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序論：在您撰寫企業商業模式時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
關鍵詞：OEM商業模式;中小企業;貼牌產品
1我國中小企業OEM商業模式發展現狀
OEM是英文OriginalEquipmentManufacture的簡稱，即原始設備生產，在我國亦稱“貼牌生產”或“定牌生產”。具體指已經確立品牌優勢的企業掌握著關鍵的核心技術，負責設計和開發新產品，控制銷售渠道，但是自己生產能力有限，或者發現其它廠商生產這種產品的成本比自己生產的成本低，為了降低上新生產線的風險，甚至為了贏得市場時間，通過合同訂購的方式向其它同類產品廠商下訂單，由這些廠商代為制造，對所訂產品低價買斷，并直接貼上自己的品牌商標。承接這種加工任務的制造商就被稱為貼牌生產商或者接單企業即OEM企業，其生產的產品就是貼牌產品，也叫OEM產品。利用購買方的銷售渠道和品牌優勢與供給方的設備、原料、資金和技術等生產要素等制造優勢合理結合在一起，構成了產品的整體競爭優勢，給雙方都帶來了更高收益。
我國是個地大人多的國家，勞動力成本低，在中國制造企業中，85%屬中小企業，而在這些中小企業中，又有85%屬勞動密集型企業，這些企業將成為國際OEM生產貿易合作的重要力量。外國企業委托中國加工零部件、配件、半成品件、成品件和成套設備，或直接利用企業自身成功產品貼牌行銷，無疑將增強外國企業國際市場競爭力。中國本身就是一個巨大的銷售市場，中國企業更容易進行優化并合理的解決諸如行銷成本、民族差異、思維意識、生活習慣等差異帶來的產品問題，這些都是企業發展的不可估量的優勢所在。同時，按照在銷售地區制造產品的最優化原理，外資企業在中國境內為中國客戶制造產品、成套設備，又是一種最佳選擇。二十世紀70年代以來，科學(教學案例，試卷，課件，教案)技術發展突飛猛進，加上發達國家對高額利潤的追求，推動了工業內部國際分工，為中國開展國際OEM生產貿易提供了難得機遇。我國中小企業利用經濟學中的“木桶原理”，積極利用了OEM商業模式的優勢，為我國的中小企業發展做出了突出的貢獻。
OEM在我國經歷了早期階段、積累階段、成熟階段。在這過程中造就了一大批成功的企業，其中格蘭仕就是最成功的案例之一。世界最大的微波爐生產商格蘭仕就是中國家電企業利用OEM的典型代表。格蘭仕的前身是1978年9月開始籌辦的鄉鎮企業“順德桂洲羽絨廠”，生產羽絨制品。1992年，公司進入家電行業，更名為格蘭仕企業(集團)公司，開始進入相對不被人重視的微波爐行業。截止2006年3月，格蘭仕微波爐產品出口到歐、美、亞、非、大洋等五大洲的100多個國家和地區。與此同時，格蘭仕在帶著微波爐產業穩步升級的同時，開始在空調領域發展。2005年，“全球最大空調專業制造基地”落戶格蘭仕。格蘭仕除了在微波爐產業和空調領域帶給世人驚喜之外，在小家電領域也越來越有王者風范，2005年，格蘭仕小家電更以800%的增長率引起國人和世界注目。格蘭仕的成功秘訣就是站在國際大公司和知名品牌的肩上，以規模化、專業化、集約化加技術進步和薄利多銷策略，通過貼牌生產開始創業，也通過貼牌生產走向海外市場。在經過不到十年的發展之后成為全球最大的微波爐生產企業，并創出了一條國際化經營之路。目前，格蘭仕公司生產的微波爐，其國內市場占有率高達75%，全球市場占有率也高達35%，格蘭仕產品銷往全球80多個國家和地區，出口創匯2億多美元。在10多年的企業實踐中，格蘭仕堅持低成本，逐步形成了以低成本為核心的競爭優勢。每天實行的三班制工作使得格蘭仕的一條生產線相當于歐美企業的6-7條生產線。由這個成功的案例中我們可以了解到OEM對我國中小企業發展帶來的有利方面。
1.1有利于我國中小企業學習先進的生產技術和管理經驗
隨著中國加入WTO，幾乎所有的國內企業都面臨國內國際市場的雙重激烈競爭。那些資金短缺、技術落后的中小企業抗風險能力差，要想在競爭中得以生存發展并走向國際市場，采取貼牌經營方式依附于國外著名企業，可以把市場風險降到最低，從中逐步積累資金、提高技術水平，為今后發展奠定基礎。通過OEM商業模式同一流的國際企業合作，OEM企業可以直接學習他們在標準控制、質量管理、產品設計、市場開發、職工管理等方面的成功經驗，進而可以提高自己的經營管理水平，提高自己的合作能力。避免自于“干中學”的經驗積累。資金短缺、技術落后的中小企業以及處于國際化經營初期的企業更應以貼牌經營為主。
1.2有利于我國消化過剩的生產能力和緩解就業壓力
“貼牌”使閑置的生產能力得到了充分的發揮，設備折舊得以實現，單位產品生產成本下降(包括本企業的產品)，職工的收入有了保障。這樣，有助于降低虧損，緩解國內就業不足的壓力。如目前我國不少輕紡行業技術成熟，國內市場飽和，生產能力嚴重過剩，短期內難以創造國際競爭優勢。只有做OEM才能把閑置的資源充分利用起來，使我國中小企業走出“死亡線”。
1.3有利于我國企業降低風險
充分利用豐富的勞動力資源，低價的原材料，較強的制造能力，以及大規模生產等優勢來獲取利潤，形成“規模鏈條”效應的良性循環。進而有效減少技術研發，市場營銷和品牌開發等方面的成本和風險及規避市場風險。
1.4有利于我國中小企業開拓國際市場
