證系統。
3.建立成本控制體系，進行深入的成本分析。制定目標成本。目標成本是企業生產經營活動過程中資源的消耗標準，是職工成本管理工作的努力方向，也是實施獎懲的重要依據。進行深入的成本分析。進一步計算價格差異和數量差異，并對產生差異的原因進行分析。
三、加強成本管理的具體措施
1.加強成本管理，首先要樹立全面的成本意識，主要包括:(1)經營者不應該單純地看直接成本，更應該看相對于銷售額的附加值比率。一般來說，商業的附加值是指銷售利潤，制造業等工業的附加值是指加工額，附加值與銷售額之比為附加值比率。各行業的附加值比率平均為：制造業41%～42％，建筑業27%～28％，批發業18％，零售業30％。如果公司數字比這些平均值低，說明直接成本花費過多，則需努力降低對外協作成本。（2）關注直接成本以外的成本，其衡量指標為銷售管理比率。銷售管理費與銷售額之比即為銷售管理費比率。目前銷售管理費比率為：制造業19％，建筑業約14％，批發業16%～17％，零售業約28％，如超過了這個數值，說明應降低銷售管理費。（3）關注人事費用的大小。人事費與銷售額之比，即為人事費比率。平均值為:制造業17%～18％，建筑業12%～13％，批發業超過6％，零售業超過13％，人事費過大時，由于不能降低工資，只有削減人員或在現有人員的基礎上，努力提高銷售額。
2.要制定降低成本計劃。降低成本計劃可以分三步:第一步，分析企業的組織機構，確定公司各個部門怎樣合理配置和改編。應把握控制范圍、合適的匯報層次、簡化管理層次三個重要規則;第二步是分析經營管理比率。首先需要了解最近5年～10年公司營運的詳細數據，對這些數據進行宏觀分析，先找出毛利占銷售量百分比最高的年份，找出銷售成本、一般費用和行政管理費用、研究和開發費用及債務成本占銷售量比重最低的年份。接下來確定哪種成本是在正常值以內，哪種成本占銷售量的百分比不必要地增加了；第三步是工作抽樣。工作抽樣是對工廠內或公司內不同工位的活動頻率和效率進行抽樣，能明顯地反映出工人和機器兩者的生產率及低效率的程度。工作抽樣必須安排企業內部有經驗的雇員，或者是外部的在這方面有能力的咨詢專家來完成。
3.要做好銷售預測的工作。在銷售預測分析中，有四個基本要素:（1)趨勢。指一系列經濟數據長期的動向。（2)周期。指較短的持續時期，通常以發展和緊縮的交替期為特征。（3)季節性變化。發生在一年中某個時期內，在每年的同一時期以大致相同的程度再發生。（4)不規則變化。指具有經濟影響的不可預見或非再次發生的事件的結果。在銷售預測中可以共同使用或分開使用這四種要素。
參考文獻:
[1]王桂芹唐德新:淺析市場經濟環境下的企業成本管理[J].工業技術經濟,2006(10)
市場經濟的競爭越來越激烈,優勝劣汰是基本的競爭法則。企業想要生存,想要不斷的發展,就必須深化成本管理,采取各種有效的措施對企業成本進行降低,只有把生產競爭中的成本低于競爭對手,才能夠真正的利于不敗之地。供熱企業也不例外,想要在這一激烈的市場競爭中求發展,就必須實行成本管理。
二、成本管理在供熱企業中的重要性
供熱企業本身就是一個耗能企業,那么進行成本管理和控制就是一項和企業生產經營并存的探索活動。供熱企業作為我國的社會公共事業,目前正處于改革的發展階段,而且近些年來的企業所需要的供熱能源的價格還在不斷的提高,環保的壓力也越來越大,而且其利潤空間是由銷售熱價扣除經營成本之后所得,但是其熱價不是由企業制定,而是由國家進行統一制定,這使企業的利潤空間在不斷的縮小,甚至有些供熱企業已經出現了舉步維艱的情況。成本管理的實施,其目的就是為了能夠有效的降低企業的生產成本,提高企業的經濟利益空間,所以說供熱企業為了能夠在市場經濟激烈競爭的大潮中不斷發展,并提高企業的經濟利益,實行成本管理是有效的手段。
