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序論：在您撰寫風險全流程管理時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
安全管理是一個流程
Martin認為，安全風險管理不同于信息安全。信息安全重在操作，是由安全產品驅動的；安全風險管理決定企業戰略，是由業務流程驅動的。Martin認為，流程是一系列系統化的行動，每個行動都有明確的目標。安全風險管理不是某一時間點的事件，也不是產品，它是一個持續進行的流程。它具有連續性、可重復性、高效性和可確保性的特點。
各個公司的銷售部門可能都面臨這樣的問題：一個銷售團隊的任務是否只是賣產品；在這個過程中，他們是否有一個可以量化的指標和量化的體系；是否有一個系統性的評定和量化的銷售人員；每天的銷售業績和銷售指標是否與預期相同……安全風險管理和銷售工作同樣需要有可預見性，即要有目標，實現目標的最好方法就是需要一個完整的流程。
完整的安全風險管理應該有五個步驟：第一步，了解安全風險管理的內涵；第二步，通過技術手段識別風險；第三步，通過技術手段保障風險管理流程的持續性；第四步，明確、量化安全風險；第五步，持續管理安全風險。
溝通讓安全管理更順暢
在現實中，CSO面臨的主要難題包括：風險管理概念不清晰，容易與信息安全混淆；風險管理的流程成熟性不夠，不能給企業管理者提供有說服力的商業案例說明，通過安全風險管理可以提高企業的投資回報率(ROI)；與管理層溝通不暢，CSO提供的數據不能幫助企業管理者制定相關決策。
作為企業的安全管理部門，最重要的是和其他相關部門進行良好的合作，保證在安全實施的過程中使整個公司獲得利益。如果不能做到這一點，就可能會遇到這樣的窘境：信息流失，病毒入侵，某些重要服務中斷。在這個過程中，人們往往會帶著一種恐懼、懷疑和不確定性去購買某種防護產品，這樣，企業的安全管理部門就很難與其他業務部門進行有效的溝通。
人們在講信息安全的時候，往往只談具體的安全產品，但是公司的CEO、首席信息官(CIO)和商業合作伙伴并不一定真正了解這些安全產品。CSO的首要任務是要讓其他業務部門和公司高層了解企業存在的安全風險是什么，挑戰是什么，以及進行相關的安全管理流程和投資所能得到的回報。
【關鍵詞】預算管理；風險分析；預算考核
一、全面預算管理業務的主要內容及流程
（一）全面預算管理的重要作用
常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式。它通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資源合理配置并真實的反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。全面預算管理是能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的重要管理控制方法之一。全面預算管理不僅僅是控制成本的作用，在提升企業戰略管理能力、高效利用企業的資源、提高監控與考核力度、提升收入和節約成本、提高企業經營風險管理能力等方面都發揮著重要的作用。
（二）全面預算管理的主要內容
全面預算依據企業決策方案的要求，對銷售、生產、分配以及籌資等活動確定明確的目標。主要表現為預計資產負債表、預計損益表、預計現金流量表等一套預計的財務報表及其附表，借以預計未來期間的財務狀況和經營成果。
（三）全面預算管理的主要流程
全面預算管理包括了從預算啟動、預算編制、預算執行與控制、預算反饋與分析、預算調整、預算考核、預算總結等內容。
二、全面預算管理流程中面臨的主要風險分析
對全面預算管理業務風險的分析，主要是圍繞該業務流程中的各項目標的實現進行的。
（一）預算編制階段
預算編制是企業實施全面預算管理的起點。預算編制環節的主要風險是：
第一，預算編制以財務部門為主，業務部門參與度較低，可能導致預算編制不合理，預算管理責、權、利不匹配；預算編制范圍和項目不全面，各個預算之間缺乏整合，可能導致全面預算難以形成。
第二，預算編制所依據的相關信息不足，可能導致預算目標與戰略規劃、經營計劃、市場環境、企業實際等相脫離；預算編制基礎數據不足，可能導致預算編制準確率降低。
第三，預算編制程序不規范，橫向、縱向信息溝通不暢，可能導致預算目標缺乏準確性、合理性和可行性。
第四，預算編制方法選擇不當，或強調采用單一的方法，可能導致預算目標缺乏科學性和可行性。
第五，預算目標及指標體系設計不完整、不合理、不科學，可能導致預算管理在實現發展戰略和經營目標、促進績效考評等方面的功能難以有效發揮。
第六，編制預算的時間太早或太晚，可能導致預算準確性不高，或影響預算的執行。
第七，全面預算未經適當審批或超越授權審批，可能導致預算權威性不夠、執行不力，或可能因出現重大差錯、舞弊而導致損失。
（二）預算執行階段
該環節的主要風險是：
第一，缺乏嚴格的預算執行授權審批制度，可能導致預算執行隨意；
第二，預算審批權限及程序混亂，可能導致越權審批、重復審批，降低預算執行效率和嚴肅性；預算執行過程中缺乏有效監控，可能導致預算執行不力，預算目標難以實現；
（三）預算反饋與分析階段
缺乏健全有效的預算反饋和報告體系，可能導致預算執行情況不能及時反饋和溝通，預算差異得不到及時分析，預算監控難以發揮作用。
（四）預算調整
該環節的主要風險是：預算調整依據不充分、方案不合理、審批程序不嚴格，可能導致預算調整隨意、頻繁，預算失去嚴肅性和“硬約束”。
（五）預算考核
該環節的主要風險是：預算考核不嚴格、不合理、不到位，可能導致預算目標難以實現、預算管理流于形式。其中，預算考核是否合理受到考核主體和對象的界定是否合理、考核指標是否科學、考核過程是否公開透明、考核結果是否客觀公正、獎懲措施是否公平合理且能夠落實等因素的影響。
三、主要的風險管理措施
（一）預算編制階段
主要控制措施：第一，全面性控制。一是明確企業各個部門、單位的預算編制責任，使企業各個部門、單位的業務活動全部納入預算管理；二是將企業經營、投資、財務等各項經濟活動的各個方面、各個環節都納入預算編制范圍，形成由經營預算、投資預算、籌資預算、財務預算等一系列預算組成的相互銜接和勾稽的綜合預算體系。
第二，編制依據和基礎控制。一是制定明確的戰略規劃，并依據戰略規劃制定年度經營目標和計劃，作為制定預算目標的首要依據，確保預算編制真正成為戰略規劃和年度經營計劃的年度具體行動方案；二是深入開展對企業外部環境的調研和預測，包括對企業預算期內客戶需求、同行業發展等市場環境的調研，以及對宏觀經濟政策等社會環境的調研，確保預算編制以市場預測為依據，與市場、社會環境相適應；三是深入分析企業上一期間的預算執行情況，充分預計預算期內企業資源狀況、生產能力、技術水平等自身環境的變化，確保預算編制符合企業生產經營活動的客觀實際；四是重視和加強預算編制基礎管理工作，包括歷史資料記錄、定額制定與管理、標準化工作、會計核算等，確保預算編制以可靠、翔實、完整的基礎數據為依據。