應該承認的現實是，OEM企業的品牌和設計能力同跨國公司相比，存在很大的差距。但是，在合作的過程中，OEM企業得到了全方位的鍛煉，既夯實了制造環節的軟硬件，又了解了國際市場需求和國際經營慣例。通過生產國際乃至世界知名品牌，從而提高OEM企業的知名度，為OEM企業自建品牌、開拓國際市場做好了鋪墊。
2我國中小企業OEM商業模式存在的問題
隨著經濟全球化趨勢的加快，中國這個世界工廠，全球制造中心，在各個領域OEM方式的合作無處不在，其合作的深度和廣度也是前所未有。然而，OEM可謂“七分餡餅三分陷阱”，隨著OEM模式在我國的日益發展，其中隱藏的問題也日益浮出水面：
2.1法律法規建設不完善
OEM與假冒偽劣產品的區別在于前者是建立在合同授權基礎之上的合法合作關系，因此授權合同的簽署十分重要。如果合作企業間的OEM合同制訂的不夠細致、完善、嚴格，就會造成法律風險。國外名牌的定牌協議文本往往有厚厚的一本，從設備到工藝，從標準到質量，從配件到整機，從價格到市場，從服務到維修，從交貨周期到配件供應年限，從付款到交貨，從檢測到驗收，都做了十分嚴格、完善的約定，防微杜漸。而國內的企業往往一蹴而就，不能及時的防微杜漸，這就容易導致紛爭增多，進而引發合同糾紛。此外，由于國內的法律實施條款不完善，尤其是在合同糾紛中的仲裁依據、國內OEM制造商的責任確定、訴訟方的利益和仲裁對象范圍等方面，在實際運作中還有著一定的操作難度。另外國家還沒有一套行之有效的體系來幫助企業進行商標查詢，企業對于哪些商標可以合法的進行加工生產沒有太多的了解途徑，不利于我國中小企業尋求貼牌產品，進而不利于OEM方式在我國進一步的發展。
2.2OEM加大了中國品牌國際化的難度
品牌就是質量，就是效益，就是競爭力，就是生命力。國際市場的競爭中，品牌就是霸權，品牌的壽命比產品長，品牌資產又可以逐漸積累，通過品牌延伸又可以惠及多種產品，因而，創品牌具有長效性，而OEM卻欠缺這方面的優勢。OEM是用別人的品牌出口產品，工作做得再好都永遠沒有實現品牌國際化的可能，因為品牌是別人的，用戶資源永遠掌握其他品牌的手里，自己的規模再大用戶資源也沒增加，一味地為外資打工，會忽視了自有品牌建設，影響我國在國際分工中的利益分配最大化。
2.3外商拿走我國貼牌生產的豐厚利潤
在整個世界經濟的價值鏈條上，研發、設計、采購、生產、庫存、營銷和運輸等環節，缺一不可，每個環節都有巨大的利潤可挖，但各個環節利潤比重各不相同，有些環節利潤比重差別很大。并且隨著OEM在我國發展越來越成熟，各個企業生產規模的擴大，競爭越來越激烈，利潤越來越小。比如說，美國的“芭比娃娃”玩具進入中國市場，售價329元人民幣，而替其加工的中國某廠家每加工一件僅得加工費4元人民幣。
2.4成本優勢逐漸減弱
隨著世界產業格局的不斷深化，我國產業格局的調整，以及保障公民權利相關法律法規的出臺，我國人力成本低的局面正發生著變化。人力成本更低的國家和地區(如泰國、印度尼西亞和部分非洲國家)勢必會搶走本屬于我國的部分OEM定單，中國OEM中小企業面臨著既無自主品牌又無活可干的局面。
2.5業務來源受制于人
由于OEM制造商對市場預測能力不足，對自己的分銷能力估計不足，如果對方削減訂貨量，而自己出于對方計劃的慣性，市場巨變后一時難以調頭，會造成我國中小企業有大批配件和原材料積壓，大量資金被占用。一旦委托企業撤走訂單，由于企業過分依賴于某項代工計劃，一旦市場承受能力不足，企業將很難轉型生產，最終引發企業經濟上的危機，甚至導致企業破產倒閉。
3優化OEM模式的建議
那么如何克服我國在開展OEM過程中遇到的各種問題和風險呢?應該從政府的行政監督和企業的自我管理兩方面入手。
3.1政府要制定相應的法律法規和扶持政策
國家應制定一系列完善的咨詢、指導、預警和風險防范系統，給企業做完整并且可行的OEM規劃和引導，在宏觀環境上摒除OEM發展制度上的障礙。使我國的OEM加工走向規范，使執法部門在工作中有法可依，政府應為企業提供相關的查詢服務，并有的放矢地對企業開展教育培訓，加強他們對國際慣例以及相關OEM法律方面的學習，提高企業自我保護意識。
3.2OEM加工企業必須要制訂合同規范制度
加強與OEM委托方的溝通和協調，避免合同糾紛的發生，雙方在合同中對業務雙方的權利和法律責任等方面要有十分完善的硬性規定。當合作雙方對于OEM的認識和執行以及相關的法律問題存在很大的差異時，要積極溝通協調，及時進行調整。同時加大協同商務地開展，在業務流程層面上解決好合作問題。當然最重要的是一定要嚴格恪守誠實守信的原則，但是如果由于對方處理不當，雙方發生糾紛，我們也要敢于爭取自己的權利和利益。
3.3從多方面提高企業的核心競爭力
OEM企業要深入發掘OEM給予的深層次好處，逐漸在某些領域掌握自己的核心技術，形成自己的核心競爭力。鼓勵OEM企業走OEM動態組合的方式，即選擇若干環節培育并增強其競爭能力，重建自己的優勢地位，從而達到發展內部和新優勢及利用外部產業鏈上其他企業的資源優勢的強勢結合，共同分享產品市場，并為企業長期發展戰略提供資金、技術上的保證，真正促進企業的可持續發展能力。此外還要加強專利、商標等知識產權的管理，堅持走多元化(diversifiction，亦稱多角化、多樣化)發展的道路，提高核心能力。
3.4企業要充分了解貼牌產品在市場中的變化
品牌是有其獨特的特性，如地域性、民族性等，一個品牌有一定的生命周期，所以OEM企業要根據品牌質量內涵及品牌提供商的信譽來選擇實用性強的OEM商品進行貼牌生產。隨著生活水平的提高，人們的需求偏好也是在不斷發生著變化，所以企業要充分了解市場動態，使OEM產品更好的得到市場需求。
