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中圖分類號：G15 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）30-0280-01
電力是國民經濟的基礎產業，保持電力的連續與穩定，保證發、供、用的安全可靠，防止事故的發生就成為電力企業的頭等大事。而電力工業是與裝備水平有密切關系的行業，電力生產、建設過程中的主要環節都是通過設備、材料這些物資來實現的，電力物資采購工作的好壞，直接影響到電力生產成本和電力建設工程造價，關系到電力生產的安全穩定與經濟運行，關系到電力企業整體經濟效益和社會資產的提高。
一、現代電力企業物資管理現狀及存在的問題
1.供應商管理尚不規范
目前，供電企業物資采購部門對供應商的管理上相對薄弱，尚沒有實行供應商的分類分級管理，同時也沒有與價格供應商建立正式的長期合作關系。而監察、審計、法律部門作為采購實施的主要監督部門，卻不承擔價格供方的管理職能，難以實現對采購有效的監督。
2.采購競爭性談判機制運作不完善
供應商的選擇是采購過程中的關鍵環節之一。一般按規定，物資的采購應當至少選擇三個以上的供應商進行競爭性談判（詢價采購）擇優采購（單一來源除外）。事實上，由于種種原因，推薦廠家在參與過程中，有不到場、傳真報價等現象時有發生。談判過程中并不能真正按規定做到讓三家供應商同時進行報價，存在圍標、串標的可能。
3.物資采購管理內控制度不健全，缺乏有效監督
目前電力企業物資采購從詢價到初步確定物資采購供應商和價格都在企業內部進行。一方面，在競爭性談判采購文件發出過程中，向哪些供應商l出由企業內部自行決定，缺乏有效外部監督。另一方面，競爭性談判報價后，企業自己抽取的評標專家進行評議，選擇供應商和確定價格，其他監督部門的參與形同虛設，難以形成真正的外部制約。
從價格來說，目前供電企業沒有對物資采購制定一套價格標準體系，加之市場各類金屬材料、人工成本等變動性大，物資價格不穩定。而且，目前物資采購價格的確定主要由供應商報價，并在企業內部獨立完成，沒有建立企業內部的價格庫，容易被供應商串通蒙蔽。
二、供電企業物資采購管理的創新要點
1.注重采購策略分析與計劃管理
供電企業要對物資采購管理的重要性和作用有充分認識，注重采購策略分析，加強物資采購的整體把控，對采購什么、何時采購、采購多少應作科學的分析，及時掌握物資供應市場價格動態和企業生產狀況，合理制定采購計劃，盡量降低在建工程物資、儲備物資的庫存金額和庫存量，減少資金占用和倉儲成本，減輕供電企業的成本負擔，從源頭對成本實行有效制約。
2.加強采購集中度，形成采購的規模效益
供電企業應優化采購組織機構，整合企業內各部門、各分子公司的采購業務和采購權限，明確采購的職能管理部門，實施集中采購，形成采購的規模效益，充分發揮省時省力節約的優勢，建立專業、精干的采購人員隊伍，規范采購行為，降低采購風險。
3.研究供應鏈管理理論，提高供應商管理水平
供應鏈管理，就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。
在供應鏈管理要求下，物資采購成為企業實現價值增值的重要環節，不再是單純的企業經營業務的輔助支持功能，而且隨著采購職能戰略地位的提高，它已逐漸成為企業外部資源管理和供應鏈管理的核心功能之一。
供應商是供應鏈上不可或缺的一環，起著舉足輕重的作用，提高供應商管理與合作水平是采購管理工作的核心之一。企業選擇供應商群體，根據采購情況對其進行分級，分為核心供應商、優秀供應商、一般供應商等，分層次、有針對性的處理與供應商的關系，鞏固與核心供應商、優秀供應商的長期合作，互惠互利。
4.探索供電企業物資采購的新方式
目前供電企業物資采購方式包括招標采購和非招標采購，兩類采購都應不斷探索新的方式。
（1）探索非招標采購的公開方式，如公開競爭性談判采購和公開詢價采購，提高非招標采購的公開采購率，但同時應兼顧采購效率。
（2）建立基于互聯網的企業采購平臺，開展電子化招投標采購和非招標采購，降低供電企業采購成本以及供應商投標或競價的成本。
（3）積極探索開辟電商采購渠道。緊跟時代步伐，加快對網絡信息化采購形式的創建，培養合作伙伴。通過互聯網低成本、高透明度、簡便快捷的信息交流，開展網上采購。根據目前情況，首先通過網絡電商開展辦公用品、辦公設備、家用電器的非招標采購是完全可行的。
三、全新物資采購管理模式的引入
隨著網絡技術的進步，電子商務應用的深化，物資采購的網上競價機制逐步變得可行，成為一種新型的采購方式。網上競價采購具有透明度高、成本低廉、高效簡便的優點，但網上競價的實施需要網絡技術上的支持，加強信息、安全等方面管理，同時還應對價格供應商進行培訓，掌握網上競價的具體實施和操作方法，使他們參與到網上競價中來。
筆者設計了一種借助于計算機網絡，采用電子商務系統，將物資采購管理組織機構劃分為三個互相獨立區的制約型物資采購計算機競價系統的物資采購管理理念，并付諸實施。組織機構：該系統分為三個下屬機構：物資計劃管理中心、物資競價采購中心、物資合同、倉儲、配送中心，三個中心相互獨立。
其中：物資計劃管理中心職能：負責需用計劃審核，庫存核對，下達采購計劃，追蹤采購結果；物資競價采購中心職能：負責將采購計劃錄入計算機網絡，網上采購信息，采購統計，對供應商進行評價。物資合同、倉儲、配送中心職能：依據競價中心采購結果簽訂合同，入庫前驗收，倉儲保管及發放，物流配送，結算，付款。工作流程：由物資采購競價中心在計算機網絡上信息進行供應商準入制，符合標準的供應商能確保產品質量時發放準入證。競價采購中心接到由物資計劃管理中心下達的采購計劃時，就按程序進行采購信息網上，供應商可在全國各地進行異地報價，計算機自動比質、比價排隊，確定中標供應商。最后合同、倉儲、配送中心簽合同，貨到后，組織驗收，轉入倉儲。使日常采購從小到大均納入有序競價過程中，既實現了低成本采購，又確保質量合格，杜絕廉政風險，減少腐敗幾率。
四、計算機網絡競價采購理念的優點
通過計算機競價網絡采購，甲乙雙方不見面，避免了人為的隨意性，改變了傳統的采購方式，實現了日常化的競價采購，規范了采購成本控制原則。由于采用準入制，嚴格控制供應商的入網資格，使產品質量能夠得到保證。