第三，編制程序控制。企業應當按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預算。其基本步驟及其控制為：一是建立系統的指標分解體系，并在與各預算責任中心進行充分溝通的基礎上分解下達初步預算目標；二是各預算責任中心按照下達的預算目標和預算政策，結合自身特點以及預測的執行條件，認真測算并提出本責任中心的預算草案，逐級匯總上報預算管理工作機構；三是預算管理工作機構進行充分協調、溝通，審查平衡預算草案；四是預算管理委員會應當對預算管理工作機構在綜合平衡基礎上提交的預算方案進行研究論證，從企業發展全局角度提出進一步調整、修改的建議，形成企業年度全面預算草案，提交董事會；五是董事會審核全面預算草案，確保全面預算與企業發展戰略、年度生產經營計劃相協調。
第四，編制方法控制。企業應當本著遵循經濟活動規律，充分考慮符合企業自身經濟業務特點、基礎數據管理水平、生產經營周期和管理需要的原則，選擇或綜合運用固定預算、彈性預算、滾動預算等方法編制預算。
第五，預算目標及指標體系設計控制。一是按照“財務指標為主體、非財務指標為補充”的原則設計預算指標體系；二是將企業的戰略規劃、經營目標體現在預算指標體系中；三是將企業產、供、銷、投融資等各項活動的各個環節、各個方面的內容都納入預算指標體系；四是將預算指標體系與績效評價指標協調一致；五是按照各責任中心在工作性質、權責范圍、業務活動特點等方面的不同，設計不同或各有側重的預算指標體系。
第六，預算編制時間控制。企業可以根據自身規模大小、組織結構和產品結構的復雜性、預算編制工具和熟練程度、全面預算開展的深度和廣度等因素，確定合適的全面預算編制時間，并應當在預算年度開始前完成全面預算草案的編制工作。
第七，企業全面預算應當按照《公司法》等相關法律法規及企業章程、以及上級單位的有關要求報經審議批準。
（二）預算執行控制
主要控制措施：第一，加強資金收付業務的預算控制，及時組織資金收入，嚴格控制資金支付，調節資金收付平衡，防范支付風險。
第二，嚴格資金支付業務的審批控制，及時制止不符合預算目標的經濟行為，確保各項業務和活動都在授權的范圍內運行。企業應當就涉及資金支付的預算內事項、超預算事項、預算外事項建立規范的授權批準制度和程序，避免越權審批、違規審批、重復審批現象的出現。對于預算內非常規或金額較大事項，應經過較高的授權批準層（如總經理）審批。對于超預算或預算外事項，應當實行嚴格、特殊的審批程序，一般須報經總經理辦公會或類似權力機構審批；金額較大的，還應報經預算管理委員會或董事會審批。預算執行單位提出超預算或預算外資金支付申請，應當提供有關發生超預算或預算外支付的原因、依據、金額測算等資料。
第三，建立預算執行實時監控制度，及時發現和糾正預算執行中的偏差。確保企業辦理采購與付款、銷售與收款、成本費用、工程項目、對外投融資、研究與開發、信息系統、人力資源、安全環保、資產購置與維護等各項業務和事項，均符合預算要求；對于涉及生產過程和成本費用的，還應嚴格執行相關計劃、定額、定率標準。
第四，建立重大預算項目特別關注制度。對于工程項目、對外投融資等重大預算項目，企業應當密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監控。對于重大的關鍵性預算指標，也要密切跟蹤、檢查。
第五，建立預算執行情況預警機制，科學選擇預警指標，合理確定預警范圍，及時發出預警信號，積極采取應對措施。有條件的企業，應當推進和實施預算管理的信息化，通過現代電子信息技術手段控制和監控預算執行，提高預警與應對水平。
（三）預算分析
該環節的主要風險是：預算分析不正確、不科學、不及時，可能削弱預算執行控制的效果，或可能導致預算考評不客觀、不公平；對預算差異原因的解決措施不得力，可能導致預算分析形同虛設。
主要控制措施：第一，企業預算管理工作機構和各預算執行單位應當建立預算執行情況分析制度，定期召開預算執行分析會議，通報預算執行情況，研究、解決預算執行中存在的問題，認真分析原因，提出改進措施。
第二，企業應當加強對預算分析流程和方法的控制，確保預算分析結果準確、合理。預算分析流程一般包括確定分析對象、收集資料、確定差異及分析原因、提出措施及反饋報告等環節。企業分析預算執行情況，應當充分收集有關財務、業務、市場、技術、政策、法律等方面的信息資料，根據不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執行單位的現狀、發展趨勢及其存在的潛力。
第三，企業應當采取恰當措施處理預算執行偏差。企業應針對造成預算差異的不同原因采取不同的處理措施：因內部執行導致的預算差異，應分清責任歸屬，與預算考評和獎懲掛鉤，并將責任單位或責任人的改進措施的實際執行效果納入業績考核；因外部環境變化導致的預算差異，應分析該變化是否長期影響企業發展戰略的實施，并作為下期預算編制的影響因素。
第四，建立健全預算執行情況內部反饋和報告制度，確保預算執行信息傳輸及時、暢通、有效。預算管理工作機構應當加強與各預算執行單位的溝通，運用財務信息和其他相關資料監控預算執行情況，采用恰當方式及時向預算管理委員會和各預算執行單位報告、反饋預算執行進度、執行差異及其對預算目標的影響，促進企業全面預算目標的實現。
（四）預算調整
主要控制措施：第一，明確預算調整條件。由于市場環境、國家政策或不可抗力等客觀因素，導致預算執行發生重大差異確需調整預算的，應當履行嚴格的審批程序。企業應當在有關預算管理制度中明確規定預算調整的條件。
第二，強化預算調整原則。一是預算調整應當符合企業發展戰略、年度經營目標和現實狀況，重點放在預算執行中出現的重要的、非正常的、不符合常規的關鍵性差異方面；二是預算調整方案應當客觀、合理、可行，在經濟上能夠實現最優化；三是預算調整應當謹慎，調整頻率應予以嚴格控制，年度調整次數應盡量少。
第三，規范預算調整程序，嚴格審批。調整預算一般由預算執行單位逐級向預算管理委員會提出書面申請，詳細說明預算調整理由、調整建議方案、調整前后預算指標的比較、調整后預算指標可能對企業預算總目標的影響等內容。預算管理工作機構應當對預算執行單位提交的預算調整報告進行審核分析，集中編制企業年度預算調整方案，提交預算管理委員會。預算管理委員會應當對年度預算調整方案進行審議，根據預算調整事項性質或預算調整金額的不同，根據授權進行審批，或提交原預算審批機構審議批準，然后下達執行。企業預算管理委員會或董事會審批預算調整方案時，應當依據預算調整條件，并考慮預算調整原則嚴格把關，對于不符合預算調整條件的，堅決予以否決；對于預算調整方案欠妥的，應當協調有關部門和單位研究改進方案，并責成預算管理工作機構予以修改后再履行審批程序。
（五）預算考核
第一，建立健全預算執行考核制度。一是建立嚴格的預算執行考核制度，對各預算執行單位和個人進行考核，將預算目標執行情況納入考核和獎懲范圍，切實做到有獎有懲、獎懲分明。二是制定有關預算執行考核的制度或辦法，并認真、嚴格地組織實施。三是定期組織實施預算考核，預算考核的周期一般應當與年度預算細分周期相一致，即一般按照月度、季度實施考評，預算年度結束后再進行年度總考核。
