時間：2023-07-07 16:11:09
序論：在您撰寫企業(yè)競爭策略時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
【摘要】
在市場競爭日趨激烈的情況下，企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中能夠站穩(wěn)腳跟并能脫穎而出與采取何種競爭策略密切相關(guān)。大體上常見的企業(yè)競爭策略有質(zhì)量競爭策略、價格競爭策略、營銷競爭策略、品牌競爭策略和技術(shù)競爭策略，具體使用哪種策略要根據(jù)市場的實際情況和企業(yè)自身的情況來定。
【關(guān)鍵詞】
企業(yè)；競爭；策略
一、質(zhì)量競爭策略
美國著名的質(zhì)量管理專家朱蘭博士從顧客的角度出發(fā)，提出了產(chǎn)品質(zhì)量就是產(chǎn)品的適用性，即產(chǎn)品在使用時能成功地滿足用戶需要的程度。用戶對產(chǎn)品的基本要求就是適用，適用性恰如其分地表達了質(zhì)量的內(nèi)涵。質(zhì)量競爭策略是指企業(yè)依靠為其用戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)而獲得穩(wěn)定的市場競爭優(yōu)勢。質(zhì)量不但是產(chǎn)品的生命，同時也是企業(yè)的生命。沒有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，企業(yè)的競爭優(yōu)勢將無從談起，甚至連在市場中生存都會很艱難，所以質(zhì)量競爭策略是所有企業(yè)競爭策略的根基和基礎(chǔ)。但只有質(zhì)量競爭策略而無其他策略，想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟也是不夠的。過去我們常說“酒香不怕巷子深”，但這句話放到當(dāng)代已經(jīng)明顯落伍了，因為現(xiàn)在“香的酒”太多了，如果不采取其他競爭策略將會被無情的市場競爭迅速淘汰。
二、價格競爭策略
價格競爭策略是指企業(yè)通過向目標(biāo)市場提供相比于競爭對手更低價格的產(chǎn)品來獲取市場競爭優(yōu)勢。價格競爭策略是企業(yè)經(jīng)常使用的一種競爭策略，因為它的效果立竿見影，但它也是把雙刃劍，在打擊競爭對手的同時也會傷害到自己，特別是企業(yè)間的惡性價格競爭，無異于飲鴆止渴，因為它傷害的是整個行業(yè)的利益，最終也會傷及自身，所以價格競爭策略不能只考慮降低產(chǎn)品售價打擊競爭對手，而應(yīng)從提高勞動生產(chǎn)率、降低生產(chǎn)成本和管理費用等方面綜合考慮，使企業(yè)通過提高勞動生產(chǎn)率、降低成本和費用真正獲得價格競爭優(yōu)勢。
三、營銷競爭策略
營銷競爭策略是指企業(yè)通過采取多樣化的營銷方式來獲取在同行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。在眾多多樣化的營銷方式中，企業(yè)最常采用的就是饑渴營銷，所謂饑渴營銷又名饑餓營銷，主要是通過各種限量策略或限時策略，以充分引起消費者的關(guān)注和重視，激發(fā)消費者的購買欲望，從而實現(xiàn)產(chǎn)品由廠商到消費者的快速轉(zhuǎn)移。饑渴營銷的核心思想是制造“來之不易”的體驗，通俗地說就是讓消費者很難得到。由于人們珍惜的東西往往是難以得到的東西，所以饑渴營銷通常能夠充分滿足買賣雙方的需求，從而伴隨著買賣雙方共同的高滿意度：賣方獲得可觀的利潤，買方得以彰顯身份和地位。經(jīng)常采用這種營銷策略的通常是一些奢侈品品牌或同行業(yè)中的高端品牌，但在互聯(lián)網(wǎng)日益發(fā)達的今天，一些知名度不是很高的品牌也利用互聯(lián)網(wǎng)銷售的契機而采取這一營銷策略，獲得了極大的成功，在這方面做的比較好的要數(shù)小米手機了，小米手機依靠饑渴營銷策略不但獲得了銷量的大增，也使品牌的知名度獲得了極大的提升。