新年伊始，運營商集團公司“力量大廈”戰略對終端業務提出新要求：充分利用規模優勢，發揮終端產品對CHBN（移動、家庭、政企、新興市場）業務的大力支撐，提升終端價值貢獻，推動數智化轉型發展。據此，集團公司在終端領域推進組織運營體系改革，要求其專業子公司（該企業承接終端統籌采銷的任務）擴大終端銷量和行業銷售份額、有效提升該運營商在終端行業內引領作用，增強對上游供應商談判能力，保證質優價優的終端供應，強化對下游渠道掌控，在供應鏈中創造更大價值。在本文中，筆者基于當前采購管理的文獻，從企業運營中的痛點出發，賦能新型采購模式，助力終端采銷產業鏈健康發展，結合現階段改國企的采購管理實踐進行以下研究。
二、國有通信企業采銷模式下的采購管理問題及對策
背負集團公司期望，在實際運營過程中，該專業子公司的供應鏈采購環節中舉步維艱，面臨著諸多困境。
（一）采銷模式下的采購管理痛點
痛點一：經營環境快速變化（芯片價格上漲、新興品牌迭代、智能技術發展）、終端品類不斷擴充（從手機拓展到多形態終端，從硬件拓展到服務軟件或集成模式的ICT產品），傳統采購制度（即原有的終端采購手冊僅局限于手機和非手機類的硬件、不包括軟件服務等）已不能滿足業務需求。痛點二：隨著電子信息化發展，運營商YD公司開發了自身采購與招標系統（ES系統），而該系統操作要求高，如投標前供應商需支付相應費用辦理CA證書、投標時需加密上傳應答文件，一次性全部操作正確難度大。而該系統僅是YD公司獨家系統、不能與其他運營商及其他國企兼容，導致供應商配合度不高。
（二）采銷模式下的采購管理對策
工欲善其事,必先利其器。該企業對癥下藥，采取如下對策：對策一：明確貿易型采購的定義。復盤全流程、全面穿越，大膽提出“貿易型采購”定義，它與傳統采購3個顯著區別在于：①買來直接對外銷售，②需滿足毛利率管控，③擴充產品品類（硬件含泛智能終端、家電、日用品，服務包括權益、安裝、售后服務，軟件含app軟件包、軟件服務等）。對策二：簡化ES系統操作流程。針對ES系統操作復雜的痛點，該專業子公司申請在ES系統中增加貿易型采購報備場景，報備項目由采購操作，無須供應商介入。
三、創新型貿易型采購體系建設的實施舉措
在集團公司批復后，創新型采購的“賦能行動”——貿易型采購體系建設，在該采銷一體化的專業子公司內部，系統性的全面推進和展開。
（一）明確貿易型采購定義并為其量身打造嵌入式廉潔風險防控機制
創新采購的前提是合法合規，根基牢固。若定義不明，那實施中會出現各種偏差，若沒有嚴謹的風險管理，則面臨漏洞百出的異常或瑕疵。國有企業的采購改革，在市場經濟體制下，雖然在摸石頭過河不斷探索，但需要的是安全的、有措施保障、有風險預警和探索，而不應該是渾水摸魚的盲目前行。對此，該專業子公司做了以下3點行動。1.《貿易型采購管理操作手冊》的。在手冊中：（1）明確貿易型集中采購管理體系的架構，如下圖1。（2）明確采購結果達成審核層級，如針對9000萬元以上采購項目，由總部審批，在（9000萬，1000萬）一、二類公司的項目，由總部采購分管領導專題會審批，在1000萬以下的項目，分公司相應層級等。2.《采購嵌入式廉潔風險防控機制手冊》的。風險防控是企業采購管理的重要環節，在創新型貿易型采購模式產生后，合規地圖需要重新梳理，據此企業適時風險防控機制分冊，并在手冊中梳理出全階段的貿易型采購工作流程中的潛在風險點，如下魚骨圖（圖2）所示；針對具體的風險點，企業在手冊中明確了風險等級、責任部門、具體場景、防控措施等（如下具體合規地圖樣本，樣本1），并將手冊宣貫、公文下發至各分公司采購部門，以得到更有力的落實和執行。
（二）執行毛利率管理及采購比價管理
毛利率管控和采購價比價是采購管理中的重要一環，它們是企業節約成本最為有效的方式。1.企業構建毛利率管理體系。貿易型采購的特點之一則是要求產品采購需滿足毛利率管控，毛利率是產品的靈魂，企業不會做虧本的生意，利潤是企業常青樹的源泉。如何良性執行貿易型采購的根本之一是對毛利率做出要求、同時根據市場情況由總公司動態（如月度）給出毛利率參考值，分公司/總公司業務部門/采購部門據此與供應商進行談判，用合理的采購價/出貨價操盤整個的產品生命周期，以此保證企業的合理利潤水位。2.建立健全采購價格比價體系。為在采購引入中獲取合理的采購價格，公開采購項目，通過市場充分競爭以確保價格合理性。單一來源，首次采購應通過搜集公開市場上產品成本信息，選擇合適對標產品的價格全面評估，后期采購需持續關注并對標公開市場同期價格。3.多元化采購方式的建立。在采銷模式下的終端產品采購，若合作方能取得自廠家/上游供應商出具的唯一授權，企業可據此與其進行單一來源采購，此方式的采購流程更簡單、時效更快速。在無唯一授權的情況下，企業可做公開采購。但公開采購中，因市場上產品品牌/型號不斷迭代、商層級不斷動態變化，為更快速支撐市場，該企業集思廣益，衍生出創新的供應商引入動態短名單的靈活機制。首先，該機制包括立項—方案—采購結果3個流程，其中若一家供應商對其合作的產品的商務條款均一致、僅是各款產品型號、數量上限、采購價格不確定，此情況下可先做框架供應商引入模式，即通過公開方式引入多家框架供應商，形成供應商短名單。后期有產品引入時，針對產品，邀請短名單內所有供應商報價，遵循價低者得的原則確定訂單執行供應商。以此保證產品價格的合理性和產品引入的高時效。
四、創新型貿易型采購實施后的效果分析
創新型貿易型采購實施后，該采銷一體化專業子公司積極落實Y集團要求部門在執行貿易型采購過程中，遵循“能公開必須公開”的原則，通過合并決策、提前儲備提升采購效率，通過價低者得的量化標準簡化決策流程，制定出短名單公開方式的特色流程，通過合并決策，提前儲備資源池，具體產品全流程從原有的12天加速至3-5天。
五、創新型貿易型采購的智能系統建設
該采銷一體化企業需為運營商YD集團提供終端產品銷售渠道，具有快消品分銷和零售企業的特點，且上下游擁有眾多合作伙伴。對供應鏈的成本降低，庫存降低，資金利用率提升、需求預測的精準度均具有較高要求。企業依托云計算、大數據、移動化等技術，建設了獨具特色的DPS（數字化采購管理）系統，通過采購需求數字化、采購流程自動化、業務過程可視化，實現供應商、產品、合同、價格、物料等采購關鍵要素集中化管理，支撐終端采購全流程在線運作，保證采購實施、采購管理全流程管控到位，且簡化了采購操作環節，提升了集中采購效率、且成本控制和風險管控能力均得以加強。綜上，本文以采銷模式下采購創新在國有通信企業的應用為研究對象，在對采購流程優化、采購成本控制、風險管理分析的基礎上，對基于國有企業采購環節創新采購模式運作進行了詳細研究，通過實施對策，最終推動項目達到了提升采購效率、屏蔽采購風險的良好效果，本文可為國有通信企業、終端行業、運營商體系的采購環節采購創新管理提供參考和借鑒。
參考文獻：
[1]婁志俊.基于數據挖掘高校圖書采購管理創新研究[J].經貿實踐,2017(10):53.