第二，合理界定預算考核主體和考核對象。預算考核主體分為兩個層次：預算管理委員會和內部各級預算責任單位。預算考核對象為企業內部各級預算責任單位和相關個人。界定預算考核主體和考核對象應當主要遵循以下原則：一是上級考核下級原則，即由上級預算責任單位對下級預算責任單位實施考核；二是逐級考核原則，即由預算執行單位的直接上級對其進行考核，間接上級不能隔級考核間接下級；三是預算執行與預算考核相互分離原則，即預算執行單位的預算考核應由其直接上級部門來進行，而絕不能自己考核自己。
第三，科學設計預算考核指標體系。應主要把握以下原則：預算考核指標要以各責任中心承擔的預算指標為主，同時本著相關性原則，增加一些全局性的預算指標和與其關系密切的相關責任中心的預算指標；考核指標應以定量指標為主，同時根據實際情況輔之以適當的定性指標；考核指標應當具有可控性、可達到性和明晰性。
第四，按照公開、公平、公正原則實施預算考核。一是考核程序、標準、結果要公開。企業應當將全面預算考核程序、考核標準、獎懲辦法、考核結果等及時公開。二是考核結果要客觀公正。預算考核應當以客觀事實作為依據。預算執行單位上報的預算執行報告是預算考核的基本依據，應當經本單位負責人簽章確認。企業預算管理委員會及其工作機構定期組織預算執行情況考核時，應當將各預算執行單位負責人簽字上報的預算執行報告和已掌握的動態監控信息進行核對，確認各執行單位預算完成情況。必要時，實行預算執行情況內部審計制度。三是獎懲措施要公平合理并得以及時落實。
關鍵詞：物流；金融；風險管理；全過程
中圖分類號：F830 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）033-000-01
全球性金融危機使得經濟的增長受到影響，中小型企業，尤其是外貿出口型的企業，資金鏈斷裂比較嚴重，加強銀行、物流企業等合作，進行物流金融使得中小企業貸款難的問題得到有效的解決。要使業務持續健康發展，就需要做好物流金融風險的識別、評估以及處理，更好地促進我國物流企業、金融業等的發展，具有十分積極的意義和作用。
一、物流金融的風險識別
物流金融領域中，有很多風險因素，有些因素是相對獨立的，有一些因素間是相互作用的，要科學的對物流金融風險進行評價，進而明確科學的風險評價標準。
1.融資企業的風險
當前，很多第三方物流企業，他們更喜歡與自己了解的，并且彼此間存在長期合作關系的中小企業合作，將物流資金等服務提供給中小企業，之所以物流企業會這樣做，主要是這種做法能夠很好的避免物流風險的出現。評價物流企業信用等級時，主要做好幾個方面的工作。首先需要明確企業的運營能力，以此作為定性標準，評價標準主要分為三種，即優、中、差。若融資企業連續運營三年，其信譽等級被評為“優”，如果經營沒有滿一年，則被評為“差”，若融資企業處于“優”與“差”之間即為“中”。融資企業提供資產回報率，[1]物流企業結合融資企業的物流信息，明確出存貨周轉率。其次是融資企業的盈利能力，將連續盈利能力作為定性標準，若企業連續三年持續盈利，則評為“優”，若企業連續經營三年中，少于兩年盈利，則評為“差”，若連續三年經營中兩年盈利，則評為“中”。第三是融資企業的償還能力。將企業的穩定存貨作為定性目標，若最近一年中，第三方物流存貨的規模中，融資企業是穩定或者升高時即為“優”，或存貨的規模浮動大，即為“差”，二者之間則是“中”。[2]最后是企業的信用。當前我國企業的資信評級體系存在一定的滯后性，第三方物流企業無法通過比較少的成本獲得融資企業的信用評定等級，只能將以前的合作記錄作為參考，進而統計企業的履約率，將這一標準作為企業執行合同的重要標準。
2.建立物流金融風險指標系統
當前我國的銀行政策比較穩定，第三方物流企業作為者承擔著物流金融風險，影響金融風險的因素主要有融資企業以及抵押物自身兩種，因此需要有完善的物流金融風險指標系統作為保障。
3.檢查物流金融風險指標體系
盡管人們依據踐過程中的相關經驗和教訓，對模型進行優化，進而形成物流金融風險指標體系，要使這一指標體系能夠更具專業性，并且可靠，就需要做好對物流金融風險指標體系的檢查檢驗工作。
二、物流金融的風險評估
物流風險的評估工作，其實就是在物流金融分先識別時，對風險因子完成量子化分析，物流金融風險評估的結果將會直接影響到今后風險的處理。在物流金融風險評估時需要做好以下工作。
1.建立風險評估的模型
對風險評估模型建設時，網絡層數、網絡擬合度與節點數之間呈現出的是正比關系，要提高擬合度，雖然可以對網絡層數進行增加，但是這會使得網絡更加復雜，也使訓練的時間增加。因此可以使用能夠通過擁有一個隱含層的具有三層BP的神經網絡，其主要的特點是BP算法，也就是梯度優化方法。[3]一般情況下在修正網絡權值和閥值時，需要使用表現函數下降最快的方法進行。
2.獲取風險樣本數據信息
首先需要做的就是要采集樣本數據，建立物流金融風險樣本數據收集表，使得物流金融風險評價模型能夠順利實現，并提高模型的可靠性。采集表中的數據徐亞盡可能詳細具體，并且需要細致的劃分風險樣本的高、中、低風險。對于采集到的樣本數據需要進行科學的整理，并錄入，對風險樣本數據進行匯總，從而構成完整的物流金融風險樣本數據表。
其次需要對樣本進行處理。物流金融風險指標體系中涉及到很多定性以及定量標準，但是這兩種標準中沒有統一的衡量標準，與神經網絡的數據輸入需要不相適應，所以需要加強訓練網絡的收斂性。要預處理輸入風險評估模型的樣本數據，通常使用的方法就是歸一化和模糊化處理的方法。
三、物流金融的風險處理
1.回避風險
在物流方案執行過程中，會存在潛在的風險，進而產生不利的后果，因此為了減少影響，需要采取有效的方法和手段，可以選擇風險比較小的方案，進而能夠有效的回避風險，結合物流企業的自身實力采取有效的風險回避的方法，盡量將風險損失降低到最小。
2.預防風險
在防范風險時，需要找到潛在的風險因素，采取有效的措施使得風險因素以及出現的幾率得以減少，防止出現嚴重的損失。具體操作時，第三方物流企業需要強化自身的風險管理，提高員工的風險意識，使其更具責任感，進一步優化物流企業的工作制度，避免出現財務風險，使得物流企業能夠持續健康發展。
3.承擔風險
承擔風險也是風險自留，在物流金融實踐中，第三方物流一般都是被動的承擔風險，業務開展前，物流方能夠認識到融資方抵押物的風險，但是不能準確地預估風險，致使預防措施不能有效發揮作用。業務往來中，不管是何種業務都會存在風險，有了風險才會有收益，因此需要有效的承擔風險，增加企業收益。
四、結束語
總而言之，當前物流金融風險不斷發展壯大，很多相關部門的研究以及投入水平也逐漸增多，能夠更好地對金融危機進行應對處理，使得物流企業能夠有很好的盈利能力和水平。相信未來，物流金融將會呈現出新的形態，從而更好地為社會發展作出貢獻。
參考文獻：
[1]屈曉娟，張臻.因子分析視角下農產品物流金融運作的風險管理[J].物流技術，2014，05：163-165.