“貼牌”是作為權宜之計還是作為長久之策要視具體情況而定，在條件并不明顯有利于自己做市場的情況下不妨把“貼牌”作為一種長期經營策略來對待，至少可以把它與自己做市場、做自己的品牌放在同等地位來并列實行。不要輕易放棄或拒絕“貼牌”，因為從經濟學上講，一個企業應追求利潤最大化。無論如何，品牌應該是能為企業帶來效益的，“求名不求利”不是一個企業理性的選擇，與其和別人拼得個頭破血流，不如自己踏踏實實掙錢。如果一個企業在產品生產組織上己經相當專業，一個企業的技術開發模式已經習慣于產品的生產，一個企業的職工隊伍結構己經形成了產品的生產優勢，不妨發揮生產特長，將“貼牌”作為一種長期經營戰略來從事。
適度把握好OEM加工的規模，把貼牌加工與創造自有品牌結合起來。單純做品牌或者OEM風險都較高，二者可以并行不悖，分散風險。中國企業在選擇代工模式時可以堅持做品牌和做OEM兩條腿走路的發展戰略，根據企業自身特點、所處行業以及競爭對手等方面的因素，合理確定貼牌加工與自有品牌的比重。根據自己的實際情況，嘗試逆轉OEM方向。所謂“逆轉OEM方向”是指企業不再為其他廠家生產OEM產品，而實現角色變換，將產品外包，委托其他廠家為自己進行定牌生產，占據高端利潤，即技術專利帶來的利潤。逆轉OEM方向的前提是必須掌握關鍵技術。如今我國中小企業OEM實施中雖然存在著諸多的問題與不足，但是只要企業真正認識OEM，真正用好OEM，借助于OEM這個資源整合的方式，抓住OEM這個商機，就能大力發展我國中小企業。
參考文獻
[1]奚紅妹.OEM對中國企業的影響[J].上海企業，2005，(12).
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[3]方國方.怎樣成為出色的OEM廠商[J].日用化學(教學案例，試卷，課件，教案)品科學(教學案例，試卷，課件，教案)，2006，(2).
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[6]王燕妮，王娜.我國企業實施貼牌經營的建議[J].科技情報開發與經濟，2006，(5).
關鍵詞：商業模式；創新實施；核心戰略
一、商業模式的概念研究
商業模式（Bussiness Model）起源于1957年，到本世紀才飛速發展。Osterwalde等認為商業模式可以分三類：一為概念描述型，分信息流、服務流以及產品流，因為存在潛在收益，所以扮演不同角色。Jonas和Thomas一致認為應該包括企業戰略，組織框架，核心競爭力和價值鏈；二為抽象型，描述一些共同特征，包括消費者、供應商、債權人之間的關系；三為特定真實型，描述特定的模式，包括Dell模式、eBay模式等其他模式。翁君奕（2007）將商業模式定義為核心界面要素組合，核心界面認為任何商業模式的前提條件是構件合理性。但是羅珉等認為，商業模式是以基礎條件等進行運作。
二、要素型商業模式研究
（一）、商業模式的構成要素
商業模式概念高度不一致致使構成要素也不統一。具有代表性的有，JonasHedman等認為應包括組織資源、競爭者和顧客等等。加里·哈默爾認為應包含以下四個方面：價值網絡、核心戰略、戰略資源與客戶界面。另外一些具有代表性的概念是Amit和Zott提車的商業模式三要素，內容、交易控制和結構。同時代的Afuah和Tucci提出商業模式應包含收益、能力、顧客價值等等，在網絡上可應用在傳統的商業模式中。
（二）、商業模式的類型研究
起源于電子商務的商業模型可分為B2C和B2B兩種類型。Morris依據企業成長期不同分三層次，分別為基礎層、特有層、規則層，每層包括六要素。基礎層表示在導入期、特有層表示成長期，規則層表示成熟期。黃培、陳俊芳認為應分三層次，分別是內中外三層。從本質上說，商業模式蘊含著企業價值的創造。
三、商業模式發展核心戰略研究
（一）、市場機會拉動力
商業模式為了抓住市場機會從而產生動力。Lindgardt等（2009）認為，創新能帶來企業特有的商機，通過結論得出，經濟倒退蘊含無限商機，可以讓企業重煥生機。因此，他們得出結論，在金融危機時刻，公司對商業模式創新性的高度一致認可。特定時期創新行為更加重要，也更能解釋。創新煥發企業的動因很多，其核心就一個：實現企業價值最大化，其他都是外在形式。
（二）、商業模式亟待創新
為了適應瞬息萬變的商業環境，企業必須不斷創新。Malhetra（2001）認為，事先驅動的商業模式更能適應連續、動態、激進的商業環境變革。Sosna等（20l0）認為特定商業模式的持續性應從長遠角度來看，只有持續不斷的創新才能使企業立于不敗之地。雖然國內外眾多專家學者認同此點，但商業模式的內在機制未得到很好的解釋，影響其企業創新。
（三）、商業模式發展的核心戰略
以價值創新為靈魂、以占領客戶為中心、以經濟聯盟為載體、以應變能力為關鍵、以信息網絡為平臺的商業模式突破性發展的靈魂在于價值創新，借助商業模式這個平臺實現價值最大化。在消費者看來，考慮眼前利益，從這個角度去觀察，只有把競爭視角深入到用戶中，才能進入到競爭空間；王雪梅等指出：商業模式的發展核心是以經濟聯盟為載體，但是由于我國目前存在的價值曲線來看，其中1/3來自企業內部，2/3來自企業之間，他們彼此之間通過合作，創造更大的價值和形成更強競爭力。伴隨商業模式的不斷創新，脫離信息網絡，企業最終將無競爭力可言。（作者單位：江西財經大學會計學院）
參考文獻：
[1] 翁君奕.商務模式創新[M].北京：經濟管理出版社.2004：14—16.