四、品牌競爭策略
品牌是指企業(yè)的名稱、產(chǎn)品的商標(biāo)和其它可以有別于競爭對手的標(biāo)示，是構(gòu)成公司獨特市場形象的無形資產(chǎn)。美國市場營銷專家菲利普?科特勒博士對品牌定義為品牌是一種名稱、術(shù)語、標(biāo)記、符號或圖案，或是他們的相互組合，用以識別企業(yè)提供給某個或某群消費者的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之與競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)相區(qū)別。品牌是可以給其擁有者帶來溢價、產(chǎn)生增值的一種無形的資產(chǎn)，同時品牌也是企業(yè)的一種識別標(biāo)志、一種精神象征、一種價值理念。品牌不僅是企業(yè)產(chǎn)品的一種標(biāo)示，同時也是企業(yè)文化的一種象征。一些企業(yè)為自己的品牌樹立了良好的形象，賦予了美好的情感，或代表了一定的文化，使品牌及品牌產(chǎn)品在消費者或用戶心目中形成了美好的記憶。品牌競爭策略是指企業(yè)通過提升產(chǎn)品品牌的知名度和美譽從而獲得在同行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。
提升產(chǎn)品品牌的知名度并不意味著只是做廣告。首先，產(chǎn)品品牌的塑造要基于產(chǎn)品目標(biāo)市場的選擇和市場定位，只有在確定了產(chǎn)品的目標(biāo)市場和明確了產(chǎn)品的市場定位之后才能有的放矢地進行產(chǎn)品品牌的塑造和推廣。在進行品牌塑造和推廣中的一切活動都應(yīng)該緊密圍繞目標(biāo)市場和目標(biāo)顧客來進行的，如果品牌的塑造和推廣沒有明確的針對性和目的性，那么將很難達到理想的效果。其次，品牌的塑造和推廣是一項長期的、綜合性的工作，除了進行全方位、多樣化的廣告宣傳之外還包括產(chǎn)品質(zhì)量的提高、產(chǎn)品包裝的升級換代、產(chǎn)品形象代言人的選擇、企業(yè)形象策劃等內(nèi)容，所以說產(chǎn)品品牌的塑造和推廣是一項綜合性的工作，需要企業(yè)各個部門的相互協(xié)作、通力配合才能順利完成。
五、技術(shù)競爭策略
技術(shù)競爭策略是指企業(yè)不斷通過技術(shù)研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新來賦予產(chǎn)品更新的技術(shù)，從而獲得在同行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。在企業(yè)經(jīng)營管理中有一句順口溜很能反映這個問題，這句順口溜是這樣說的：四流的企業(yè)賣力氣，三流的企業(yè)賣產(chǎn)品，二流的企業(yè)賣品牌，一流的企業(yè)賣技術(shù)。技術(shù)競爭策略是所有競爭策略中最高層次的，如果企業(yè)能夠在技術(shù)方面做到行業(yè)的標(biāo)桿和引領(lǐng)者，那它必定將“無敵于天下”。在這方面做的最好的莫過于蘋果手機了，在手機行業(yè)的競爭日趨激烈并出現(xiàn)價格戰(zhàn)趨勢的時候，蘋果手機引領(lǐng)行業(yè)的技術(shù)革新，將傳統(tǒng)意義上打電話、發(fā)短信的通訊終端重新定義為互聯(lián)網(wǎng)時代的移動互聯(lián)網(wǎng)終端，手機也不再只是可以打電話、發(fā)短信了，搖身一變成了一臺隨時隨地可以上網(wǎng)的掌上電腦，這種變革就不再只是技術(shù)革新了，可以稱得上是技術(shù)革命，而蘋果正是這場技術(shù)革命的引領(lǐng)者，那么在手機行業(yè)競爭激烈的今天它能夠獲得可觀的利潤也就不足為怪了。
參考文獻：
［1］艾?里斯，杰克?特勞特.定位［M］，機械工業(yè)出版社，2011