三、有效的實現供熱企業成本管理
(1)建立現代成本管理理念。現代成本管理就是有管理人員對企業本身以及其競爭對手的相關資料進行分析,以此來幫助管理者制定企業戰略發展方向,從而創造出企業的競爭優勢,以使企業能適應于外部激烈的競爭環境。其理念主要包括有:①成本管理的重點內容以及著力點都是對企業的成本源流進行管理,其中包括有勞動資料的技術性能、勞動者的素質和技能以及產品的技術標準,企業進行職能分工,外部協作關系等;②就是要把成本管理逐漸的融合到具體的業務活動以及管理過程中,使成本管理措施都能夠有效的實施,發揮出成本管理的真正作用;③人的活動對成本管理實施的有效性也具有主導作用,其素質和技能也是影響成本管理的重要因素。
(2)確定成本管理目標。關于實施成本管理其目的就非常的明確,就是為了降低成本,提高企業的經濟效益,但這一目的的實現也要根據企業的實際情況來制定出成本管理目標。
把握原則
成本管理就是企業在符合發展戰略要求的前提下，根據發展階段、競爭環境、內部產品等要求，不斷改善資源配置、適應環境、持續優化經營效果的過程。
成本管理需要遵循成本一效益原則、戰略導向原則和適者生存原則，以保證企業能夠做正確的事情、正確地做事情，并以較小的投入創造更多的價值。同時，組織成員的支持和參與也是企業成本管理的成功保障。除此之外，現代企業成本管理還必須遵循全面、全過程、全生命周期管理原則和差異化管理原則。
1 全面全過程全生命周期管理原則 傳統的成本管理拘泥于企業內部的生產過程，只強調生產本身，而對產品價值鏈中設計、供、銷環節考慮不多；只關注產品產生的過程，而對客戶使用階段、產品后價值期處理階段缺乏統籌；只關心企業本身，而對企業生存環境研究甚少。作為市場獨立競爭主體，企業成本管理要突破傳統束縛，更加全面地從產品產生的全過程、產品全生命周期以及企業的生存環境等多個維度思考成本管理，提前和延伸成本管理的范疇，合理選擇著力點和關鍵點。
核電項目建設企業應用這一原則應考慮如下方面：一是梳理分析公司與產業價值鏈上、下游企業的接口，改善價值的縱向聯系，共同降低成本、提高整體優勢，比如幫助推動制造廠開展設備國產化工作，其目的就是優化設備供應環節的投入產出，以降低產業鏈成本、提升鏈條效益；二是根據市場供需趨勢，合理預測成本空間，提高產品的適應能力，這對核電項目建設企業走向國內、國際核電建設競爭市場具有重要意義；三是貫徹成本優生原則，加大科研投資，加強源頭控制力度，向設計環節要產出、降成本。
2 差異化管理原則 傳統成本管理大多是以會計費用性質的核算與分析為基礎的，以滿足股東管控要求為核心的被動管理模式。現代成本管理首先需要突破單一客戶和管理要求的限制，使成本管理不僅服務于股東，更要為企業決策者、成本中心管理者、作業者提供經營管理數據，以提升企業的整體價值。
用戶及價值差異化。對于戰略管理者，成本管理的機制體現在確定成本驅動因素和價值鏈成本結構，為重構企業價值鏈、減少成本驅動因素，提高企業競爭力提供支持；對于成本中心管理者，成本管理的作用在于尋找目標成本和成本差異，為預算控制、例外管理提供努力方向和依據；對于作業層，成本管理需要清晰地反映作業成本和價值、明確成本動因，以幫助其優化流程，減少不增值作業，降低資源耗用。