【關鍵詞】 商業模式;價值創造;價值獲取
對于商業模式的定義,雖然在理論界和實務界仍還沒有取得統一的認識,但都認同商業模式與價值鏈之間關系緊密。Powell認為,商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。Dubosson等人也認為,商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡。商業模式創新在本質上來說就是對企業內部的價值鏈乃至整個產業所有企業組成的價值星系進
行重構的過程。
一、價值獲取和價值創造
贊同商業模式的價值論,認為商業模式的最終目的是增加企業價值,從價值創造和價值獲取兩個角度相結合來分析商業模式,認為而企業價值是價值獲取和價值創造在時間維度的上的累積:
企業價值=nt-1(價值創造t+價值獲取t)
n=企業的經營年數
商業模式包含價值創造與價值獲取兩種機制。它將價值來源(即價值創造)與價值獲取有機地結合起來,形成價值發生和獲取兩種機制在企業內部的平衡。這兩種機制也合理地說明了企業內部資源和能力與外部競爭優勢的內在邏輯關系。價值創造與價值獲取在企業中同時發生和并存。在進行商業模式研究初期,機會開發過程中的運作效率問題并沒有得到足夠的重視,也就是說,存在重視價值創造而忽視價值獲取的傾向。在后來的一些研究中,對機會利用效率的重視程度已悄然上升,越來越關注在開發利用機會的過程中力爭做到益效和效率的平衡,由注重獲得收益(獲取價值)轉向尋求價值創造與獲取的平衡。
二、四個影響因素
1.顧客。無論企業是選擇滿足顧客需求還是創造顧客需求,顧客都是基準,企業的目的在于創造顧客。在不斷創造顧客的過程中,企業獲得了經營規模的擴大、經營效率的改善、資源整合能力的提升,以及對社會越來越重要的影響。顧客與企業進行價值交換,企業在交換價值的同時,顧客也獲得了使用價值;顧客是商業模式最重要的組成部分。
2.供應商。在供應鏈中,供應商關系是企業與生俱來的關系,任何企業的經營活動都是由客戶-供應商連接起來的。供應商是指一切與企業有共同的經營目標指向的,并向企業提供有形的產品和服務的供應商伙伴。隨著全球經濟一體化背景下環境的不斷變化、信息技術的廣泛運用,顧客需求越來越個性化,企業與顧客、企業與供應商伙伴的關系變得更加密切和復雜,供應鏈伙伴管理正日益成為企業一種新的競爭戰略。在供應鏈中,與顧客、供應商伙伴建立新的業務合作模式,成為企業商業模式的新思想,對于企業而言,顧客、供應商伙伴永遠是并舉的兩端。供應商是企業商業模式得以實現的重要外部業務環境,是企業實施商業經營活動的外部協作組織的集合。
3.股東及利益相關者。企業進行商業模式的選擇時,必然要考慮到股東群體對收益的預期,選擇什么樣的運作模式也與企業所占有的資產資源有關。從另一方面看企業所選擇的運作模式及其經營結果所帶來的股東價值最終將在市場上反映出來,也影響了股東群體對這個特定的商業模式的選擇權。這樣企業與股東之間就建立起一種交換關系,股東及利益相關者也是企業商業模式運作所必需的資源條件,是商業模式一個重要的組成因素。
4.企業內部機制。作為商業模式主體的企業組織本身,內部也存在一個結構,稱之為模式的“內部機制”,這個內部機制是實現商業模式的組織保證,是企業管理層組合企業可利用的各種資源,為實現企業的戰略目標而形成的組織狀態和制度集合,包括了各種實物資產、無形資產、知識資產、業務流程制度等。企業內部結構的具體形態與企業所選擇的商業模式有關,一般情況下,企業的內部結構是通過企業家、經營者團隊對企業商業模式進行選擇的過程中形成,內部結構是企業商業模式結構體系得以實現的支撐,企業的內部結構不等同于企業商業模式的結構,前者屬于組織管理學范疇所討論的問題。
要達到商業模式企業價值最大化這一最終目標,必須要做到價值創造和價值獲取兩手都要抓,兩手都要硬。顧客、供應商、股東以及企業內部機制這四個基本影響因素分別對價值創造和價值獲取產生重大影響。要獲得商業模式的成功、獲得企業價值最大化,在形成商業模式的時候,必須對這四個因素都要有充分的思考、籌劃和準備;在執行商業模式的時候又要時時關注著四個因素的變化、發展,對商業模式進行修正。
參考文獻
[1]曾濤.企業商業模式研究.學位論文.2006
商業模式說起來很簡單，其實就是企業生產及銷售產品獲得收入的方法。農耕時代，貨幣媒介尚未出現，以物易物是最早的商業模式。人類社會分工的出現、生產力的進步可以說正是由新的商業模式所推動，在哲學中，商業模式也算是生產力的一部分。
企業的生存，有著一些必然的要素：資本、人力、產品、市場、商業模式、技術、貿易等，但決定企業成敗的因素中，當首推商業模式。創辦一家企業，要在競爭中立于不敗之地，商業模式起著決定性作用。
商業模式的成功，造就了許多偉大的企業。上世紀最為經典的商業模式，應首推沃爾瑪與微軟，這兩個企業所創造的商業模式成就了兩個偉大的企業，把人類在創造商業模式方面的智慧發揮到極至。同時，又讓商業社會對人類自身所創造的東西感到恐慌，感到無奈。