［2］龔明勇．董明珠談營銷［M］，浙江人民出版社，2009：1
首先，小企業(yè)要取得成功，必須在經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略籌劃和領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)三個方面進行正確的定位和提高。
目標(biāo)決定了努力的程度，不同的目標(biāo)下企業(yè)的經(jīng)營思想和策略會有不同，面對競爭的韌性和選擇也會不同。戰(zhàn)略籌劃則是實現(xiàn)目標(biāo)的步驟分解，是目標(biāo)在現(xiàn)實市場中的具體化。但小企業(yè)成敗的決定因素往往在于領(lǐng)導(dǎo)者本身的素質(zhì)，包括創(chuàng)業(yè)追求、經(jīng)營思想和能力以及自我不斷提升等方面。保持危機感和持續(xù)的事業(yè)沖動是推動領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)提升的原動力，同時避免過分樂觀、自負(fù)或是松懈和精力的轉(zhuǎn)移。競爭就是淘汰，對小企業(yè)尤其如此。動態(tài)的競爭環(huán)境和企業(yè)發(fā)展，要求領(lǐng)導(dǎo)者不斷提高經(jīng)營思想和能力水平，滯后就意味著企業(yè)混亂和危機的開始，這是一個不斷學(xué)習(xí)的過程，經(jīng)驗既可能成為競爭的助推器，也可能成為絆腳石。
其次，產(chǎn)品策略方面要對市場進行準(zhǔn)確細分和定位，生產(chǎn)出適銷對路、物美價廉的產(chǎn)品。
小企業(yè)由于自身條件的限制，在市場推廣上難以做大的投入，在競爭中的對抗能力也有先天的不足，這就要求小企業(yè)在競爭的第一步——產(chǎn)品選項和市場定位上就打好基礎(chǔ)，產(chǎn)品的競爭環(huán)境和技術(shù)先進性不能不做考慮。小企業(yè)不僅要在銷售推廣上分析市場，更要在產(chǎn)品開發(fā)、成形前分析市場，以取得產(chǎn)品本身的先天優(yōu)勢，這樣就可能大大減小日后推廣的阻力，提高溝通效果，收到事半功倍的成效。在產(chǎn)品選項時可劃定三個原則：
1．細分市場下的空缺市場，具有較大的市場前景，并且有極大的現(xiàn)實性和消費穩(wěn)定性；
2．在該細分市場上，雖有同類產(chǎn)品但無領(lǐng)導(dǎo)性晶牌，即晶牌空缺，這樣可大大降低進入成本，為迅速取得市場份額提供可能和便利：
3．技術(shù)含量要高，與同類產(chǎn)品對比具有明顯的技術(shù)優(yōu)勢。
市場需要什么就生產(chǎn)什么，而不是生產(chǎn)什么就賣什么。適銷對路的營銷就是滿足消費者需求的過程，它起始于消費者需求，也就是市場需求，滿足于市場需求。“適銷對路”這一概念應(yīng)該時刻存在于經(jīng)營者的腦海中，只有有了適銷對路的產(chǎn)品，下面的工作才能展開。
沒有產(chǎn)品質(zhì)量作基礎(chǔ)，營銷工作是很被動的。除了對質(zhì)量的嚴(yán)格要求之外，產(chǎn)品質(zhì)量還應(yīng)當(dāng)結(jié)合消費者的實際需求和成本來考慮。同時，更要關(guān)注競爭對手的質(zhì)量，只有產(chǎn)品質(zhì)量比競爭對手更好，才能在競爭中取勝。此外，要牢記產(chǎn)品質(zhì)量必須穩(wěn)定如一，質(zhì)量下滑是企業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰的一個重要原因。產(chǎn)品質(zhì)量好壞是產(chǎn)品能否暢銷的基礎(chǔ)條件，產(chǎn)品質(zhì)量一定要勝過競爭對手、產(chǎn)品質(zhì)量一定要穩(wěn)定如一。