摘 要：本文通過闡述我國核電業企業發展所面臨的機遇和挑戰，指出了核電企業發展的現狀和為此采取的措應對措施，通過對國外與國內核電企業采購管理現狀的研究，分析了核電企業采購成本管理創新的必要性，并對核電企業采購成本的管理模式提出了創新性的研究。
關鍵詞：核電企業；采購成本；管理；創新
一、我國核電企業的發展面臨著機遇和挑戰
我國的核電是新興的電力企業，只有短短的十幾年的發展時間。通常情況下我國核電站的發展需要大量的投資，需要消耗大量的時間，同時還需要引進國外的技術和設備，所以很難形成規模式的發展，造成初始電價較高，在競爭時處于不利地位。
1.核電企業發展的現狀
1.1核電站的投資大，周期長，成本高。核電站是一個復雜的工程，5年左右才能建立起一個雙堆核電站，更是要耗費40億美元，這對電價的影響非常大。
1.2現如今電力改革不斷深入，廠網分家、競價上網已經迫在眉睫。以往是國家根據電廠投資和建設情況核定電價，現在電站都在相對公平的市場中相互競爭，競爭情況日趨激烈，因此需要深入發掘自身的潛力，千方百計降低成本，以此達到一個具有競爭力的電價。
1.3世界的經濟形勢和能源供求關系的變化加大了核電企業運營成本的壓力。由于我國并未全面的掌握核電技術，對于國外的技術和設備依靠性較大。同時，在全球經濟危機下通貨膨脹加劇，公司各方的采購價格都在提高，這使得核電站的運營成本逐年遞增。
1.4核電站建設和運營都需要大量的人才，但是人才的培養同樣需要大量的投入，同時人才的流動性比較大，這也在一定程度上增加了公司的管理成本。
1.5核電站的采購成本一直居高不下，核電企業是新興的企業，發展時間短，因此沒有形成固定大量的供應商，采購的渠道相對單一，很容易形成較長時間的采購周期和大量的庫存，造成資金運轉不靈。這些因素，對核電站的建設運營產生了很大的成本壓力，這就對公司的成本管理和精細化管理提出了新的要求和挑戰。
2.我國核電企業應對機遇和挑戰的措施
2.1采用統一標準規模化的核電技術
折舊費在核電站發電成本中占有一大部分，因此必須在建設期就開始進行進行成本的控制。而成本控制的一個最好的方法就是采用統一標準化的設備技術，只有設備統一才能進行核電站設備的資源共享；只有形成規模效應，才能在技術服務、設備采購等方面形成集約效應。
2.2采用國內的設備備件，大力發展國內技術
我國秦山核電一期是屬于國產技術原型堆外，大亞灣核電站、嶺澳一期、秦山二期核電站都是基于法國第二代壓水堆的技術基礎上建設的，主要設備在歐洲生產和采購，技術服務由AREVA-NP和EDF提供。嚴重的依賴國外的后果就是成本高。因此，進行核電設備制造、備件生產國產化，技術服務國內化是減少初始投資，縮短建造周期，降低造價的必然選擇，更是核電站運營時運營成本降低的必經之路。
2.3核電站檢查修理由國外負責到國內負責
我國核電站的發展相比國外還比較落后，為了保證前期建設的質量與效果，都是采用國外的技術和設備。因此，設備的檢查與修理同樣需要外國的專家，而啟用國外的專家耗費的成本是相當高的。為了降低成本，增強市場競爭力，我國應該培養大量的相關人才，使核電站檢查修理由國外負責到國內負責。
二、核電企業采購管理的現狀
1.國外核電企業采購管理的現狀
核電產業在歐美等國已經發展了多年，如今已經形成了一個比較規范的供應市場。一方面供應質量比較穩定，通過相應的質量管理體系來約束供應商，有些國家還通過法律來保證核電站設備的質量；另一方面價格比較穩定，供應渠道比較穩定，通常只要不發生特殊情況，協商好一定的交貨期，都能保證核電站的供貨。因此，項目采購比較容易實現按部件采購管理模式，相應的采購費用也不會太高，質量也可得到保證，工期也可得到控制。
2.國內核電企業采購管理的現狀
我國的核工業起步晚、規模小，目前國內核電站的供應市場很有限，無法形成有效的市場競爭，因此采購主要是從國外成套采購。核電站項目采購管理國內尚無按部件采購管理模式的成功經驗。
三、核電企業采購成本管理的創新
1.企業采購成本管理的創新
1.1 做好采購的預算。采購的成本控制要開始于采購成本的預算，這有助于及時的了解采購的成本。采購人員要依據所采購的物資材料的供應商價格，物資材料的運輸成本等，分項列出采購成本，形成采購總成本，以此作為成本價格的依據，最后用采購成本比較法進行對比核算，最終確定出合理方案。同時要注意把握好采購的時機，利用好供求，季節等因素。
1.2 建立健全采購成本管理制度。健全和完善的采購管理相關制度，能夠達到事半功倍的效果。因此一方面要學習和掌握相關的法律法規：另一方面要加強采購人員遵紀守法的意識，培養采購人員的主人翁意識，發揮制度本身的約束作用，用制度去警示人、教育人。
1.3 實行統一的采購。企業實行材料設備的統一采購，可以提高采購的效率。與固定的供應商建立良好的合作關系，通過大數額的采購方式，可以與供應商達成一個有利于企業自身發展的采購價格，并能得到供應商的良好的服務。這樣一方面降低了采購成本，另一方面提高了采購的效率，有利于企業采購陳本的控制與管理。
1.4 在采購環節中創新性的應用招標手段。采購招標是競爭采購的科學方法，它是在市場經濟發展中逐漸發展起來的，相比傳統采購它具有公開化與透明化的特點。
1.5 對采購人員實行績效考核制。采購過程中，采購人員素質的高低將影響最終的采購效果。要建立采購人員績效考核制，以此來規范和約束采購人員的行為。另一方面，當今市場上采購渠道多種多樣，采購的價格具有很強的變動性，因此一個號的績效考核制度可以降低采購成本，有助于材料與設備采購工作的良性發展。