因此對于商業模式的理解、認識和研究，應當引起我們足夠的重視了，尤其在經歷了20多年市場經濟的短暫繁榮之后。但時至今日，我們仍然是一個忽略商業模式的國度。歷數許多企業，成功緣于偶然、失敗歸于模式者比比皆是。
按當下而論，年營業額超過10億元，少于100億元者，可謂中國企業的脊梁。低于10億元的尚在成長中；高于100億的幾乎為壟斷性國企。筆者以為，最應該研究商業模式的，就是這類“行走在半山腰的脊梁企業”。
這類企業大多數成功于改革開放初期，靠膽識，靠機會一不小心聚斂了財富，正所謂“一招鮮、吃遍天”。但正是這類企業，卻最容易把一朝成功的偶然當成必然，將錯誤進行到底。以中國房地產為例，20多年來，由于過去幾十年的欠賬，中國人需要住新房，住好房的需求造就了一代房地產商，一代地產大亨。但是，若論商業模式，又有誰逃脫了“拿地－挖坑－蓋房－賣房－管房”這一最初級的商業模式呢，就連標竿式的萬科，也只不過是“多拿地－多挖坑－多蓋房－多賣房－多管房”而已。我們的地產英雄，有什么值得驕傲呢？如果政府再出臺一些扼制房地產投機的政策，如果我們的房子已蓋得差不多，人均居住面積達到相當的飽和程度，萬科、順馳們又如何維持呢？
一句話，中國的房地產應該是醞釀商業模式巨變力的時候了。
中國的企業按商業模式來分析，成功者首推德隆，失敗者也首推德隆。德隆的成功在于其實現了原始積累之后，即注重研究商業模式，每作一項投資，都是在認真作了商業模式的研究、設計、模擬后才進行的投資，故成功率很高。每作一項并購，都是在一個戰略系列里的并購，是對并購模式進行了詳盡規劃的并購。德隆的失敗，也是商業模式的失敗。成功的欲望、擴張的欲望導致資金緊張，從而犯了短融長投這樣最低級的錯誤，用高成本短期資金進行長期投資，這一錯誤的商業模式成為德隆失敗的殺手锏。
商業模式固然重要，但任何模式都由人在把握，因此我們在研究商業模式的時候，千萬不要忽略了以下幾個關鍵問題：
其一，不能固守商業模式，任何成功的商業模式是在一定條件下，一定環境下的成功。必須不斷修正、創新、才能保持其生命力。
其二，不能玩味商業模式。有些企業為了提高競爭力，獲取更大利潤，刻意追求復雜而新奇的模式。鏈條無端延長，流程無端復雜，節點無端怪異，結果弄巧成拙，反受其害。
我們經常提到的商業模式有：BZB模式、BZC模式、電子市場模式、拍賣模式、反向拍賣模式、鼠標加水泥模式、廣告收益模式、會員費模式、傭金模式、社區模式等，但這些都不是嚴格意義上的商業模式。真正的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構。第二，商業模式的各組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們相互支持，共同作用，形成一個良性的循環。
一、商業模式的定義
商業模式的概念并沒有統一的定義，目前服務和信息流的體系描述了不同參與者和他們的角色，以及這些參與者潛在利益和最后收益來源。Petrovi等學者認為，商業模式描述了隱含在實際業務流程背后的商業系統創造價值的邏輯。羅氓則將商業模式定義為一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。Rappa認為，商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式、一種能夠為企業帶來收益的模式。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。Rappa的定義與企業界普遍的理解一致，本文采用這種定義對商業模式進行分析。
二、商業模式創新的核心問題
從根本意義上講，商業模式的創新實際是企業對模式的再設計，在模式創新中，需要對行業中的既有模式進行分析，尋找新模式的存在機會，整個過程是一個認知發展的過程，其核心問題也就是發現和尋求新的模式創新的機會是否成立的問題，無論是新創模式還是在既有模式下的創新都是如此。模式創新不同于企業運營改良和運營優化，它意味著發掘出新的需求，創造出新的消費群體，創造出新的贏利模式，用全新的方法來完成經營任務，開發出新的產品，提供客戶新的服務，或者以新的方式完成企業運作的其他活動。商業模式創新的要點可以歸納為以下幾點：
1、強化企業的經營職能性差異。一家企業，即使其人力、物力與競爭對手相差無幾，也可獲得競爭優勢，辦法就是事先確定什么是提高市場占有率及贏利能力的成功要素，然后明智地將資源重新調度分配，借以改進在該成功要素方面的表現。
2、利用對手的弱點。企業商業模式的創新應盡量看準對手的弱點，乘弱而入，才有建立競爭優勢的機會。要清楚掌握對手的弱點，企業就需將自己的產品與競爭對手的產品做一詳盡的比較，這樣做可以提供線索，為企業定價和成本構成方面奠
定競爭優勢的基礎。
3、不斷問為什么。在企業商業模式創新過程中，一種看似非常簡單，但卻極其有效的辦法是不斷地問：為什么?特別是一些普遍為人接受的產品設計及生產運作概念，更值得質疑。
4、為使用者尋求最大利益。企業商業模式的創新應考慮到：越能為用戶帶來更大利益的產品，在市場上越受歡迎，也就越有競爭力，這是不容置疑的。