控制方法、階段和操作差異化。根據成本動因的差別，實施針對產品量、批次量、產品類別的差異化管理辦法；根據成本產生時期的不同，從設計和生產兩個階段尋求降低長期變動成本和短期變動成本的差異化管理方法；根據資源動因和作業動因的區別，采取多標準分配的方法，將資源耗用按不同維度進行分配核算等。總之，企業必須根據自身特點，尋找成本控制點，制定合適的管控方法，才能達到節源增效的目的。
建立體系
目前，國內先進的核電項目建發企業已經初步建立了基于核電站建設過程的作業成本池，但是成本池內部的作業劃分、信息收集和統計工作還有待進一步深化和挖掘。
對于現代企業而言，應分別建立以滿足戰略成本為目標的成本企劃方法和以指導作業為宗旨的成本預測、成本控制和改善方法，其中成本企劃和預測更多地涉及戰略層面的企業價值結構設計和市場供求分析，而成本控制和改善則側重于管理層面的節流增效指引。
1 成本企劃與預測 成本企劃要求企業著眼于產業鏈條，根據價值鏈上各節點的盈利能力和企業戰略要求，充分考慮產業發展周期等外部因素，以合理的方式和節奏，調整業務范圍，增加明星業務比例、淘汰低價值貢獻業務，重構企業價值鏈。成本預測則要求企業以市場為出發點，科學預測最終產品/服務的功能和價位需求，并以此為框架開展設計、產、銷等內部作業和資源配置活動。
2 成本控制與改革 成本控制的基礎是“知己”與“明志”。對企業而言，所謂知己，即了解生產單位產值所需投入的資源(產值投入a，即成本)和消耗單位成本能夠創造的價值(標準產值v，即效率)；所謂明志，即清楚市場價格及走勢(P)，以及公司能夠生存的利潤空間(R)，進而倒推出單位產品的目標成本C=P R。企業成本控制的目標就是讓總產值投入(a×產值量=A)最大限度地低于目標成本(A
面對國家持續降低核電行業建設成本的規定，核電項目建設企業正處在一個市場價格持續下滑，利潤空間被迅速擠占的市場環境中。面對生存壓力，傳統制造業的經驗是迅速拓展市場，創造規模效益，以倍數彌補單位產出利潤，維持利潤空間；作為以提供服務為主的AE公司，核電項目建設公司的主要成本來源于人，規模經濟依賴的通過攤薄長期固定資本提高單位利潤的做法不適用。基于此，在單位市場價格下降(P'
當前形勢下，核電項目建設企業必須雙管齊下，通過有效地建立健全激勵約束機制，加大利益驅動，降低產值成本中的顯性及隱性成本動因，提升作業者能力、提高效率的動力。在操作過程中，我們可以總結出顯性成本相對容易發現、容易控制和改善的特點，同時也感覺到了以“權責不對稱”為代表的隱性成本動因的控制和改善難度。后者必須通過建立“三分”經營管理機制，健全成本管理激勵約束機制，理順責權利的根本關系，才能得到徹底解決。
企業戰略成本管理的核心理念就是：從客戶需求的角度反思公司的行為，選擇更具有競爭力的競爭武器（戰略定位），創造企業競爭優勢，使企業獲取長久的競爭力，從而真正意義上達到提高利潤降低成本的效果。現代成本理念不追求成本最低，而是追求成本避免，它認為不是花最少的錢就能實現成本的最佳控制目的。舉例來說，人人都知道最好的律師是最貴的，也就是聘請最好律師的成本最大，但是實際上次等的律師更貴，原因就是敗訴的概率要高很多。那么這個例子也很好的說明了什么是戰略：如果說選擇次等的律師是管理，那么選擇最好的律師就是戰略。戰略考慮的更多是做正確的事，管理僅考慮正確地做事。傳統意義上的成本控制就是管理，而現代意義上的成本控制是戰略。考慮聘請最好的律師的錢該不該花，是戰略；而僅考慮聘請最好的律師會比次等律師昂貴，是管理。企業首先要在選擇正確的戰略上做出努力，然后再去在管理上做出努力。傳統的成本管理重在治病，現代成本管理重在防病。傳統成本管理多是對有形的、下位的成本進行事后控制，現代成本管理則多是對無形的、上位的企業軟實力進行事前預測和計算，它在源頭設計的成功的戰略總是能最高效地達到成本控制的目的。