產(chǎn)品價格是產(chǎn)品暢銷的殺手锏。由于消費者選擇余地很大，而目前產(chǎn)品雷同現(xiàn)象普遍，加之購買力有限，因而在所有營銷工具中，最常用也最有用的就是產(chǎn)品的價格，我們應(yīng)在制定營銷策略時考慮如何巧妙運用價格。價格問題的實質(zhì)是成本問題，只有成本有優(yōu)勢，價格才會有優(yōu)勢。因而要想營造價格優(yōu)勢，就必須狠抓成本工作：一是抓管理，建立成本意識和成本分析、管理制度；二是抓技術(shù)，依靠技術(shù)進步降低成本；三是擴大規(guī)模，通過拓展生產(chǎn)規(guī)模實現(xiàn)規(guī)模效益。
今天的消費者在消費行為上越來越個性化，越來越注重包裝的美學(xué)效能，在相同的質(zhì)量、價格下，人們的購物選擇方向可能會轉(zhuǎn)向包裝。可以用包裝策略配合價格策略，利用包裝的 變化來改變價格并強化或淡化消費者的感覺。包裝設(shè)計經(jīng)常變化，也給消費者常用常新的感覺，滿足消費者喜新厭舊的心理。賦予包裝新功能也是一個很好的策略，如果在不增加成本的情況下增加一些功能，會起到很好的促銷效果。
因此，我們可以這么理解：營銷的核心是買賣，買賣的核心是產(chǎn)品，在所有策略中，最重要、最有效的策略是產(chǎn)品策略。好的產(chǎn)品可以收到“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果。
再次，小企業(yè)在競爭中需要不斷總結(jié)提煉一定的營銷運作模式，又要根據(jù)發(fā)展情況不斷調(diào)整營銷策略。
在一個由一家或幾家著名品牌把持的市場上占有一席之地并逐漸擴大自己的份額，中小企業(yè)除了在產(chǎn)品設(shè)計、制造工藝和技術(shù)含量上狠下功夫之外，建立一個以自己晶牌為中心，遍布全國市場的銷售網(wǎng)絡(luò)，已經(jīng)成為競爭致勝的核心步驟。
在建立銷售網(wǎng)絡(luò)的過程中，中小企業(yè)要根據(jù)自身情況，首先避開與實力超群的大企業(yè)的正面沖突，運用“實地戰(zhàn)略”取得局部市場的絕對優(yōu)勢后，再實施“蠶食政策”，將各個局部市場連點成線，擴線為面，據(jù)此實現(xiàn)建立銷售網(wǎng)絡(luò)的目標(biāo)，取得市場競爭的優(yōu)勢。
所謂實地戰(zhàn)略，是就中小企業(yè)為參與市場競爭而建立銷售網(wǎng)絡(luò)的方法而言，即企業(yè)在選擇一個或多個目標(biāo)市場之后，通過在該市場建立局部銷售網(wǎng)絡(luò)，并運用產(chǎn)品促銷和品牌提升手段，使自己在該市場的競爭中取得絕對優(yōu)勢，成為優(yōu)勢品牌的戰(zhàn)略。
企業(yè)實施實地戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想是搶占實地，對目標(biāo)市場進行完全占領(lǐng)。考核在一個市場實施實地戰(zhàn)略成敗與否，關(guān)鍵要看企業(yè)是否已實現(xiàn)以下四個指標(biāo)：(1)局部銷售網(wǎng)絡(luò)，即企業(yè)要在目標(biāo)市場建立起一個以產(chǎn)品或品牌為中心的、包含總經(jīng)銷商、各區(qū)(縣)二級批發(fā)商和零售商在內(nèi)的三級銷售網(wǎng)絡(luò)，使產(chǎn)品遍布全市的主要區(qū)域和周邊縣(及縣級市)；(2)市場占有率，即在目標(biāo)市場同類產(chǎn)品中，本企業(yè)產(chǎn)品的市場保有量和實際銷售量遙遙領(lǐng)先于其他品牌；(3)晶牌知名度，即在同類產(chǎn)品品牌中，本企業(yè)品牌成為大多數(shù)消費者購買的首選晶牌；(4)向周邊市場滲透的能力，即在目標(biāo)市場成為優(yōu)勢晶牌后，企業(yè)具備不但能向周邊市場滲透，而且一旦需要能迅速占領(lǐng)周邊市場的能力。