事實上，企業的商業模式既不新鮮，也不神秘，如何一個企業無論從事何種業務，都一直在使用這樣或那樣的商業模式，只不過人們對它并沒有一個清楚的認識而已。如果人們能夠從復雜多變的環境中，抓住并突出至關緊要的經濟特征和競爭的關鍵因素，由此構建整體的運作模式，那就是企業實施經營活動一種重要而便捷的手段。
三、商業模式創新的路徑
商業模式的創新實際上是一種高層次的企業創新行為，它與傳統意義上的產品創新、技術創新、制度創新和觀念創新有很大的不同，模式創新包括了企業從內部到外部的資源、制度、模式的整合。此外，模式創新還必須實現價值創造的目的，包括顧客、供應商、股東和企業在內的各方都應獲得更大的價值或價值預期。因而，模式創新涉及到企業運作的方方面面，我們從商業模式的結構模型出發，歸納出以下幾種模式創新的方法和路徑：
1、重新定義顧客需求的模式創新。由于顧客需求的變化是常態的，企業必須能夠發現顧客的潛在需求，洞悉顧客需求的變化趨勢，才能在競爭中取勝。重新定義顧客需求意味著企業需要對產品和服務所在的細分市場的目標顧客進行需求的不斷確認，這種確認是動態而非靜態的。
2、重新定義產品/服務的模式創新。這種創新的特點是基于企業滿足顧客需求而提供的營銷物（包括產品和服務）方面的創新，并由此出發來進行整個商業模式的創新設計。重新定義意味著對現有細分市場中的產品和服務進行替代，重新定義后的產品和服務體現了對現有顧客價值的提升，它改變了產品和服務的功能價值和顧客價值實現的方式，是對產品功能、結構和形態的創新，而不僅僅是產品和服務形式或款式的改變。重新定義后的產品和服務主要包括：對現有產品和服務的生產方式和所包含的技術信息進行重新規劃，實現與既有產品和服務在價值上的區別。
3、重新定義顧客接觸方式的模式創新。顧客接觸方式涉及到顧客界面的設計和選擇，它包括兩個基本方面：一是企業的產品和服務是如何送達顧客的；二是企業與顧客之間如何進行信息的傳遞和溝通。在這兩個方面，企業與顧客之間都以不同的方式進行各種接觸。顧客接觸方式反映了企業的商業模式的運行現狀，也反映了企業與顧客之間的關系價值。因此，顧客接觸方式的選擇和創新的目標是基于不斷提高顧客接觸效果的同時也達到合理的成本控制。針對顧客接觸方式的界面分析已成為當前模式創新研究的一個焦點。
4、重新定義供應鏈組織方式的模式創新。供應商界面是商業模式的基本結構組分，供應鏈組織方式關系到企業如何向顧客提供價值實現，我們把向企業提供中間產品和服務的所有企業都視為供應商，提供相似或相關的產品和服務的企業視為一條供應鏈。這種模式創新是指企業在核心業務上集中更多的資源，同時通過利用其他企業的資源來彌補自身的不足，構建新的供應鏈組織方式，從而使自身更具競爭力。
5、以顧客價值為中心的網絡協同模式創新。這種模式創新圍繞顧客價值的實現方式和價值內容而進行，企業可以通過價值創新的各種手段，相對于競爭對手向顧客提供更大的價值來獲得競爭優勢。要做到這一點，企業就需要以顧客價值為中心，通過在更大范圍內與其他企業之間產生的協同效應來展開模式創新。企業與其他組織間進行協同的模式創新，可以包括多種形式，運作此種模式的企業以顧客價值需求出發來創新其商業模式，并與其他企業產生協同構成某種價值網絡。
四、商業模式創新的不確定性
過去，人們在認識創新的時候，并未將企業商業模式的創新考慮在內，實際上，企業創新活動中最為活躍的還是模式創新活動，技術的進步往往是局部或暫時地改變競爭格局，對市場和競爭最深刻的影響還是在模式創新上，即使有強大的技術創新，如果不能與有效的企業商業模式相結合，這種創新就可能無法創造價值。企業從模式創新中可能獲取巨大的收益，也可能由于創新的失敗迅速導致企業走向滅亡。因此，模式創新往往帶有不確定性。可以說，模式創新的不確定性是企業創新中最重要的不確定性，也是創新活動的最本質特性，遠遠高于創新的技術和市場的不確定性。
五、商業模式創新中需注意的問題
由于我國市場經濟發展還不成熟，許多企業對自身的商業模式缺乏清晰的認識，或者根本就沒有自覺的商業模式，相當多的企業還處于產品導向階段，對企業業務經營缺乏清晰的規劃。對于這些企業來說，需要了解商業模式理論，打造適用的商業模式。不管采用哪種途徑創新商業模式，都離不開業務流程的再造，在原有流程基礎上進行改進或者徹底地改造流程。企業需要摒棄流程中不創造價值的環節，改進流程中的薄弱環節，同時將被割裂的過程聯結起來，成為通暢的流程。在流程再造的同時，根據需要調整公司組織架構，使部門之間職責明確，組織系統更加柔性，能夠滿足顧客隨時改變的需求。只有業務流程有效地再造，才能真正實現商業模式的創新。
商業模式創新是一種變革，必然帶來某種程度的震蕩，這需要充分溝通，使股東、員工或其他利益相關者對商業模式創新能夠產生的利益建立共識，激勵他們的積極性，保障創新的實施。企業有必要創造適宜的組織環境，采用一定的管理方法，例如實施知識管理等，發展有利于創造的企業文化，推動新一輪的商業模式創新。
關鍵詞：石油企業；商業模式；探討
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01