2.核電企業采購成本管理的創新
2.1建立健全全面采購預算管理制度，控制核電企業的成本
核電站的成本管理需要全面采購預算管理制度的支持，全面采購預算管理制度因其具有全面性和先見性，對于核電站的成本具有有效性的控制力。采用全面預算管理制度的同時要依據基本的控制原則；采購預算只是一個控制數，而不是支出的最終數值；要按需授權，按授權批準，一切管理走程序。
2.2建立供應商聯合協會，提高設備采購和行業服務的效果
目前，我國核電站建設與發展過程中所需要的設備材料種類繁多，而相對的數量卻不大，因而很難形成規模化的采購模式。這就需要在國內培養一些核電企業設備制造商，同時建立供應商聯合協會，通過聯合協會的約束力來提高采購設備的質量，提升核電企業采購行業的服務質量。
2.3建立完善的信息化管理系統，推廣現代采購模式的應用
傳統采購市場信息不靈、庫存量大、資金占用多、庫存風險大，經常出現供不應求，或者庫存積壓，影響企業的經濟效益。現代采購模式能有效地解決信息不對稱的問題，避免過失而導致浪費，增加企業效益。在企業采購管理過程中應用信息化管理系統，可以有效的提高管理效率，控制采購的成本。
2.4規章制度的不斷創新，提高物資采購的管理水平
當今社會，企業都在制度上不斷的尋找自我突破，以達到自身管理上的成長。建立現代企業管理制度就是其中一個具體的方法，現代企業制度可以有效的解決企業管理上的一些問題，同時可以加強自身的監督和約束。注重企業的物資采購規章和制度，要不斷的建立健全企業的規章和制度，提高企業的采購管理水平。這就需要企業一方面要建立健全并嚴格執行申購管理規定和采購程序管理規定，以此實現采購管理全過程各環節的制度化。另一方面要加強采購的監審工作，嚴明紀律，千方百計采取多渠道，少環節降低采購成本，保證公司生產和工程的物資需要。（作者單位：國核工程有限公司）
參考文獻：
關鍵詞：燃氣公司；財務管理；風險控制；人性化管理
在市場競爭日益激烈的今天，燃氣企業加氣站在市場上的作用越來越明顯，對于財務風險的管控工作做得越好，所獲得效益就越多，市場競爭力就越強。反之，若是對于財務風險控制的工作不重視，不注重這一方面的影響，，就會增加成本造價，浪費資源，經濟效益就會減少，燃氣企業加氣站的財務風險管控工作直接關系著燃氣企業加氣站的名聲以及利益，因此務必高度重視其財務風險管理工作，這是是降低工程成本，實現效益最大化地根本保證。
一、燃氣企業加氣站財務風險管理概述
在當今時代，燃氣企業加氣站的主要業務就是在針對燃氣企業加氣站之中存在的一些單位不同方式的工作內容展開分析，在燃氣企業加氣站中，這些單位的管理部門可以根據自己的實際情況從而對燃氣企業加氣站的財務風險管控給予新的定義，為了增強本加氣站的更方面的能力的提高，可以運用行之有效的管理規劃 方法，促使燃氣企業加氣站的對于資金在收回方面，資源供給補償等風險在還未出現的階段就得以發現或者解決，極大提高加氣站本身的管控能力。所以說，為了在復雜的市場化環境下更好地對燃氣企業加氣站的業務進行拓展，必須找到問題的根源，既是從財務管理風險與控制上解決問題，從而達到幫助燃氣企業加氣站盈利的效果，成為其長期發展的動力。
（一）籌資風險
籌資風險可能引發資本結構失去平衡，并且使發展規劃在道路上偏離可循環的路線，成為直接的誘導因素，致使企業發生籌資資本過高造成債務危機。在燃氣企業加氣站之中，一般來說，對于以國有控股為主題的投資規模，數量都是相對驚人的，在當今社會競爭激烈的環境下，越來越多的明見資本參與想燃氣企業加氣戰這一類型的資源型企業的開發，這種形式對于燃氣企業加氣站的發展很有利，為其提供了發展的動力，正是因為這一類的國家政策的扶持，為燃氣企業加氣戰的發展提供了良好的環境，所以現在的燃氣企業對于一些潛在的市場沖擊以及財務相關風險考慮的較少，因此造成了極大的疏忽，造成燃氣企業加氣站無法正常解決財務風險，嚴重的甚至導致其資金鏈斷裂，造成市場資金鏈的萎縮。
（二）投資風險
這種風險是指在燃氣企業加氣站向市場投入一定的資金過后，由于市場情況的多變性，其基本的自身需求發生了變化，其環境也發生了巨大的變化，對燃氣企業加氣站的健康穩定的成長和發展具有不可替代的作用，對于加氣站內部的事業單位來說更是具有重大的意義。并且，投資風險并非是固定不變的，其具有多變性和動態性的特點，這種風險的發生往往伴隨著加氣站本身的資金來源斷裂，產生嚴重的財務危機，進而使燃氣企業加氣站的內部工作動力缺乏，導致自身的資金使用效率降低。
（三）資金運營方面的風險
在經濟市場快速發展的過程中，隨其發展的還有現代化商業，都以極快的速度發展著。因此，對于如何做好自身的信用，并且提高資金的使用效率的問題成為當前的主要問題，燃氣企業加氣站應該做好此方面的工作，從而獲得市場的信任。已經成為當前燃氣企業加氣站開發新市場所面臨的重大挑戰。各種不合理的籌集資金方式，或者負債的期限結構都會對燃氣企業加氣站的財務問題造成困擾，對加氣站造成不利的影響。
二、對于燃氣企業加氣站風險管理的建議
（一）投資風險防范與控制