[關鍵詞]物流金融；風險管理；過程；融資
一.物流金融的風險識別過程
在物流金融領域存在著很多的風險因素，其中部分因素是完全獨立存在的，但也有一部分是彼此之間是互相作用的。要完成對物流金融風險的評價工作，就需要準確的選取科學合理的風險評價指標。
（一）融資企業存在風險的研究
對于目前多數的第三方物流企業，其更樂意和自己比較了解而且彼此之間具有長期合作關系的中小企業提供物流資金增值服務，物流企業之所以這樣做目的也是為了更好的規避物流金融的風險。在對物流企業的信用等級評估工作中，主要涉及到了以下幾個方面：
1.企業運營能力
選取企業的運營能力作為定性指標；對于持續運營三年以上的融資企業其信譽等級評為“優”；經營未滿1年者評為“差”；處于憂和差之間的融資企業就被評為了“中”。融資企業提供了資產回報率，而第三方物流企業根據融資企業的物流數據情況提供出存貨周轉率。
2.融資企業的盈利能力
以“連續盈利能力”作為定性指標，對于一些連續三年內持續盈利的企業評定為“優”，連續三年內少于兩年盈利的企業被評定為“差”；而連續三年內兩年盈利者評為“中”。一系列的相關數據如：銷售利潤率和稅后利潤率均由融資企業所提供。
3.融資企業的償還能力
以企業穩定存貨為定性目標，在最近一年內，融資企業在第三方物流存貨的規模處于穩定和升高者評定為“優”，存貨規模浮動較大者評為“差”，中間者記為“中”。由融資企業提供資產負債率和速動比率。
4.企業的信用記錄
由于我國目前發展相對滯后的企業資信評級體系，導致第三方物流企業始終不能以較低的成本來直接的獲得所有融資企業的信用評定等級，只能通過以之前合作記錄為依據，完成對該企業履約率的統計，并以此來作為衡量企業合同執行情況的主要指標。
（二）物流金融風險指標體系的建立
在現階段穩定的銀行政策的影響下，第三方物流企業作為了型物流金融風險的主要承擔者，其中金融風險影響因素的主要來源就是抵押物本身和融資企業，對此，我們提出了詳細的一套物流金融風險指標體系。
（三）對物流金融風險指標體系的檢驗
雖然物流金融風險指標體系的是在對實踐的不斷歸納和總結以及對模型的借鑒優化的基礎之上形成的，但為保證該指標體系的可靠性和專業性，我們還需要對這一風險指標體系進行檢驗工作。
二.物流金融風險的評估工作
物流風險的評估工作也就是在物流金融風險識別的過程中對風險因子完成量子化分析的過程，對物流金融風險評估工作的結果對的對后續風險處理方法有著直接的決定性作用。在本研究中利用了BP神經網絡來完成對物流金融的風險評估工作。主要步驟如下：
（一）風險評估模型的建立
在設計過程中，網絡層數和網絡擬合度與每一層的節點數呈現一種正相關的關系，為實現擬合度的提高雖然可以通過增加網絡層數的措施，但這也直接導致了網絡的復雜化，進而也增加了訓練的時間。所以引用了一個同時含有一個隱含層的具有三層BP的神經網絡。BP神經網絡的主要特征的體現就是對BP算法，又稱之為梯度優化法。一般所涉及到的BP算法確定的原則就是：沿著表現函數下降最快的方法來進行對網絡權值和閥值的修正。
（二）風險樣本數據的獲取
1.樣本數據的采集
為了更好地說明物流金融風險評價模型的具體實現過程，同時也為了更好的說明模型的有效性和可靠性，需要制定一個物流金融風險樣本數據收集表。表中數據信息要詳盡具體，同時細分了高風險樣本和低風險樣本以及中風險樣本。所采集到的樣本數據經過一定的整理后錄入從而形成一個完整的物流金融風險樣本數據匯總表。
2.樣本的處理
由于在物流金融風險指標體系中同時涵蓋了定性指標和定量指標，在兩類指標之間又缺少一個統一的度量標準，而且也不符合神經網絡對于數據輸入的需求，因此特加大了對網絡收斂性的訓練。另外對輸入風險評估模型的樣本數據進行了一定的預處理過程，通常所應用到的處理方法就是模糊化和歸一化等。
（三）物流金融風險評估模型的仿真
1.隱含層的節點數
據上述可知，物流金融的風險評估模型一般都是由具有三層結構的BP神經網絡組成，其中在輸入層中有著15個節點，而輸出層僅有1個節點，在隱含層的節點數值取值范圍一般都在6到14之間。但據研究發現，當節點數為14個時，評估模型的誤差是較小的，同時網絡誤差的收斂性也較好，因此可以將物流金融風險評估模型中隱含層節點數的數量確定為14個。
2.網絡訓練函數
在系統中所應用的Traing D函數來完成對BP神經網絡的訓練可以實現網絡能夠很快的進行收斂，而且過程中所產生的誤差也比較小。但相比較于Traing D函數，Traing DM函數對神經網絡的訓練得到的結果是：能夠使網絡收斂速度更快，所以從風險評估模型優化的角度考慮，一般我們選取的訓練函數是Traing DM.
3.網絡學習速率
網絡學習速率的選擇直接影響到了網絡收斂性的穩定。一般情況下，所選擇的學習速率是0.01，在這一速率下，神經網絡不僅具備良好的穩定性，而且也能很快的實現收斂。適當的提高網絡學習速率，將其數值從0.01升高到0.02時，出現了網絡誤差曲線的明顯震蕩；而當數值為0.05時，誤差又不能達到預定的目標。綜上，為實現物流金融風險評估模型的最優化，一般所采取的神經網絡學習速率為0.01.
（四）風險評估模型的檢驗
風險模型的評估結果基本上能夠和樣本的實際相一致，所以我們可以認為給予神經網絡的物流金融風險評估模型有著良好的風險評估能力。
三.物流金融風險的處理
（一）管理型物流金融風險處理措施
1.風險回避
管理型物流方案在執行過程中會存在一定的潛在的風險，造成很多不利后果，所以需要采取一些手段和方法來減輕影響，比如放棄執行或者改變原有計劃選擇其他風險小的方案，這樣一來就能夠有效的回避風險，對于有風險的物流金融業務，需要綜合自身物流實力來采取回避風險的措施，做到最小損失。
2.風險預防
風險防范意味著在實施過程中，要尋找潛在風險，采取措施，減少風險因素和風險概率，避免嚴重損害。在實際操作過程中，第三方物流應加強企業風險管理能力，增強員工風險意識，提高責任心，完善公司相關制度，防范財務風險，幫助企業健康發展。
（二）財務型物流金融風險處理措施
1.風險承擔
所謂風險承擔指的就是企業自身承擔風險事故造成的損失，又稱之為風險自留。在物流金融的實踐中，第三方物流往往起著被動的風險承擔的角色，在某項具體的業務開展之前，物流方可能也會意識到融資方抵押物所具備的風險，但是未能對存在的風險作出正確的預估，因而導致預防措施未能及時的采取進而導致了巨大的損失。在業務往來中，任何的一種業務行為都會存在一定的風險，有風險才會有收益，因此為保證企業收益的增加，也就需要采取恰當的風險承擔。
2.風險轉移
風險轉移也是一種風險管理辦法，這是主動將項目或相關的財務后果轉移到其他單位或個人，從而有效地避免風險損失。風險轉移作為了第三方物流企業常常采用的風險處理措施，物流方就是通過出讓一部分的收益，然后成功的將物流金融業務轉嫁給別人，從而有效的降低業務總體的風險。
四.結語
本文對物流金融風險管理體系進行了初步的探討，主要涉及到了以下幾方面的具體內容：
1.建立了一個具有良好的識別能力的物流金融風險評估模型；2.介進行了對物流金融風險管理全過程的系統研究；3.建立了物流金融的風險指標體系，并驗證了該指標體系的穩定性和一致性。
物流金融正處在一個高度發展壯大的時期，而且現階段相關部門對其研究的投入力度也在不斷的加大，相信在不久的將來，物流金融必將會呈現出一種全新的形態，進而更好的為社會的發展做出更好更大的貢獻。
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文 陳衛國
從戰略高度部署業務流程與信息化融合，防范企業運營風險