商業模式是企業利用自身資源，為客戶提供商品獲取利潤的方案[1]。商業模式是保證企業競爭力的重要措施。為了提高我國石油企業在國際競爭中的地位，根據石油企業自身條件創新商業模式，促進其發展。
一、商業模式的構成要素
關于商業模式的構成要素及概念還沒有統一的定義。我們分析商業模式的構成要素和概念是根據企業的特點進行定義的。本文中針對石油企業的特點，對石油企業商業模式的構成要素做以下分析。
價值主張：商業模式構成要素中的價值主張主要包括企業的目標群體和價值內涵。目標群體是根據市場分析確定的目標客戶和市場。價值內涵是企業的產品和服務為客戶創造的價值。
價值網絡：業務范圍是價值網絡中的重要組成部分，企業對價值網絡中的業務范圍進行區分外包和內部完成。
價值維護：伙伴關系、管控模式以及預防機制是企業價值維護的重要組成因素?；锇殛P系是對安排企業間產品以及信息流，企業如何建立合作關系實現共贏的關系。為了實現企業戰略以及建立合理的治理模式，對自身的企業流程進行優化以提高管理能力的內容從屬于管控模式。為了防止外部破壞，保證價值創造活動不擾，企業要為價值主張和價值網絡進行預防機制。
價值實現：企業獲得收入的方式以及管理成本的方式就是企業的收入模式和成本控制。
二、國內石油企業商業模式分析
1.環境分析。政策環境：石油企業是我國的國有企業，為了保證企業順利運轉，同時規范企業行為，為石油企業制定法律政策是為石油企業提供政策環境的基礎。我國現有的對石油企業制定的法規政策主要是對石油資源管理、石油礦權轉讓、合作關系、稅費以及安全等等問題[2]。
宏觀經濟：由于石油企業屬于我國的國有企業，在我國國民經濟中占有重要地位。而目前，我國石油企業還面臨著國外的巨大競爭挑戰，為了保證我國石油企業的順利發展，加強國家宏觀經濟的政策扶持迫在眉睫。例如，我國在實行西部開發政策以促進西部石油企業的發展。我國近幾年來，東部地區發展較為緩慢，中西部地區發展步伐得以加快。這就是為西部石油企業的發展提供了機會。隨著油價的波動變化，以及外資的不斷流入，這些對于我國石油的發展形成了障礙。從社會責任上看，石油企業繳納的稅費為當地的經濟發展以及就業等問題承擔了一定的責任。這就說明在宏觀經濟保護下石油企業得到發展的同時也為當地的經濟帶來的積極的影響。
客戶環境：石油企業主要服務于我國的資源儲備以及消費者，石油企業銷售的終端是大量的零散客戶。石油企業的客戶環境也呈現良好趨勢。例如，西部延長石油集團就和我國的中石油等建立的合作關系，其每年提供的石油最少達到了160萬噸，這大大提高延長石油集團的銷售量。因此良好的客戶環境是保證石油企業銷售業績的保證。我國的石油企業在發展時要尋找最佳的合作者，為自身的發展創造良好的客戶環境。
技術環境：石油所具有的隱蔽性和復雜性對開采的技術要求很高。對此，不僅要有較高的技術還要有先進的設備。在我國石油公司已經開始向綜合多元化產業結構發展的今天，技術的提高是其產業結構轉變的前提[3]。
2.價值分析。價值主張：我國石油企業的價值主張主要是從企業內部以及客戶層面提出的，為了實現石油企業向外發展，石油企業要不斷地尋找石油資源并且向綜合性業務發展。我國石油企業的價值主張主要體現在以下幾點：我國的石油價格開始趨于穩定，石油企業在市場上的地位也較為穩定，為了提高價值，走向國際市場是有效途徑；石油企業的穩定發展必須要有穩定的石油資源，石油企業對石油資源的尋找要不僅早國內也要走向世界；由于石油是不可再生資源，因此，石油企業要擴展自己的業務，除了開采石油外，還可以發展新的能源業務，這也是石油企業走可持續發展道路的保證；由于石油企業的風險大，成本高，為了降低企業的經營風險，發展金融業能夠給企業帶來價值。對于一些石油資源并沒有優勢的企業來說，企業的技術創新以及營銷策略能夠給企業帶來價值。
三、石油商業模式創新意見
企業的商業模式只有不斷創新才能發揮其有效性，這是由企業商業模式的本質決定的。在分析我國石油企業現存的商業模式基礎上，這里提出幾點創新商業模式的意見。
在原有的合作關系上建立國外合伙伴合作關系，為我國石油企業提提供資金以及技術支持，為保證石油企業有更大的發展空間以及提高石油企業的競爭力。這是石油企業商業模式中的價值制支撐，是價值主張的保障。
實現石油企業信息化建設。石油企業要把財務、人力資源管理和客戶關系管理信息化觀念落實到企業的各個單位[4]。為了提高企業技術人員的水平，對企業技術人員加大培訓，促進技術人員的整體水平。石油企業的信息化軟件的選擇應該和企業發展的實際情況相符合，避免造成夠買的軟件無法和企業設備相符而導致資金浪費。
四、結論
石油商業模式的創新和發展推動了石油企業的創新和發展，實現石油企業的可持續發展要求企業向多元化業務發展，實現油氣并重，向國際化市場出發。
參考文獻：
[1]張潔.產業與技術演化下企業商業模式創新動因及途徑研究——基于機會-動機-能力框架的分析[A]＼＼南昌工程學院經濟貿易學院，2012.管理創新、智能科技與經濟發展研討會論文集[C].南昌工程學院經濟貿易學院，2012：5.