當然燃氣企業加氣站的管理人員在進行投資方面的操作的時候，要對于投資方略的不同環節，采取各不一樣的方法，就第一點來說，為了使資金具有充足的數量，必須對前期的準備工作高度重視。保證資金的來源渠道穩定，在這些前提下，進行投資技術操作對于企業的財務風險評估才能更有把握，第二，對于不同的投資對象，加氣站要對其進行發展方向的評估，從而得到可行的計劃方案，然后可以對其可行性進行檢驗，來佐證投資的規模，成本，資金收回情況，等等的因素。然后，對于投資方案進行慎重的選擇，在有多個投資對象可供選擇的時候，按照其不同的特征對其進行優化組合，考慮投資組合搭配，通過不同領域不同規格不同地域不同產品的搭配可。以對銷售起到良好的促進作用，還能合理的避免風險，從而使加氣站的利潤在很大的程度上得到提高，最后，對于加氣站內的貨幣性資產要給與一定程度的重視，通過這種類型的高風險領域，對于加強投資系統以及非系統風險的管理，通過遵循市場發展的客觀規律，為企業掙取合法利潤，減少非貨幣性資產投資給企業帶來的風險。
（二）資金收回環節風險防范與控制
這個環節對于燃氣企業加氣站來說是一個高風險節點，在這一階段，如果發生企業本金不能收回的情況，企業就會面臨巨大的風險，想要通過合理的方法來規避此環節的風險，就需要對燃氣企業加氣站的資金運營各個環節進行合理的銜接，通過在籌資、投資、資金運營、投資收回及利潤分配的測算和平衡，來進行組合最優化，與此同時，對于收賬款的監控和回收工作要給與足夠的重視，首先來說，可以利用燃氣企業加氣站對于收賬款的重要程度進行劃分的級別進行順序編排，從而確定其先后得順序，達到預期的效果，同時也要做好對于壞賬損失的發生做好準備，其次，要根據客戶的基本情況，諸如賬齡、賒銷金額、客戶信用情況、等綜合方面進行考慮分析，對于不同的客戶采取不同的行之有效的措施，達到收款的目的同時又維護好客戶關系。
（三）樹立正確的財務風險意識
通過樹立以及培養燃氣企業加氣站的員工對于財務風險的防范意識，加強對于員工對于應對財務風險的能力，通過正確的解決問題的方式，滿足當今世界的事業單位不斷提高的使用效率的基礎上，促使燃氣企業加氣站改變自身的決策方式以及童子方式，還有，在加氣站的內部工作人員要進行定期的財務調查，為自己的財務工作負責，出了相應的事件就可以找到相應的負責人。當有人發現問題時，可以向高層進行舉報，當事人必須做出合理的解釋并承擔相關的法律責任，給于嚴肅的處理。借此方式對員工的自律性進行嚴格的規范，也讓燃氣企業加氣站的管理者從根本上意識到資金的籌借的重要性。
（四）建立健全組織機構
通過建立人性化的管理機制對燃氣企業加氣站的內部組織管理架構進行完善與升級，對于財務部門中的管理人員要建立嚴格的監督管理機制，以互相監督的方式，對于內部的財務進行審計以放寬人員權限的方式，加強人員的分工協作。從而促進燃氣企業加氣站的財務工作的完善。隨著市場經濟的行提高與完善，更好的分析在運營過程中出現的財務風險問題。通過對不斷發展與變化，各類風險的種類與類別也受到相應的影響，產生了變化。完善燃氣企業加氣站的財務人性化管理的主要方面包含：第一提高燃氣企業加氣站的結構治理，通過對燃氣企業加氣站的財務管理風險管理能力進燃氣企業加氣站的部門進行財務和會計部門分設，使分工更加的明確，能夠更好的區分各自的權責關系，通過兩種制度管理的設立，區分不同崗位的人群，各行其責。第二對內部的審計機構人員的才能因材施用，充分發揮其最大才能，對內部的控制評審以及風險的估計做出最大的貢獻。
三、結語
燃氣企業加氣站的風險控制問題是一個嚴重的問題，它需要管理者對與現實的情況做出預估，從而得到精確的答案，促使財務風險在管理人員的努力下實現財務風險的人性化管理，解決在財務風險中所遇到的各種問題，達到增強工靈活性，改善工作環境，解決工作中遇到的問題的目標。
參考文獻：
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關鍵詞：東風集團；采購管理；規模效應
采購管理是企業為了保障企業所需要的物資供應而對企業采購活動進行規范化、科學化的一種約束管理，對企業采購經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制[1]。企業采購管理在企業生產活動當中起著重要的作用；一方面企業采購管理能夠保障正常的企業物資供應，促進企業生產趨于正常化，降低因缺少物資供應而產生的經營風險。二方面對于采購管理規范化、科學化手段的實施，能夠保證有效的控制物質生產的成本；三方面企業進行采購管理能夠幫助企業降低物資庫存，提高企業資金周轉率；四方面對采購行為、過程的管理能更有效的控制采購物資的質量。五方面企業通過采購流程的管理，能夠在企業整體管理上實現企業自身管理結構的重組優化，對企業長期穩定的發展產生有利的影響。
一、東風集團采購管理存在的問題
1.采購管理宏觀整體規范化程度低
東風集團是中國四大汽車集團之一，位居中國企業500強第30位，年銷售額達到三千億元左右，是我國具有一定影響力的大型企業。目前東風集團在汽車工業大力發展的政策推動的契機，能夠使得采購活動得到“買方市場”的待遇。但是從整體而言，由于科學化的采購管理發展時期較短、經驗較少，整體采購管理發展在國內還處在中端的水平，仍需要不斷地提高[2]。欠缺的主要方面在于兩點，一是宏觀上在于采購管理尚不能在規模、服務和水平上形成較有國內影響力的大公司、大企業的形象，因而缺乏市場的采購完全競爭力和市場聯動效應，二是微觀上采購信息化硬件配套設施當前還存在欠缺，相關的采購平臺的建設質量和建設周期還缺乏有力的計劃和手段，這間接制約了采購信息化管理的流暢性。同時針對采購物資和采購服務兩大管理內容，還缺乏有效的管理手段，對采購管理服務績效目的性還不明確，沒有形成有效的科學管理機制和流程。
2.采購管理創新能力不夠且沒有制度保障