中建三局一公司制定了投資建造兩輪驅動、打造“管理領先、技術領先、服務領先”的核心能力的發展戰略，其中風險防范是管理領先的核心內容。圍繞企業戰略，經過廣泛調研和深入研討，確定了實現“管控一致、過程受控、知識共享、系統集成”風險控制和管理提升目標，將風險控制用信息化手段融入業務管理活動中，按照“業務流程化、流程標準化、標準信息化、信息集成化”的思路，建立業務流程與信息化深度融合的全面風險管理系統。
按照風險控制點和信息化要求梳理業務流程，完善制度體系
業務流程再造。按照在業務活動過程中控制風險的原則，以單項業務活動的清理為切入點，對公司現有管理活動進行清理，在此基礎上，梳理出企業實現戰略目標核心業務活動，對原有流程進行全面的功能和效率分析，發現其存在的風險；設計新的流程改進方案并加以評估；制定與流程改進方案相配套的組織結構。通過對各項業務活動的清除、簡化、整合和自動化過程，重點解決以下難點。
一是圍繞企業的整體發展戰略來定位核心業務流程，從清理的大量原始業務活動中，分析、評估和判斷出企業的核心業務活動及過程風險。
二是解決原來條塊分割的問題，打通業務活動縱橫向的溝通。原有的管理體系更多地局限于各專業系統從上至下縱向的“條”和公司一分公司縱向的“塊”，缺少橫向的標準接口和體系化的溝通機制，通過清理，提高系統之間的溝通效率，解決系統之間信息傳遞失真的風險。
三是解決原來各自為陣的管理問題，增加整體管理的系統性。通過流程清理，將較多局部的、孤立的管理活動實行聯動，提高業務的整體性和風險管理的系統性。
四是解決原來管理職責不清的問題，將各項管理職責進行量化。與流程清理相結合，將以往抽象的、模糊的管理職能和風險責任用量化的流程描述進行明確，解決了很多以往互相扯皮、職責不清的問題。
五是根據流程清理和再造的結果，對原有組織機構進行整體優化，對一些職責和權限進行了重新劃分和調整。
六是結合流程清理的結果，制定企業新的人力資源配置、績效考核方式和業務管理規范。
管理標準化提升。在業務流程再造的基礎上，結合企業管理現狀，開展管理標準化研究。
是通過梳理和調整，對全公司針對同一管理活動的行為準則和過程表格進行標準化。即統做什么、怎么做的問題。
二是通過崗位職責的梳理、優化以及崗位標準的建立，對全公司針對同一管理活動的執行職責進行標準化。即統一誰去做的問題。
三是通過對現有授權體系的梳理和規范，對各個管理層級的執行權限進行規范。
四是建立執行過程中的問題反映機制，定期進行問題收集和匯總，并按要求進行解決。公司每月召開由總經理主持，各單位經理書記參加的系統推進專題會，討論解決與系統執行相關的重要問題，對管理和風險控制體系進行動態完善和優化。
建立風險管理的制度保障體系。公司建立了“以制約監督權力為核心、以廉政風險防控機制建設為抓手、以反腐倡廉制度建設為載體、大力推進權力公開透明陽光運行”的風險防控體系。
一是制訂《“三重一大”決策管理實施辦法》《總經理辦公會議議事規則》《黨委會議議事規則》等制度，有效規范決策形式和程序，保證決策科學合理，預防決策風險。
二是制訂《干部選拔任用及管理暫行規定》《崗位說明書》和《部門職責說明書》，建立健全了科學的干部選拔任用機制、管理考核機制和激勵約束機制，預防用人風險。
三是制訂《全面風險管理辦法》《內部審計辦法》、《竣工項目審計辦法》等制度，形成了以法務、審計、紀監為主體的風險監控體系。
建設管理信息系統，固化流程和制度要求，防止人為因素帶來的風險
綜合管理信息系統以公司標準化的流程手冊為開發依據，圍繞項目全過程管理，從市場管理到現場管理、采購管理、成本管理、資金管理等，以成本控制為核心，以資金支付控制為抓手，對企業運營管控和業務管控進行了系統化管理、集成化應用。主要功能模塊包括以下方面。
企業層面——市場管理：信息跟蹤管理、投標管理、簽約管理，并由客戶管理、投標資料管理提供支持；資源管理分包方準入、分包方招標、財務資金管理、知識管理。
項目部層面——項目策劃、合同管理、經濟活動分析、進度管理、質量管理、安全管理、環境管理、技術管理、分包管理、財務核算、資金管理、材料管理、設備管理、竣工管理、綜合管理。
強化信息管理，嚴格合同評審，源頭把控市場風險
公司在市場營銷上實施“三高”戰略，即在大市場中聚焦高端市場，在大業主中精選高端客戶，在大項目上重玫高端項目；制訂《客戶管理辦法》，建立了客戶管理數據庫，從企業誠信、資金實力、投資規模、計價水平、現場管理、工程結算等方面對客戶進行評價和分級評定，對項目承接實行底線管理，對合同簽約實行紅線控制．從源頭把控市場風險。
實行底線管理。規定履約不誠信的客戶、付款比例低于80%或付款周期超過2個月、投標純利率6%以下、住宅項目工程造價低于3億元的項目禁止承接，徹底杜絕聯營掛靠項目。
實行紅線控制。公司制訂了《項目法律風險防控工作管理辦法》，對招投標、合同簽訂階段的各類常見風險及控制措施建立了知識庫，明確紅線標準，突破紅線的不允許投標或簽訂合同；合同談判前精心進行策劃，減少合同風險。
嚴格過程審批。從信息跟蹤開始，到招標文件、投標文件和合同都必須通過信息系統經分公司、公司相關職能部門和領導評審。系統進行邏輯關聯控制，沒有信息評審就無法進行招標文件評審，沒有招標文件評審就無法投標，沒有投標評審就無法簽訂合同。
通過業務流程與信息化融合，確保信息通暢，控制運營風險
信息縱橫貫通。綜合管理信息系統固化制度要求，按業務邏輯進行數據強制關聯，解決傳統管理方式下信息不對稱的問題。
在信息縱向傳遞方面，一是通過流程引擎，使公司總部、區域公司及項目部之間縱向溝通順暢，業務事項處理及時；二是通過系統的數據自動關聯，實現了業務系統內部的前后邏輯關聯。如物資管理，從前期策劃的總需用計劃、月度需用計劃、采購計劃、招標采購、驗收入庫、領用出庫、材料盤點、成本分析，到付款申請，整個材料管理業務線前后貫通，環環相扣。前一步沒做，后面的工作就無法開展；總計劃里沒有的物資，月計劃里就做不了該物資的計劃：采購的數量不能大于計劃量，否則無法錄入，這種剛性約束使得管理人員必須按公司相關制度辦，改變了工作隨意的不良習慣，提高了制度執行力，大大減少了管理漏洞。
質量管理和安全管理：公司建立統一的質量監控和安全危害因素知識庫，項目部在策劃階段識別質量監控點和安全危害因素清單，實施過程中，質檢員和安全員根據監控點和危險因素清單按照實際進度進行過程監督，對發現的司題自動形成整改單，策劃、檢查、整改全程閉合，確保質量和安全受控。
在信息橫向傳遞方面，通過系統中的數據自動關聯，使業務部門之間的橫向溝通順暢，避免了各自為政、口徑不、相互矛盾的問題。
對運營風險進行動態管控。信息系統按照業務邏輯強化數據之間的關聯關系，保證每一項管理活動中每個步驟的先后銜接關系；通過最終的約束限制條件，確保每個活動步驟的真實、及時和有效。
一是以成本為核心，以項目兌現為約束條件，運營管理過程受控。從投標成本測算開始，到中標后確定責任成本、過程中的成本分析、完工后的成本確認到項目竣工結算。最終以項目兌現作為剛生約束條件；其中任何一個管理步驟沒有完成就沒法進入下一個步驟，最終導致無法兌現。
二是以合同為基礎，以資金支付為約束條件，業務管理過程受控。系統中對資金支付進行剛性約束，任何一個管理步驟沒有完成就沒法進入下一個步驟，最終的結果是導致資金無法支付，通過資金支付的剛性約束來保證管理活動的及時、真實和有效，業務管理過程受控。
三是通過系統運行監控，確保業務活動透明可視。系統設置監控權限，紀檢、審計及其它相關人員可以隨時監督審查授權范圍內的業務活動開展情況，包括從管理活動發起的源頭到任何一個環節的所有審批意見和背景材料，對業務活動過程監控可以做到實時可視，完全透明。
四是通過系統預警，及時處理異常狀況。系統設置預警閥值，出現偏差自動預警，可以讓各個管理環節及時發現過程中出現的各種異常狀況，通過預警響應功能．及時對相關問題在過程中進行處理。如．商務管理中自動對上交比例低于6%、成本分析出現虧損等項目進行預警；資金管理中根據月度對外報量登記應收賬款臺賬，及時記錄報量和收款情況，自動計算拖欠天數和拖欠金額，進行拖欠分級預警。