[2]楊銳，胡宇杰，王緝慈.“地方-全球”力量下地方產業集群升級——地方企業商業模式創新與地方能力[J].科學發展，2008（01）：97-105.
[關鍵詞]社會企業；商業模式；殘友集團
[中圖分類號]F279.23 [文獻標識碼]A [文章編號]1004－518X(2012)04－0224－04
彭勁松(1969－)，男，廣東省科技干部學院副研究員，高級經濟師，主要研究方向為科技創新、人力資源管理；(廣東珠?！?19090)；黎友煥(1971－)，男，博士，廣東省社會科學綜合開發研究中心主任，研究員，主要研究方向為世界經濟、國際貿易、國際金融。(廣東廣州 510610)
本文為2011年度廣東省科技計劃項目“廣東省社會企業商業模式研究”(項目批準號：20118031400013)和2011年度廣東省自然科學基金“社會創業組織商業模式構建與實證研究”(項目批準號：S2011010000230)的階段性成果。
社會企業是近幾年在世界各地興起的一種新型社會組織，其不僅有別于一般的商業企業，也有別于傳統意義上的非營利組織。英國社會企業聯盟為社會企業提供了一個簡單的定義——運用商業手段，實現社會目的。商業手段正是社會企業區別于傳統非營利組織最重要的特征，也是社會企業得以可持續發展的核心所在。
作為一種解決社會問題、促進社會發展的新型企業形態，社會企業受到中國有關學者和非營利組織成員的廣泛關注，并在全國諸多城市得到嘗試性的實施。本文對社會企業商業模式的一般范式進行初步的研究和探討，力求為后續社會企業深入研究提供理論與實踐基礎。
一、社會企業概述
要探討社會企業的商業模式，首先要從社會企業本身的特征著手。盡管由于社會企業在各個國家和地區實踐形式的多樣性，國內外學術界及相關實踐領域對其定義尚未達成一致，但有關社會企業的基本特性，仍存在以下幾點共識：
首先，社會企業具有傳統非營利組織的基本屬性，即公益性。公益性是社會企業區別于一般商業企業的本質特征。與傳統非營利組織一樣，社會企業具有明確的社會目標，如滿足社會需要、創造就業機會、提供員工培訓、建立社會資本、推動可持續發展等。為實現既定的社會目標，社會企業采取商業手法，所得利潤用以貢獻社會，而不在股東之間進行分配。在員工構成上，志愿者在社會企業中占相當比例，帶薪雇員占較小比例。
其次，社會企業作為一種新型企業形態，具有企業的基本屬性，即營利性。營利性是社會企業有別于傳統非營利組織的顯著標志。為賺取利潤，社會企業也從事與商品或服務的生產、流通相關的經濟活動，并參與市場競爭。與一般商業企業一樣，社會企業在經濟活動中也具有獨立自主、自負盈虧的能力，并積極追求核心競爭力以獲得自身的可持續發展。
基于社會企業公益性與營利性的雙重屬性，我們可將社會企業定義為一種介于公益與營利之間的新型社會組織，正如J，格雷戈里·迪斯提出的“社會企業光譜”概念，如表1所示，社會企業是純慈善組織(非營利組織)與純營利組織(商業企業)之間的連續體。
社會企業是非營利組織與商業企業之間的有機結合，或者說社會公益和市場經濟的有機結合，是通過創新來完成的，創新是社會企業的最大特點。社會企業通過創造新的產品、新的服務、新的方法、新的模式來解決社會問題。沒有創新，就不可能有非營利組織向社會企業的跨越；沒有創新，也不可能有一般商業企業向社會企業的轉型。創新是社會企業在公益性與營利性之間實現可持續平衡的橋梁，如圖1所示，創新在社會企業中既體現為社會問題解決方案的創新，也體現為企業商業模式的創新。
二、社會企業商業模式的理論分析
按照國內學者李振勇的定義，商業模式是指為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的、高效的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務使系統持續達成贏利目標的整體解決方案。正如彼得·德魯克所說，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。商業模式既是企業的立足之本，社會企業作為企業，也應有商業模式來維持其生存和發展。