采購管理對企業的采購計劃進行制定和管理，為企業提供及時準確的采購計劃和執行路線。雖則東風集團在采購管理整合上均有很大的突破，但是如果將東風集團采購功能對企業的促進作用量化來看，我們不難發現其效果甚微。針對于企業而言，采購管理創新獲得能力、采購管理創新決策能力、采購管理創新共享能力、采購管理創新轉化能力、采購管理創新運用能力和采購管理創新管理能力是采購管理環節提升企業工作績效的基本能力。其關鍵發展還是在于采購管理發展模式更新和大膽嘗試。如果東風集團一味的把采購的目的當做為庫存而采購、將質量控制通過事后控制、并缺乏對供應商的有效評價與管理的問題、對采購管理的細節和力度不能把握就喪失了創新發展的機遇。采購管理的方式和管理運作的模式也需要進行探索和總結。另外東風集團在采購管理體制、運行機制等綜合管理的考評上還缺乏相應的綜合考慮，沒有貼近實際采購管理的情況的總結與研討，在采購工作管理目標、采購管理系統、采購管理工作內容、標準采購作業程序、標準采購作業細則、公司采購規程、采購工作實施辦法均存在欠缺，由此東風集團在采購管理運行的評價上還缺乏相應的制度保證。
3.采購管理手段缺乏核心支撐
采購管理手段來源于眾多方面的控制和影響，針對于東風集團而言最主要的還是采購市場、采購供應成本、采購物流運輸等方面的問題。東風集團采購管理手段整體上呈現弱勢的原因就在于沒有采購管理核心來支撐整個體系的運行：一是采購管理核心框架建立不完善；采購管理產品的結構存在混亂，體現在為了短暫利益而盲目采購行為沒有受到約束，沒有進行事先的評估和綜合的定位，致使采購服務層次結構重復，沒有形成高低層次、錯落有致的采購管理分類。一方面在零部件缺乏統一有效的管理體系，對科學化合理采購手段內涵挖掘不夠、導致采購混亂、分散采購眾多，致使采購產業鏈沒有形成。二方面落后的采購價格管理手段，缺乏相對的綜合管理，挖掘不足，沒有形成想對應的流暢產業鏈，缺乏快速響應市場需求變化的能力。三方面定價管理方式落后，只是追求采購短期的利益。四方面關鍵性環節的欠缺，采購部門與其他部門相互獨立、分離，影響作業流程的協調性不能進行縱橫的相互聯系。
4.采購管理資源開發項目不明確
采購資源包括采購計劃、采購信息、采購項目、采購統計數據、招投標流程等項目，只有針對每一個項目進行必要的實踐活動，把握住管理的關鍵、簡化程序、實行高效管理才能夠達到規范的采購行為[3]。沒有進行充分的準備，缺乏一定市場調研，致使采購方式方法的形式老套，不僅不能形成采購規模效應，也使得企業采購成本加大。采購管理資源主要從供應商管理、專家管理采購、資金管理、系統管理幾方面展開。針對供應商管理要解決幾個問題：一是如何選擇優秀的供應商呢？二是如何與供應商保持穩定的戰略合作關系呢？三是如何防范采購過程的風險？針對于專家管理采購需要對專家資源進行采集、分類、加工、入庫，并建立一套行之有效的項目評審專家庫管理系統。針對于資金管理、系統管理要著實考慮資金的合理調配、管理的協調兩個方面。東風集團采購管理沒有能夠明確采購資源的利用與開發，并未形成采購高效管理而產生對企業有利的經濟價值，使得采購管理存在盲區和漏洞。
二、東風集團采購管理對策
1.加強采購管理規范化的運行
采購管理的目的就是為了保障供應、加強供應鏈管理和信息管理。宏觀上不能形成采購管理的規模和采購信息建設的滯后，必將嚴重影響到企業的績效。東風集團績效管理在采購供應鏈管理中具有核心功能，其目的就是使得供應鏈的管理成本降低，與此同時不能降低物資供應的品質。這兩個方面關系到市場競爭的問題，沒有科學化的管理的規模和采購信息建設，就不能為企業提供高質量的采購服務和低成本的供應鏈運行，完全使得采購管理的市場競爭力下降，造成采購管理在市場經濟條件下面臨困境。在采購管理過程當中，要充分發揮采購人員的服務熱情和積極性，做到以人為本，構建良好的內部機制，來保證采購管理的有效性。采購管理管理與開發是一個較為復雜的系統，需要各個方面進行合理的配合和科學化的指導，用市場來進行效果的檢驗，進行不斷的探索。
2.加強制度建設促進采購管理創新
企業創新是企業的生命活力，針對與采購管理而言也是如此。東風集團需要建立完善的采購制度，在采購管理創新獲得能力、采購管理創新決策能力、采購管理創新共享能力、采購管理創新轉化能力、采購管理創新運用能力和采購管理創新管理能力有所突破。據此建立完善的采購工作管理目標、采購管理系統、采購管理工作內容、標準采購作業程序、標準采購作業細則、公司采購規程、采購工作實施辦法，并將將評價機制至始至終融入采購管理當中，形成了評價的有效性和采購管理的完整性，使得服務供應鏈能夠最大化的發生起作用，為采購管理打下了堅實的基礎，達到采購管理創新的目的。由于采購管理使得采購活動得以規范，滿足了企業生產的要求，使得采購管理的正規化程度大大提高，這直接導致企業生產效率的提高。
3.增強采購管理手段
企業的需求是采購管理必須要重視的問題，采購管理要增強采購管理手段，首先要對企業采購的需求進行分析整理和研究；針對于東風集團，要堅持以企業需求為導向、提高服務質量為目標的采購管理方式方法。一方面在零部件建立統一有效的管理體系，科學合理化對采購產業鏈形成的機理進行探討研究，找出短板并加強整改工作。二方面對采購價格管理充分挖掘，橫向比較力求數據的完備性。三方面在定價管理方式上，放棄追求短期采購的利益的做法，積極尋求綜合性的定價策略和手段。對不同類型的、不同結構形態的、不同特征的、不同區域的、不同發展的物資商品進行詳細的研究和歸類，利用信息整合手段和資源調配以有效手段來進行分析研究和實施，從企業實際出發加以合理的采購安排；對于空間分布、時間分布、運輸特征進行詳盡的研究和探討，在此過程當中還需要加入成本精細的考慮。