五是通過目標值設定和數據關聯，確保數據真實可控。系統設置目標值，并進行剛性數據關聯，確保數據不超出目標值。如 資金支付數不能大于結算數；結算數不能超出合同限定數；材料領用數不能超出庫存數等。一旦超出，數據將無法填入，系統自動提醒并拒絕保存。
實現資源集中管理，減少風險環節
實現資金的集中管理。信息系統的應用實現了真正意義上的資金集中管理。一是通過合同——結算——資金計劃——分配方案——支付申請——資金撥付——網銀支付的層層關聯，實現資金集中支付。二是系統設置控制功能，當期無結余無收款的項目無法支付款項，只有經過借款且承擔資金占用利息的情況下才能支付，“以收定支”和“有償使用”的原則得以落實。三是通過資金策劃——資金計劃——資金支付——資金臺賬的數據關聯，總部對項目部從開工到竣工結算的全過程現金流實現預算管理和動態監控，資金核算到項目部。
實現供方的集中管理。通過信息系統，在對供方進行考察評審后，由公司對供方進行統一編碼，建立集中的合格供方庫，通過系統的強制關聯，只能從合格供方庫中選取隊伍進行招標，實現了供方的集中管理。
實現物資采購集中管理。通過信息系統按期間和組織機構分級匯總各類主材的總需用計劃后，由企業在合格供應商范圍內進行年度集中招標，確定總體的供應商數量及供應價格、結算方式、付款方式。在具體的項目提出招標申請以后，只能在集中采購結果的范圍以內選擇供應商具體執行。
知識共享、智能決策，風險管理持續改進
知識共享傳承，防止風險重復出現。綜合管理信息系統固化了公司相關制度要求，本身就是企業知識的重要組成部分，沒有經驗的新員工，按系統提供的業務幫助和操作幫助就可以很容易開展工作，成為企業知識的共享者，能少走彎路少犯錨。另一方面，系統建立專門的知識庫模塊，將企業的各項經驗、教訓進行歸納和總結后分門別類進行歸集，企業知識不斷豐富并共享傳承，降低風險重復發生的可能。
決策信息實時智能，風險管理持續改進。通過信息系統，一是所有決策支持信息均由系統從各個業務活動中自動獲取，保證了原始數據的及時和真實，且數據可以追溯。二是數據來源和口徑由系統在后臺設置好，確保一致，對各項業務的發展趨勢分析更加客觀和準確。三是實現了實時決策。任意時點、任意期間的數據可以進行實時分析。通過系統決策支持數據實時監控企業運營狀況，企業管理者能及時發現風險進行處理，并對潛在風險進行分析，對風險管理系統進行動態完善。
【關鍵詞】 全面風險管理； ERP； 采購流程； 內部控制
一、風險管理與內部控制
風險是對企業目標實現產生影響的事項發生的不確定性，危險和機會并存，是一個全面的概念。風險控制，就是企業根據風險應對策略確保全面風險管理目標得以實現所采取的，針對企業在實現其既定目標過程中可能遭遇到的風險而制定和實施的，保證風險應對方案或風險管理策略得到正確執行的相關措施。
全面風險管理對企業的重要性是毋庸置疑的，其關系到企業戰略目標的實現，關系到企業持續、健康、穩定發展。企業實施全面風險管理主要是來自外部的壓力和內部的需要，長遠來看，起決定性作用的是內部需要。
在風險管理方面，我國一些企業已經進行了積極的探索和實踐，取得了初步成效。對如何控制和管理風險已經由起初的認識風險、重視風險管理逐步轉入到如何建立全面風險管理體系。企業不可能一直處于無風險的環境中，因而要采取有效措施控制風險以求得生存與發展。風險管理和內控機制建設的融合是一個必然的趨勢，我國現行的內控體系逐步地向全面風險管理體系升級和完善也是一個必然的趨勢。
二、ERP環境下的采購業務流程
ERP管理系統的實施在很大程度上改變了企業的業務流程，使企業不再圍繞某一業務功能或者職能部門運行。一個完整的ERP系統亦即是人力資源、財務、銷售、制作、分銷以及供應鏈管理等的集成，實現了跨職能部門業務處理。
ERP管理系統的采購系統實際是由采購管理和應付賬款兩個子系統構成的，同時，采購作業與存貨管理也有著密切的關系，可以說，企業采購業務的成本在很大程度上取決于存貨管理的質量。圖1為采購系統與其他相關子系統的數據關系。
無論對工業企業還是商業企業，采購環節都是企業價值實現的開始，采購成本的高低對企業最終的利潤有直接影響。因而采購子系統是ERP的重要組成部分之一，在保障信息正常流動、降低成本、提高資金利用率以及提升企業經濟效益方面起著極其重要的作用。在ERP中，采購管理子系統的業務流程是從生產部門的物資需要出發、對企業的物資采購活動進行規劃的一系列活動，圖2即為ERP下采購/付款業務的一般流程。
ERP環境下的采購業務流程首先是根據采購計劃提出請購，經審核后，按照ERP系統設定的請購價格錄入請購單并生成采購訂單，之后根據訂單內容對供應商發來的貨物進行數量上的點收和質量上的驗收。驗收合格后的物資入庫，反之進行退貨處理。流程的具體描述為：
（一）請購
首先由倉庫管理部門提出訂貨要求，然后根據其要求編制請購單，再對請購單進行審批。審批過程是對該筆請購交易的認可過程，也是對該筆請購交易的控制過程。為了驗證該業務中庫存商品的種類、規格的正確性以及請購商品數量的可接受性，ERP系統通常設有庫存管理模塊，對庫存商品進行管理和控制。
（二）編制采購訂單
采購部門在收到請購單后，對經過審批的請購單發出采購訂單。對每張采購訂單采購部門應確定最佳供應來源。對大額、重要采購項目應采用競價方式確定供應商，以保證供貨的質量、及時性和成本的低廉。
（三）驗收商品
驗收部門代表企業接收供應商發運來的商品，應當逐一比較所收商品與采購訂單的要求是否相符，并編制收貨報告。
（四）儲存已驗收的商品
單獨設立存放商品的存儲區，確保實物資產的安全與完整。在ERP系統中預設定期盤點提醒模塊，同時，應由不同的部門來履行對已經到期商品的盤點工作。
（五）對采購發票的處理
通過采購入庫單與采購發票的比較，把采購入庫業務與采購發票業務聯系在一起，也把物流與資金流聯系在一起，即“采購結算”。
（六）對付款業務的處理
通過采購發票與付款單的核銷，更新與供應商的往來賬，同時把采購發票業務與采購付款業務聯系在一起，生成記賬憑證轉總賬系統。
三、風險管理視角下的ERP采購流程主要風險及其控制措施
采購與付款業務對實現財務會計報告真實可靠和資產安全完整性有重要影響，對其進行風險控制至關重要。這需要企業管理層把風險控制作為全面風險管理的一個重要環節，針對企業在采購與付款循環中可能遇到的風險而制定相關措施并加以可靠實施，保證風險應對方案或風險管理策略得到正確執行。由于風險分為可控風險與非可控風險，因而企業應當（也只能）對可控風險采取適當的具有針對性的措施控制，確保將剩余風險控制在可接受水平之內。以下主要從采購業務流程風險和采購技術架構風險兩方面來進行分析。
（一）采購業務流程方面的風險
基于ERP中的采購流程，不同環節主要有如下幾種風險：
1.訂購物資過程中的風險。例如前期研究、信息的反饋、資金供應等會影響采購計劃。在此情況下，企業可采取如下控制措施：
（1）作為經濟訂貨量（EOQ）等傳統系統的補充，利用信息技術建立存貨水平檢測系統來監控存貨水平。對大宗采購必須做各種采購數量對成本影響的成本分析。
（2）貨物訂購不正常或者超過一定金額時需要說明理由。為避免員工出于個人利益而訂購物資，可授權簽字或加強審批，并可要求詳細說明訂購該物資的目的。
2.選擇了并不適當的供應商的風險。此時企業可采取的措施如下：
（1）建立并強化利益沖突政策，明確利益沖突行為以及參與這些行為的后果。實際上，我國很多大型企業已經通過實踐并在此環節建立了較好的規范制度。
（2）建立供應商可信度及產品質量標準。企業首先應對供貨商的生產能力水平、產品質量、可用性、按期交貨率等建立評價指標，然后利用采購管理系統中的歷史數據選擇最佳評價方法，最后結合上兩步中的供應商評價指標和評價方法選擇確定最佳供應商。在實踐中，有部分企業為自己建立了“首選供應商名單”以供選擇。