全面競爭的市場環(huán)境和中小企業(yè)自身的特點，決定了實施實地戰(zhàn)略的必要性。第一，中小企業(yè)相對薄弱的實力使之很難與大企業(yè)在全國市場上層開全面競爭，但這并不排除中小企業(yè)具有在某一個局部市場上取得對大企業(yè)的相對優(yōu)勢的能力。第二，占領(lǐng)實地是中小企業(yè)成長壯大的基礎(chǔ)，也是參與全面競爭的第一步。中小企業(yè)只有通過對獨立的目標(biāo)市場的不斷開發(fā)，才能積累起向全國市場進軍的經(jīng)驗和實力，取得與大企業(yè)全面競爭的資格。第三，產(chǎn)品的生命周期及其市場的發(fā)展過程，決定了中小企業(yè)建立銷售網(wǎng)絡(luò)必須分階段進行。在產(chǎn)品的成長期內(nèi)，企業(yè)應(yīng)將銷售市場定位于局部，通過局部市場的發(fā)展來帶動周邊市場；而當(dāng)產(chǎn)品進入上升期和成熟期后，就應(yīng)從各個局部迅速出擊，連點成片地在全國市場發(fā)展起來。第四，同樣道理，品牌成長過程也必然是從局部開始，而實地戰(zhàn)略無疑給品牌成長奠定了一個良好的開端。
中小企業(yè)的實力水平和市場競爭中的實地取勝戰(zhàn)略，決定了中小企業(yè)的發(fā)展壯大過程不能是全面推進，而只能是先培育目標(biāo)市場，再通過目標(biāo)市場不斷向周邊市場滲透的“蠶食”過程。所謂“蠶食政策”，簡言之，就是企業(yè)在一個或多個目標(biāo)市場上取得成功以后，通過各個目標(biāo)市場向周邊市場滲透，使多個目標(biāo)市場連點成線，拓線成面，最終在全國范圍內(nèi)建立起銷售網(wǎng)絡(luò)的措施和方法。
并不是任何一個中小企業(yè)、同一個中小企業(yè)也并不是在任何時候都能實行蠶食政策。中小企業(yè)只有在符合以下三個條件的時候，才能取得蠶食政策的成功。第一，已經(jīng)對主要目標(biāo)市場完全占領(lǐng)，成為當(dāng)?shù)氐臅充N產(chǎn)品和優(yōu)勢晶牌，這是企業(yè)自目標(biāo)市場向外擴張的前提。第二，在目標(biāo)市場上取得了運作市場和提升晶牌的方法和經(jīng)驗，這些方法和經(jīng)驗又具有在其他市場的可操作性。第三，企業(yè)和目標(biāo)市場的總經(jīng)銷商具有充足的擴張實力，當(dāng)市場規(guī)模擴大的時候，不但具有充足的貨源和足夠的流動資金，而且具備一支訓(xùn)練有素的業(yè)務(wù)隊伍和成熟的市場運作經(jīng)驗，可以從容地進入周邊市場并且取得成功。
而實施實地戰(zhàn)略和蠶食政策，要求企業(yè)必須具備較理想的基礎(chǔ)條件，這包括：
1．產(chǎn)品具有先進的功能設(shè)計和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量。這是企業(yè)占領(lǐng)目標(biāo)市場、向周邊市場滲透、吸引其他品牌經(jīng)銷商加入的硬性條件之一，也是晶牌和銷售網(wǎng)絡(luò)賴以存在的基礎(chǔ)。
2．生產(chǎn)能力具有迅速擴大的余地。一旦自目標(biāo)市場向周邊市場擴展時，可以滿足銷售網(wǎng)絡(luò)擴張的需要。
3．級差價格體系。這是保證銷售網(wǎng)絡(luò)各個層次都能擁有相應(yīng)利潤的必要條件，也是維護正常市場秩序的需要。
4．嚴(yán)格的結(jié)算制度。這是為了使企業(yè)、總經(jīng)銷商、二級批發(fā)商和三級零售商都保持較高的資金周轉(zhuǎn)速度，防止因債務(wù)鏈的凝固而削弱銷售網(wǎng)絡(luò)的活力和競爭能力。
5．完善的售后服務(wù)體系。這可以不斷提高品牌的美譽度，為目標(biāo)市場向周邊市場滲透創(chuàng)造條件。
第一,整體實力相對偏小。作為經(jīng)營基礎(chǔ)型產(chǎn)品的國有糧食企業(yè),由于產(chǎn)品利潤率低,只有通過規(guī)模效益來降低成本,提高收益。但無論資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)、硬件設(shè)施、社會影響力等同世界“ABCD’’四大}浪商相比相距甚遠。