2企業戰略成本管理的思路
那么，如何選擇正確的戰略以獲取真正的低成本呢？以下是幾點思路：一是成本領先戰略。成本領先不是說成本最低，而是說能更好的滿足客戶的需要，具有更強的競爭力。二是差異化戰略。簡單地說，差異化戰略就是使你的產品或者服務與眾不同，形成一些在全產業范圍內的獨特性的東西，而這種差異往往被顧客察覺并且非常青睞。比如說：蘋果公司和諾基亞的競爭，蘋果公司就用差異化打敗了諾基亞。對于手機軟件功能的需求，不同的客戶是不同的，然而諾基亞在滿足顧客需求上表現強勢，即把所有的手機功能設計出來，一股腦體現在手機屏幕上，強制消費者去接受，不管你哪個用的著哪個用不著，手機上全有；而蘋果則只是設置了一個蘋果市場（applemarket），在這個市場里，由消費者自由選擇需要的軟件，這樣顧客就能根據需要選擇。這就是兩個公司在設計上的差異化，同樣是手機軟件，蘋果在設計細節上的差異化戰略定位使蘋果更好地適應了客戶的心理，滿足了客戶的需求，從而贏得了市場。
3企業戰略成本管理的案例分析
競爭是市場經濟的特點，在市場經濟條件下，企業要生存和發展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現代企業管理應注重對成本的管理。成本企劃是當前國際上流行的先進的成本管理方法之一，以其顯著的成效及其與眾不同的管理思想、管理手段和組織方式，已經引起了全世界的廣泛關注。
成本企劃的基本立足點是約束全生命周期成本。它首先確定待開發產品的生命周期成本，然后由企業在此成本水平上開發生產擁有特定功能和質量且如以預計價格出售就會有足夠盈利的產品。它使得“成本”成為產品開發過程中的積極因素，而不是事后消極結果。企業只要將待開發產品的預計售價扣除期望邊際利潤， 即可得到目標成本，然后的關鍵是設計能在目標成本水平上滿足顧客要求并可投產制造的產品。
成本企劃通常是把產品成本在設計階段限定在一定目標之內，然后運用價值工程實施開發，在設計、試產和生產準備等各個階段，組織各部門通力合作，以求達到目標成本。成本企劃把成本管理的思路從傳統的生產現場轉移到開發設計階段，具有超前意識；成本企劃通過市場上消費者認可的售價， 減去期望利潤， 倒退計算出目標成本，作為設計的依據，在將材料、零部件等匯集在一起裝配成產品的同時，就把成本一起“裝配”進去，在設計產品的同時也設計產品的成本：成本企劃并不把成本看成是單純的賬簿的產物，它具有較強的管理工程學的屬性。
成本企劃的具體做法有著不同的模式，但其方法流程則卻大體相同，通常包括六個階段，即：產品企劃；目標成本設定：目標成本分解；設計中實施成本降低；轉向生產準備；初期流動管理。其中，目標成本的設定、分解和達成是其關鍵。
我國企業的成本管理，長期以來是一種以計劃價格為基礎，以事后核算為重點，以全部成本法為內容的成本管理模式。這種模式使得我國企業的成本管理水平低下，成本耗費高，經濟效益差，不但難以適應市場經濟建設的需要，而且嚴重制約了企業的生存和發展。因此，對我國企業而言，引進先進的成本管理模式是勢在必行的。本文著重對成本企劃加以推介，希望它可以帶給我們有益的啟示。
成本企劃是一種全新的成本管理模式，它同我國傳統的成本管理理念有著相當大的差異，那么應當如何將這一新的理念引入我國企業并使其在傳統理念的包圍下生根發芽？