（3）可以與選定的供應商建立戰略聯盟，例如企業可以選擇信譽好、安全可靠的物流承運人建立戰略合作關系，從而達到降低成本的效果。
（4）及時更新供應商信息。供應商管理是供應鏈采購管理中一個相當重要的環節。企業應當對包括供貨范圍、供貨能力、供貨質量以及與本企業合作的歷史記錄在內的供應商的各種信息及時更新。
3.存貨管理的風險。這種風險包括驗收商品時驗收了未訂購或者不合格的物資或者存貨被偷竊、毀損等。此時可采用的風險控制措施包括：
（1）嚴格對比收貨單與已審批的采購訂單。文檔匹配是一項基本而重要的內部控制措施，例如應當嚴格比對已收到的貨物是否有對應的采購訂單。
（2）確認收貨前要仔細檢查，驗收人員要明確掌握可接受的質量標準，必要時抽取樣本來驗證商品是否滿足標準。
（3）為采購的商品購買保險。這是對萬一發生損害的物資所做的財物補償。
（4）對存貨和授權、保管與使用功能進行分離。職責分離是重要的內部控制程序，資產的實物保管、使用授權、日常記錄工作應當分離。
（5）建立內部審計部門。SOX法案對公司中建立內部審計的重要性有詳細說明。
（6）利用先進的信息技術管理存貨。例如使用存貨條形碼技術或者為存貨建立射頻識別（RFID）標簽，現在的“物聯網”技術就在很大程度上依賴于RFID的應用，其通過RFID標簽、射頻掃描儀等設備分類遙感從而獲取數據。在這種技術下，企業可以全程追蹤存貨從收貨部門到倉庫的全部過程。
（7）規范存貨編碼。存貨編碼是ERP信息標準化和規范化的基礎，是保證系統有條不紊運行的首要條件。在ERP物流系統中，所有存貨信息的交流和傳遞都是通過對存貨的編碼來實現的，尤其體現在計算機識別和檢索存貨的首要途徑就是存貨的編碼。
4.付款審批的風險。在此環節企業可采取如下風險控制措施：
（1）在簽發支票前應當嚴格核對相關文檔（包括采購訂單、收貨單以及發票）。當三種單據俱全并各自匹配時，表明采購訂單上的貨物已收到，此時可按發票顯示金額付款。
（2）合理確認付款期限以獲得折扣。企業可以利用軟件等信息技術合理規劃，在現金折扣期滿前付款。
（3）通過網上銀行進行支付。實際上在線支付不僅使付款流程更有效率，它更是對付款實施的強大的內部控制。
（二）采購技術架構方面的風險
ERP系統的使用涉及到整個企業的全部業務流程，高度集成的功能和系統使用戶無論在企業的哪個角落都能獲得訪問系統并有可能控制或改變賬套的業務參數。其網絡應用結構可以便捷地實現各個不同業務模塊之間的信息的即時傳遞，可以使企業的內控體系實時反映運營狀況。但是，顯然ERP下采購環節的高度集成性和分布式的系統技術結構同樣會為企業帶來風險，主要體現為以下幾種：
1.ERP系統下的采購功能模塊使得任何一點出現問題都會影響到其他模塊的正常運行
此外，ERP系統還應具有擴展功能設計。由于企業所屬行業不同、規模不同、生產過程不同、自身的供應鏈不同，所以實際選用的ERP系統并不相同。而且各個企業對ERP的應用程度也不相同，直接影響到供應鏈采購管理方式和所構建的ERP系統功能。因此要實現ERP系統的供應鏈采購管理，首先要分析企業采購管理的信息化進程，尤其是對ERP系統功能及其應用現狀做詳細了解，才能找到最佳的ERP系統的供應鏈采購管理方式、數據庫結構和操作功能的切入點，以保證最后設計出實用有效的ERP系統功能。
2.復雜的ERP系統使得采購系統控制和審計人員必須具有相應的專業知識，造成采購系統審計難度加大
綜上所述，不同的企業因其性質不同、業務規模不同而具有不同的風險。企業管理層應當界定風險控制的內容或要素，并針對不同風險制定應對策略。風險管理過程只有在將風險意識、風險計量以及風險控制戰略全面整合起來時才能有效。本文所提到的供應鏈的采購環節，其風險控制的影響將體現在生產過程、模式識別、質量控制、風險分析等環節中，對企業整個生產流程意義深遠。因此，企業應當在全面風險管理的視角下，樹立風險意識，選擇合適的應對策略和采取正確的應對措施。
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國際金融危機后，世界經濟進入調整期，增長速度明顯放緩。我國市場下滑的同時使得各類企業的發展步履維艱，而企業也面臨著錯綜復雜的風險與難以應對的挑戰。在這樣的環境與背景下，企業必須將經營重點置于風險管理工作上，在關注外部風險的同時，更需要對內部的業務流程管理進行嚴格而科學的管控，如此才能在激烈的市場競爭中獲取一席之地，并實現企業的可持續發展。基于企業業務流程管理對于抵抗風險的重要性，以流程管理為視角，對企業風險管理模式的構建進行分析與討論，在當前的經濟形勢下，對于企業的生存與發展具有較強的現實意義。
關鍵詞：
流程管理；企業；風險管理模式；構建
企業業務流程管理是以吸納業務流程重組、流程再造思想與工具為支撐要素，采用綜合性的方法強化組織戰略，旨在強化業務操作的精細性與規范化的一種管理方式。對其進行合理運用可以降低企業運營成本，提高企業內外部響應速度，最終鞏固企業抵抗風險的能力。以業務流程為入手點，將風險管理有效融入流程環節中，實現與企業現有管理框架的耦合，是構建基于流程管理方式下企業風險管理模式的主要途徑，同時也是充分發揮風險管理工作有效性的必要手段。
一、流程管理概念綜述
流程管理是一種綜合性與系統性較強的管理方法。流程可以看作是一種路線圖，主要涵蓋以完成某項工作為目標，相關數據、信息、資料在不同單位、部門、人員之間傳遞的網絡。流程管理的中心是規范化的流程構造，以該流程構造為核心，將各項工作任務分配到各部門或各崗位，以績效體系為載體，對考核工作實施與落實，將目標與激勵成功傳導至企業各層次，使每位員工均明確自身崗位職責，從而推動流程的良性運轉。與此同時，將系統性的工作進行流程化處理，可以清楚而詳細地將若干作業項目和它們的關聯人員及其相互工作關系進行描述，進而實現目標的精細化管控。流程管理包括流程梳理、流程優化、流程固化三個階段。流程梳理是對企業現行完整業務內容與活動過程的摸底展現，在對企業流程體系進行規劃與調整的同時，可以為企業內部實現全面流程管理思想普及和手段落實提供不竭動力；流程優化是在流程梳理的基礎之上，具有選擇性地運用流程管理理念及信息技術工具對重點業務領域及關鍵流程進行深層次的分析與優化；流程固化則聚焦于將經過分析優化的新業務流程，借助制度、標準、信息系統等多種形式提高管理工作的規范性與顯性化。
二、構建基于流程管理的企業風險管理模式的可行性與現實意義
企業內部的一系列業務流程集成了企業的運營與發展，而所有單體業務流程中的活動或“子流程”是這些業務的支撐要素。基于此，要想推動企業穩定而高效的運營，需要以流程為著手點，提高其運作效率。現階段，市場競爭愈發激烈，經過不斷地迭代演變，風險管理已經成為大型企業內部管理不可或缺的組成部分，特別是在實際業務流程中融入風險管理思想與手段之后，業務流程經歷了綜合性與系統性的設計與改造，突破了以往各種“信息孤島”的狀態，從而初步構建了以流程管理為基礎的企業風險管理模式。
1.企業風險管理與流程管理的目標一致企業要想充分發揮風險管理的功能作用，使之成為企業經濟效益提升的支撐，首要任務是強化企業風險點的控制與管理，并提高其有效性。而流程管理在關注業務流程風險點的同時，還需要對流程成本、效益、質量等因素進行綜合性考慮。以此看來，企業風險管理與流程管理在管理方法與關注點方面存在一定程度的差異，然而兩者具有高度的目標一致性，且均統一于企業的戰略目標，服務于企業的可持續發展。
2.流程管理是企業風險管理實現顯性化的導向企業要想提高風險管理工作的可操作性與科學性，就必須將風險管理與流程有效地融合起來，構建以業務流程管理為基礎支撐的風險管理模式，將錯綜復雜的風險管理活動進行轉變，使其以流程輸入、輸出為導向，提高其動態化與層次性，同時以業務流程中無數個“工作流”為支撐要素，將關鍵控制點推送到業務流程中，將風險管理與業務流程有效融合，進而提高風險管理的顯性化。