4.加強采購資源開發管理建設
資源管理在某種程度上說與采購供應和采購需求有著密切的關系。采購行為要從多種途徑上進行分析和考慮，既與社會效益與經濟效益有人密切的關系，也與市場高峰期的要求和低峰期的需求相互掛鉤，通過兩種不同的需求，來合理的安排采購項目和內容等等方式和手段，達到資源管理的有效性。其中東風集團應在采購計劃、采購信息、采購項目、采購統計數據、招投標流程等項目環節落實好，在集中采購方式的引導下，建立完備的硬件設施和高效率的信息化處理方式，對數據處理采取集中化的管理手段，建立包括初步采購預算、采購規劃和實施方案在內的采購管理創新手段，有效地將整個采購管理過程當中的每一個細節、每一個過程、每一個信息的反饋形成通暢的流動系統，這對于信息的收集、信息的成立、資源的調配、資源的整合完整性有較大的提高和完善，能夠將管理作用職能發揮到極致。
三、結語
當前汽車行業產值高、利潤率低、行業競爭激烈，為了企業的生存和發展，必須努力降低成本。東風集團需要針對采購管理中存在的問題進行了詳細的分析，找出了問題根源，并針對問題提出了解決方案。本文針對東風集團采購管理進行認真的研究，相信會對其采購管理有一定的指導和借鑒作用，可以提高采購的效率，增加東風集團的經濟效益，增強東風集團在市場競爭中的優勢。
參考文獻：
[1]鄭新.企業采購管理發展趨勢研究[J].管理觀察.2009（07）
在互聯網高速發展的21世紀，信息共享大大提高了工作和學習效率，而創新也日漸成為企業發展不可或缺的軟能力。隨著國企物力集約化管理向縱深推進，對采購工作的效率和效益的要求也不斷提升。企業在招標采購工作中積極探索，進行了一系列創新實踐，取得了良好效果，亟待總結提煉并推廣應用。在大數據應用背景下，對招標創新成果建立系統化、專業化的入庫評審等工作機制，及時總結創新知識成果，形成企業招標采購工作創新知識庫優質資源，有助于實現采購創新活動機制化、常態化、長效化，整體提升采購管理專業理論水平。
二、物資采購管理創新知識庫管理方案
1.物資采購管理創新知識研究
招標采購工作創新知識成果是指各單位運用現代管理思想及理論，借鑒國內外先進經驗，在招標采購實踐中行之有效、可持續產生出色成果、有一定管理創新和特色的、具有推廣價值和借鑒作用的工作方式和方法。招標采購工作創新知識庫知識分類構成研究如下：運用安德森的知識分類理論，結合先進的招標采購管理理論及實踐，提出具有國網公司招標采購工作特色的知識分類維度和各維度下的具體類別,包括：根據知識屬性，考慮以下分類維度：
（1）按照業務模塊、業務屬性分類，包括采購機制和管理體系、采購策略管理、采購標準執行、電子化招投標、招標機構管理、采購工作模板、質量監督及供應商管理結果與招標采購聯動等；
（2）按照招標采購流程環節分類，包括需求計劃、招標準備、招標文件編制與審查、發標、開標、評標、定標；
（3）按照成果形式分類，包括研究報告、管理流程、操作手冊、策略標準、工作模板等；
（4）按照采購對象分類，包括物資類、非物資類；
（5）按照適用的采購方式分類，包括招標采購（公開招標、邀請招標）、非招標采購（競爭性談判、詢價、單一來源等）；
（6）按照適用的采購模式分類，包括批次集中采購、協議庫存采購、超市化采購；
（7）按照評審結果分為A級、B級，A級主要為入圍和入選作品。
2.物資采購管理創新知識庫評審體系設計
（1）評審方法研究
①評分法。優點是能夠客觀、定量地反映方案在各個影響因素維度上的優劣情況；缺點是由于評價體系設計和計算方法的局限性，對成果的總體效果評價容易出現偏差。
②論文盲審、答辯法。優點是由于不署作者名的成果材料送給不可能知道作者的人審核，這樣打出來的分數，最為客觀；結合選手答辯，整個環節有組織、有準備、有計劃、有鑒定，適用于比較正規的論文評審。
③投票法。優點是該方法是基于投票人對所有成果的總體效果進行比較后作出的評價，經唱票后能夠以比較合理、公正地選出最佳成果。建議初審盲審和投票相結合，盲審結果為推薦入圍、不推薦入圍；復審中結合企業答辯，采取評分法對企業成果進行評價。
（2）評審因素權重
①加分項法。優點是能夠激勵選手在加分項方面的表現，給予加分項表現突出的選手更多優勢以彌補評分體系中其他指標方面的不足，甚至在評分中勝出，缺點是各種不同類型的加分容易影響評分體系原有的公平性，對加分值設置維度的要求較高。
②序列晉級法。優點是兼顧不同的序列，并根據不同序列的特點量身定制晉級標準，確保了不同類型成果均得到適當的評價，序列內及序列間評分均具有一定的可比性。
3.知識入庫管理方案設計
（1）關鍵字索引
建立知識庫索引功能，支持對成果材料中的亮點關鍵字進行索引搜索。（2）動態評價
①動態評價管理。對創新知識庫進行動態管理，如因政策法規變更、外部環境改變、實施條件不再具備等因素，已入庫的創新知識實效性與時效性受到影響的，可適當調整管理級別。
②復制淘汰機制。對在庫滿一年，因政策法規變更、實施環境改變、實施條件改變等因素，已失去實用性或時效性的，經評審認定，可進行“已淘汰”標識。
（3）成果共享及推廣應用
①定期/不定期成果共享。半年度和年度成果入庫后，定期開展庫內成果的學習推廣。各企業在實際工作中，由于業務需要，按照分類、關鍵字等檢索庫內成果，滿足業務管理提升的需要。
②建立知識交流學習平臺。活用信息系統功能，參照知識地圖理念，建立企業知識共享的平臺，推進招標采購創新知識信息、成果宣傳推廣、交流和反饋。