第二,糧食產(chǎn)業(yè)鏈體系還有待完善。糧食產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)發(fā)展力度不相協(xié)調(diào),特別是糧食基地建設(shè)方式簡單,利研創(chuàng)新力量薄弱,企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新能力低下。在渠道建設(shè)上,主要依靠各連鎖超市,不僅面臨眾多的品牌競爭,增加了企業(yè)銷售成本,而且降低了企業(yè)對產(chǎn)品銷售渠道的控制能力,使產(chǎn)品銷售受制于人。
第三,缺乏專業(yè)化、國際化人才,運營機制僵化,運營效率偏低。國有糧食企業(yè)較其他行業(yè)相比,收人少、企業(yè)體制落后,總體運營效率偏低。現(xiàn)有人才隊伍仍以傳統(tǒng)糧食業(yè)人才為主,缺乏現(xiàn)代化、國際化的人才,尤其是創(chuàng)新型人才;新招聘的學(xué)生流失率也比較高,造成了人才的嚴(yán)重缺乏和斷檔,成為制約企業(yè)下一步戰(zhàn)略調(diào)整和長期發(fā)展的最大障礙。
第四,缺乏高利潤產(chǎn)品,盈利能力偏低。目前,糧食加工產(chǎn)品單一,技術(shù)含量相對較低,利潤率不高。從北京2011年度財務(wù)數(shù)據(jù)看,最高凈利潤率僅為2.74%,最低僅為a28%。總體缺乏糧食深加工及高利潤產(chǎn)品,企業(yè)盈利創(chuàng)效能力較低。
國有糧食企業(yè)競爭戰(zhàn)略
通過以上分析,筆者認(rèn)為,因主營業(yè)務(wù)的特殊地位和低盈利能力,為提高企業(yè)整體經(jīng)營效益,提高市場競爭能力,應(yīng)實行復(fù)合多元化戰(zhàn)略。
1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。在糧油加工業(yè)務(wù)上,可實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。主要做好四個方面:(l)實施全面預(yù)算管理。制定的各項預(yù)算要確保準(zhǔn)確、合理;(2)建立內(nèi)部管理控制系統(tǒng),做好人力、庫存、資本等各項成本核算;(3)加強內(nèi)部資源整合,實現(xiàn)倉儲、加工、物流等資源的協(xié)調(diào)發(fā)展,實現(xiàn)內(nèi)部價格轉(zhuǎn)移;(4)加強生產(chǎn)管理,實現(xiàn)適時生產(chǎn)系統(tǒng),提高生產(chǎn)效率。
2.品牌戰(zhàn)略。品牌作為企業(yè)的無形資源,其影響力是企業(yè)競爭力之一,也是企業(yè)難以被模仿的要素。(1)進一步豐富品牌內(nèi)涵,提升品牌核心價值;(2)加強品牌內(nèi)外宣傳,提升品牌知名度;(3)豐富品牌系統(tǒng),建立品牌組合。
3.人才戰(zhàn)略。在企業(yè)所有資源中,人是最重要也是最關(guān)鍵的資源。(l)實行內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進相結(jié)合,加大人才的培養(yǎng)力度。加大高級經(jīng)營和管理人才的引進力度,為企業(yè)輸送急需的高素質(zhì)人才。同時加強內(nèi)部人才的培養(yǎng)與開發(fā),最終建立起一支與公司戰(zhàn)略發(fā)展要求相適應(yīng)的優(yōu)秀人才隊伍。(2)加強薪酬制度改革,建立以績效為中心的薪酬考核制度,實行多元的薪酬分配制度。要進一步完善薪酬體系,充分尊重員工個人價值和貢獻,明確員工崗位職責(zé)和考核指標(biāo),執(zhí)行員工自我評價、主管評價、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)評價以及客戶評價的3600考評方法,對員工的能力和所承擔(dān)的職務(wù)進行合理的評價,并作為員工薪酬等級和職位晉升的依據(jù)。同時,加強薪酬制度的貫徹執(zhí)行,防止績效考核制度流于形式。(3)加強企業(yè)文化建設(shè),建立員工的共同價值觀,積聚員工,建立和諧的發(fā)展環(huán)境,為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而共同努力。