1.在我國企業中確立市場導向觀念。
成本企劃最主要的特征之一即是其市場導向性，這一點對于企業增強市場競爭力起著直接的作用。但是以市場為導向的成本管理思想在我國比較缺乏，原因是在長期的計劃經濟體制下企業的目標不是利潤最大化，而是產值最大化，企業不必關心產品的售價只關心企業的產量和產值即可，因此無法樹立市場導向的成本理念。但是在市場經濟條件下，企業要想生存和發展必須使其產品為市場接受并且要實現一定的利潤，這就要求企業樹立正確的市場觀念，以市場為導向去生產物美價廉又合乎人們多樣化需求的產品。[ hi138\Com]
2.在企業中樹立事前控制思想。
成本企劃不同于其他成本管理方法的另一顯著特征即是它的前饋控制觀念。這無疑是一種科學的觀念。經驗表明產品成本的大部分（約8 成）在產品的開發和設計階段就已經確定了，因此只有在事前（即進入生產制造階段以前）進行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。當然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空間有限，所以重點還是應當放在事前控制上。但是我國大部分企業僅僅進行事后的成本控制，很多時候就是事后成本控制也因為方法落后和組織實施不力而流于形式，所以我們的產品成本往往較高，市場競爭力較低。
3.在我國企業中確立目標成本概念。
成本企劃最關鍵的因素是目標成本。我國現有的成本管理體系多數是以固定標準為基礎的， 這種體系只考慮保持現有的產品成本水平，但成本企劃中的目標成本卻是一種動態體系：不斷推動產品設計人員去改進產品設計，降低成本。
4.企業應當以價值工程手段實施產品策劃和開發。
成本企劃的第二個關鍵因素是技術，具體說來是憑借價值工程為主的工程學方怯對產品觀念、產品設計方案等目標成本的要求進行技術攻關。一件產品從設計、生產到交付消費者，一般應該考慮到：我要生產什么？怎樣制造出來？怎樣才能賣給用戶？實際上這三個問題意味著貫穿這件產品全過程的三個階段。這三個階段都需用到價值工程。
價值工程在生產制造階段的實施較為具體，因此容易把握，而在產品設計階段實施起來就有一定的難度。應用成本企劃這一現代成本管理理論，必須樹立市場經濟的觀念，明確市場機制的概念。具體的將要做到以下4 個觀念的轉變：①明確增值盈利是市場經濟條件下企業經濟的第一目的；②樹立企業發展是獲得利益的前提條件的觀念；③將生產產品轉變為增值產品：④轉變重事后推銷輕事前調研的營銷觀念。
5.因為成本企劃活動涉及企業經營的全過程、全方位，所以將對企業提出較高的要求。
針對我國企業的現狀，以下三點應予以重視：①注重企業內部各環節的協調問題。在傳統觀念下，成本管理被認為是財會部門的工作。
由于傳統成本計算方法不適應新的制造環境，作業成本法以其優勢得到了廣泛的應用，尤其在國外諸多的以機器技術為主導并且人力耗用少的企業中得到重視。現在，企業紛紛引進先進的設備，這使生產自動化、智能化不再是夢想，并且直接人工費用在減少，間接費用在增加，這些都是作業成本法更加符合企業需要的原因所在。與此同時，企業也在這一大趨勢下獲益，可以更好地學習先進技術，可以贏得更多的發展機會和發展空間。
2作業成本法的應用原理分析
在經濟全球化的背景下，企業需要實施作業成本法，以減少人力物力的消耗。在“成本少，收益多”這一盈利準則下，企業只有通過減少成本消耗來為自己擴大收益空間，在競爭中領先一步。