③循序漸進經驗推廣。鼓勵企業通過對庫內成果的學習，結合自身實際，提出知識庫成果在本單位的推廣應用設想，并組織資源形成具體的推廣應用方案，開展落地實施，將實施情況提報至知識庫-推廣應用記錄中。
三、總結與展望
[關鍵詞]企業；采購管理；供應鏈
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.04.086
[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）04-0-01
企業采購管理是指企業為了以最低的總成本獲得需要的物料和服務從而開展的對于采購活動的計劃、組織、協調和控制的全過程。采購管理是企業控制成本的重要手段，采購成本的控制可以起到財務杠桿的作用，有利于企業利潤的創造。通用電氣前CEO Jack Welch說：“采購和銷售是企業能‘掙錢’的部門，其他任何部門發生的都是管理費用。采購是企業成本控制的重要環節，采購環節節約1%，企業利潤將增加5%～10%。”可見，采購對于企業的發展意義重大。特別是在當前國內外經濟形勢普遍疲軟的情況下，企業必須做好采購工作，更要找準效益增長點，以發揮采購效能，促進企業長足發展。
1 企業采購管理中存在的問題
為了探究企業的采購管理問題，筆者對S省T市一些企業進行了調研。通過調研發現，當前，雖然有的企業能夠認識到采購的重要性，也在積極展開采購創新，但實際上，當前大部分企業的采購管理仍然不到位，存在一些亟需解決的問題。
1.1 采購觀念落后
很多企業并不能站在戰略的高度理解采購管理的價值和意義，單純把采購看作物資的購買，認為采購物資只是對庫存的一種補充，有的一味地把低價采購奉為真理，其思維落后、簡單導致實際工作中出現了很多弊端，一方面，采購工作上升不到推動企業長遠發展的戰略位置，失去了更為深層次的效能；另一方面，一味地追求低價，不審時度勢地看待問題，導致和供應商關系的不穩定，培育不出穩定的供應鏈。
1.2 采購模式落后
許多企業在日常采購管理中，模式落后、信息化程度低。一些企業還固守以往的采購模式，利用傳統采購人員到相應市場采購，對電子商務采購的重視度和實施度不夠，不能利用互聯網等新興技術多渠道地拓展采購途徑，這在一定程度上不利于采購成本的控制。此外，從采購決策到采購實施，各個環節采取逐級審批，不能很好地利用互聯網辦公來提升審批效率，造成手續繁瑣、效率低下。
1.3 采購管理制度缺失
行之有效的工作需要制度的支撐。但在現實中，一些企業的采購管理制度并不健全。一些企業從思想上就沒有認識到采購管理的意義和價值，就更不用談制定相關制度了。即使有的企業樹立了采購管理新理念，但是在實際操作過程中，也是行動在前、制度在后，并沒有把相關做法落實成制度，在遇到難題時沒有具體的制度可依。
1.4 采購管理人員素質不高
一方面，有些企業采購管理人員專業知識技能素養不足、水平不硬，在采購管理中對現代化采購體系的理解不透、運用不準；另一方面，面對日益發達的網絡電腦等高科技，部分企業采購人員對新技術、新方法掌握理解不到位，直接制約了采購管理的信息化進程，影響了采購管理工作的質量和效率。另外，還有部分企業采購人員的職業操守欠缺，在日常采購管理中，有時不能堅守采購人員的職業道德和操守，造成弄虛作假、損公肥私等現象。
2 做好企業采購管理的對策
2.1 改變觀念、提高認識，構建系統的供應鏈采購理念
各企業必須站在企業長遠發展的戰略高度來重新審視采購管理工作，進一步轉變思想，提高對采購管理的認識，推動采購管理創新，建立健全采購管理體系，可通過對信息流、物流、資金流的控制，建立集供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式，即建立系統的供應鏈采購模式。另外，在推行供應鏈采購模式的同時，要對采購形勢進行系統分析，加大對采購管理風險的把控。總之，要在徹底轉變觀念的基礎上，制定科學合理的采購管理模式，完善采購風險應對機制，多管齊下，進一步理順企業采購管理關系，提升采購管理質量，控制采購成本，推動企業利潤最大化。
2.2 拓展渠道、創新模式，提高采購管理信息化
針對企業采購管理信息化低的現狀，應該從兩個方面展開進行補救。一方面，在穩固原有采購渠道的基礎上，充分利用當下流行的電子商務，在網上尋找采購源、拓展采購渠道。同時，要利用發展電子商務采購的契機，加大采購物流改革，推行采購物流的外包，從整體上降低采購成本。另一方面，在企業內部推行網絡無紙化采購管理辦公、精簡辦公流程，不僅可以實現綠色低碳化辦公，有利于環保，還可以提升采購效率。
2.3 完善章程、健全制度，為采購管理提供依據支撐
首先，要形成企業內部遵制守法的氛圍；其次，結合本單位實際情況制定一系列適用的采購管理制度，如采購流程管理制度、物資質量標準體系、采購監督制度及采購人員管理規定等，并且要保證各類制度實施暢通無阻；再次，企業采購管理工作要想順利開展，還需要企業各部門的鼎力配合，對此，企業也應該做好籌劃，并制定出相應的有利于工作配合的工作制度，以確保企業采購管理的順利實現。
2.4 提高素質、建設隊伍，為采購管理奠定良好基礎
企業采購管理工作離不開采購人員的參與和執行。各企業應該通過招聘、培訓、深造等方式不斷提升采購人員的職業素養，努力打造素質過硬的采購管理隊伍，一是要具備良好的法律理解掌握能力；二是要具備較強的抗壓能力和心理素質；三是要具備較強的學習能力和對新事物的接收能力；四是具備過硬的業務技能。只有采購人員素質提升了，企業采購管理工作才能真正發揮出應有的價值。
主要參考文獻