3.業務流程是企業開展風險管理的基礎支撐作為一種循環流程，企業風險管理主要包括業務分析、業務流程梳理、風險識別、風險評估、提出風險控制策略、實施風險管控、管控效果反饋與改進等環節，因此其屬于一種業務流程為支撐要素，以信息系統為平臺，切實實施風險預警、監控與管理改進的閉環管理模式。其工作的開展與進行主要以企業各業務流程為依托，通過對風險點進行辨識，構建風險識別、分析、管控、改進等多環節為一體的風險管理框架，進而以業務流程為基礎的風險管控機制，實現企業各業務重要運營活動與運營單元的安全管控。由此可見，企業風險管理與業務流程管理具有極為緊密的聯系，企業開展風險管理需要以業務流程為基礎支撐。
三、流程管理視角下企業風險管理模式構建的相關措施
要想構建并實施以流程管理為基礎要素的企業風險管理模式，并提高其科學性與顯性化，就必須將企業業務流程管理框架設計作為風險管理的頭緒，采取由上而下或自下而上的互動方式梳理企業目標領域的業務流程，推動并實現每一層業務流程的目標，進而促進企業總戰略目標的實現。最終將風險管理流程框架與具體業務風險管理流程有機結合起來，并在該體系中對風險點與關鍵流程管理環節進行詳細描述，如此可以將流程管理有效的融入到企業風險管理工作中，提高風險管理工作的可行性與顯性化。
1.確立基于流程管理的企業風險管理的“三道防線”為了構建基于流程管理的企業風險管理模式框架，首要任務是確立企業風險管理的“三道防線”，為實現基于流程管理的企業風險管理顯性化創造有效的基礎條件。以大型施工企業為例，第一道防線是經營部與采購部，主要涉及工作包括招投標、預決算、材料采購、設備采購等，施工企業需要注意招投標工程項目的前期評估和預測，并強化對招投標報價風險的控制，對合同進行科學化管理，同時需要構建有效的成本管理與分析系統；而關于預決算過程，施工企業需要對工程施工的所有影響因素進行充分的考慮，對其中的風險因素進行分析，提前做好應對措施；在材料與設備采購方面，施工企業需要通過證件檢查與取樣試驗的方式，保證其使用性能與質量，避免材料與設備質量問題造成工程施工出現安全與質量問題。第二道防線是工程部與安監部。主要包括分包管理、質量控制、施工協控、設備安監、安全文明等工作，施工企業需要認清合法分包的界限，及時、規范、嚴謹地簽訂合同，并對各環節委托授權進行嚴格審查；在質量控制過程中，施工企業需要針對風險源與事故多發工序進行嚴格控制，規范施工工藝與操作行為，及時處理質量問題與安全隱患；而對施工中的機械設備進行定期的安全監督與檢查極為必要，可以有效防止機械設備故障造成的工程安全與質量問題；與此同時，強化企業全體員工的安全意識，可以從根本上降低施工風險出現的概率。第三道防線是財務部與辦公室。針對施工準備、施工過程、竣工結算等階段，對施工直接成本與間接成本進行嚴格的決算與把控，并竭力在合同審查中為施工企業爭取更多的經濟利益；辦公室需要加強行政、人事、信息等方面的管理，規范行政制度，強化企業員工的崗位責任心，防止信息泄露，充分發揮企業風險控制的輔助作用。
2.流程管理視角下企業風險管理體系設計企業需要以全部業務流程的構成情況為邏輯架構，并將其視為風險管理工作的骨架與脈絡，在基于流程管理的企業風險管理體系設計過程中，首要任務是打破傳統職能部門與組織機構的流程組織方式，對企業業務流程的頂層結構明確定義，并以分層方式對指導框架進行細化，對一層進行完善以后，才允許進行下一層指導框架的處理與構建。在基于流程管理的風險管理體系中，各單位的戰略規劃、業務流程與職責、業務流程圖及目錄梳理成果等是構成體系的基本要素與支撐，對企業各部門的主要業務職責和業務特點進行了集中反映；在該體系中，企業需要以企業的戰略規劃與規章制度作為牽引動力，為該體系的高效運轉注入源源不竭的推動力量；與此同時，企業要想構建基于流程管理的風險管理模式，還需要對國際上流程框架的案例進行充分參考與借鑒，例如ERP模型、APQC模型等，借助這些案例，企業可以對價值鏈為線索的流程組織方式理解得更充分。
3.基于流程管理的企業風險管理模式的精細化分析以體系設計的角度來看，業務流程梳理是構建基于流程管理企業風險管理模式的必要條件。如圖1所示，首先對企業各個業務流程的性質與涉及的領域進行分析與參考，從流程的始端對風險進行辨識評估和內控診斷，對業務流程框架進行確定。然后需要對該框架實施風險分析與缺陷認定，建立起風險管理與業務流程的接口，并在這個過程中對重點業務流程進行確定和明確，而后需要對風險信息與業務流程一一對應的關系進行繪制，最終編制出“風險—流程控制矩陣”。企業的部門管理者、業務復雜人或業務骨干均需要參與到業務梳理中來，形成一個負責流程梳理工作的團隊，該團隊需要任用不同的人才負責相應層次的業務梳理與描述，并擴展業務梳理的覆蓋面與范圍，保證覆蓋到所有業務活動。提高該模式的精細化需要構建詳細的流程細化模型，主要包括：規范合理的主流程模型、子流程模型、具體操作流程模型、各項模板及相關指導文件、其中各流程模型包含的責任主體及參與單位。提高基于流程管理的企業風險管理工作的精細化，有助于企業提高風險管理工作的規范性與科學化。
四、A企業構建基于業務流程的風險管理思路及措施
我國大型施工企業A企業開展了全企業范圍內的風險管理流程，在確定了業務流程框架以后，按照重點風險排序，企業將物資采購選定為重大風險進行管理控制。企業將“基于業務流程”作為控制采購風險的入手點，圍繞業務流程的關鍵控制點，對制度設計、職權行使與監管等方面的風險進行了排查與控制。第一步，該企業工作組針對物資流程，對其現狀與環節進行了摸底，明確了流程設計中的不足與缺陷，與物資采購負責與監管部門協同合作，依照《企業內部控制規范》與企業運營實際情況，對物資采購制度與流程規范進行了完善與優化，提高物資采購的可行性、合理性與科學性；第二步，依照流程節點對物資采購的風險點進行明確，例如：采購方案的制訂與選擇、與供應商的合作、招投標或比價采購、合同的簽訂、貨物的檢查與試驗、貨款的支付等；第三步，對業務流程關鍵控制點依據所涉及的崗位進行風險辨識分析，對其中可能存在的物資采購風險進行排查，例如：招投標或比價采購過程中暗箱操作、審批流程存在缺陷、材料取樣試驗不嚴格等；第四步，充分結合定性與定量分析的方法，對物資采購風險發生的可能性進行分析，依據崗位工作重要性和控制金額兩個因素對物資采購風險的影響程度進行描述與確定；第五步，制訂物資采購風險評價標準，依據物資采購風險發生的概率與影響程度，進行分值的劃分，依照從高到低的順序，將風險發生概率與影響程度依照1、2、3、4、5五個等級進行歸類；第六步，鼓勵所有崗位人員評價物資采購風險重要性，而后編制物資采購風險排序表，進而繪制如圖2所示的風險重要性水平圖譜。圖譜中，黑色區域（A）的風險等級為高危風險，A企業需要及時采取針對性措施予以防范、解決；灰色區域（B）為中等風險，A企業需要對此提高重視程度，并掌握其實時動態；白色區域（C）為低等級風險，通常情況下為企業可以接受的風險。依據物資采購風險重要性水平圖譜，A企業可以高效、高質量地完成物資采購工作的風險控制。
五、結論
構建基于流程管理的企業風險管理模式具有較強的綜合性與復雜性，該模式邏輯架構層次分明，具有較強的精細化與規范化，對于細化分析業務流程，明確業務流程中的風險環節與操作，凸顯關鍵風險控制點具有較強的可操作意義。同時可以將具體的風險因素的排查與風險控制點的管控落實到相應部門，明確崗位“權、責、利”的科學分配，最終使業務流程成為橋梁，提高風險管理工作的固化與顯性化，推動企業的可持續發展。
參考文獻
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