2.1創新思想理念
作業成本法適應多元化的制造環境，能夠跟上自動化和智能化的腳步，提出新的核算觀念和管理方法，所以，它成為了企業生產經營過程中的一次突破。作業成本法在計算產品成本的過程中，既考慮直接成本所產生的作業成本，也考慮間接成本所產生的作業成本。這就使計算范圍更加寬闊，使計算出來的成本更加準確，使分配標準更加精確。
2.2應用“成本驅動因素”理論
“成本驅動因素”理論是作業成本法應用的核心所在，在這一理論的指導下，選擇“作業”作為成本核算的中間因素，再確定合理的分配標準。然后，在分析作業成本動因的基礎上，按照產品的品種分配費用。
2.3注重作業管理
在現代企業制度下，由于企業生產產品品種繁多，使得工時在各種產品間的劃分變得異常艱難。同時，間接成本的增多也為企業帶來難題。作業成本法更加注重作業管理，更加強調作業成本產生的原因，這使得產品與服務的直接成本可以在因果關系中直接體現，間接成本可以在各個作業項目之間直接進行分配，這就變革了傳統費用的分配原則，解決了產品品種繁多帶來的不便。
3作業成本法在企業成本管理中的應用研究
3.1應用條件
當作業成本法作為成本計算方法時，是指產品成本的計算以資源為開端，再通過作業這一媒介，分步驟地在費用成本間進行結轉的過程。所以，企業應具備以下條件才可以應用作業成本法。①多個生產鏈條，產品品種多樣化。②各生產鏈條連續，管理結構完整。③以高科技為主導，擁有先進的生產設備。④掌握先進的技術理念。⑤直接費用與間接費用消耗比差距大。⑥企業操作人員要具備專業知識的儲備和豐富的實踐經驗。當作業成本法作為作業分析方法時，所需要的條件將更加具體全面。因為，上述條件不具有針對性。然而，作業分析法是作業成本法的延伸，更加重視分析成本和管理成本的過程，對管理的要求更高。因此，企業需要在作業的基礎上將成本和管理這兩個概念相結合，對成本進行管理，在管理中減少成本。同時，也需要企業工作人員具備先進的管理理念，掌握分析成本方法并且能夠連貫地完成作業成本分析過程。（本文來自于《中國管理信息化》雜志。《中國管理信息化》雜志簡介詳見。）
3.2計算步驟
對于作業成本法來說，生產、作業和成本是必不可少的3個要素。并且，作業可以將生產成本和生產費用有效地聯系在一起。因此，作業成本法需要計算產品資源消耗成本，分配標準，再計算出相應的作業成本，然后將作業成本結轉到產品成本中。具體計算步驟如下：（1）確定產品資源的來源，計量資源消耗量，計算出的資源成本。（2）對資源消耗的作業進行計量、分析、確認和匯總。（3）分析資源產生的動因，確定分配標準，在以上步驟基礎上將資源成本分配給各個作業。（4）分析成本產生的動因，確認資源消耗的作業項目，并按照一定標準將其分配給各種產品。（5）將以上各步驟計算出的成本項目相加，按照產品的品種分類，得到每種產品的總成本，再除以產品數量，得到每種產品的單位成本。
4企業應用作業成本法的現實障礙
首先，作業成本法的計算過程復雜，步驟繁瑣，對計算過程的準確度要求很高。同時，作業是作業成本法的中心環節，對作業的確認和計量也是應用作業成本法的一個難點。如果實際操作人員不能熟練掌握計算流程，容易出現失誤。其次，作業成本法還沒有得到我國權威機構的全面認可，還有一些具體操作沒有得到落實。而且，在作業成本法下的一些操作與我們所熟知的操作存在差別，例如期間費用的處理方法。最后，我國企業會計人員的素質并沒有達到國際先進水平，還很缺乏復合型的人才，即缺乏熟練掌握作業成本法專業知識與實際操作流程的人才。
5結束語