1品牌延伸的風(fēng)險
然而品牌延伸這把利器如果使用不當(dāng)可能會對企業(yè)造成致命的損失,艾•里斯和杰•特勞特曾形象地比喻:“品牌名稱是一根橡皮筋,它會伸展,但不會超過某個限度。而且,你越延伸一個名稱,它就會變得越疲弱。”概括來說,不當(dāng)?shù)钠放蒲由觳呗杂锌赡軐υ放圃斐刹煌潭鹊呢?fù)面影響。
1.1損害原有品牌形象
原品牌的形象是為消費者所認(rèn)知的品牌定位,也往往是原品牌在市場上的競爭優(yōu)勢。在品牌延伸的過程中,如果不注意維護原有品牌的形象,抑或是延伸產(chǎn)品嚴(yán)重偏離了原品牌的形象,將損壞原品牌在消費者心目中的地位。尤其是企業(yè)把高檔品牌使用在低檔產(chǎn)品上,就可能掉入這種陷阱。例如,皮爾卡丹曾以高貴的品質(zhì)和昂貴價格成為社會上層人物身份和體面的象征。為了吸引更多的消費者,皮爾卡丹品牌延伸到日常生活用品上,從家具到燈具,從鋼筆到拖鞋,甚至包括廉價的廚巾。后果是“皮爾卡丹”在大多數(shù)市場上喪失了高檔名牌的形象,也丟掉了追求獨特的品牌忠誠者。
1.2模糊品牌定位,淡化品牌個性
一個品牌在市場上取得成功后,在消費者心目中就有了特殊的形象定位。品牌之所以被消費者所認(rèn)可,正是因為其在消費者心目中擁有明晰的品牌個性,它從產(chǎn)品的形狀、性能、價格、質(zhì)量等方面區(qū)別于競爭者。當(dāng)一個品牌代表兩種甚至更多的有差異的產(chǎn)品時,必然會導(dǎo)致消費者對品牌認(rèn)知的模糊化。而品牌定位的淡化和消失也必然使消費者對原品牌的忠誠度下降。比如“金利來,男人的世界”這句耳熟能詳?shù)膹V告語把品牌定位表達得簡潔明了。然而,當(dāng)精巧的“金利來”女用皮包上市后,就模糊了品牌的定位,它削弱了品牌原有的男子漢的陽剛之氣,也沒有贏得女士們的歡心。這就是品牌延伸不當(dāng)所帶來的品牌淡化效應(yīng)。
1.3容易產(chǎn)生株連效應(yīng)
品牌延伸將品牌與多個產(chǎn)品聯(lián)系起來,導(dǎo)致管理跨度加長,企業(yè)投資分散而成為風(fēng)險點。一旦新產(chǎn)品選擇不當(dāng),巨額投資無法收回,就會影響其他產(chǎn)品的投資經(jīng)營,使整個品牌陷入危機。20世紀(jì)80年代奧迪5000汽車被指責(zé)存在一個突然加速的問題,并由此導(dǎo)致了很多交通事故。奧迪對這一問題未采取積極的應(yīng)對措施,不斷推卸責(zé)任。結(jié)果造成了奧迪整個品牌形象的大幅度下降,并危機到先前銷售很好的奧迪4000車型。這次的事件使奧迪汽車在美國的銷售量由1985年的7.4萬輛下降到1989年的2.1萬輛,公司付出巨大的代價。
2合理品牌延伸的策略
2.1樹立品牌延伸的正確態(tài)度
盡管品牌延伸有許多優(yōu)勢,但并不是所有的品牌延伸都能獲得成功,創(chuàng)造驕人業(yè)績。品牌的延伸需要理性、慎重,企業(yè)應(yīng)有所為也有所不為,否則見到的只能是悲劇。品牌延伸并不是包治一切的靈丹妙藥,企業(yè)所要做的恐怕是要端正品牌延伸的態(tài)度,對品牌延伸有全面的認(rèn)識。要樹立品牌戰(zhàn)略思想觀念,從企業(yè)長遠發(fā)展的高度審視品牌延伸,切不可為眼前利益,為部分企業(yè)在品牌延伸上的成功怦然心動,不顧時機、條件,盲目進行品牌延伸。
2.2延伸產(chǎn)品應(yīng)該繼承和發(fā)揚原有品牌的個性
成功的企業(yè)品牌延伸要求延伸后的產(chǎn)品必須能夠代表原有的品牌,否則就會破壞原有品牌的定位,損害其形象,像娃哈哈集團的“娃哈哈”關(guān)帝酒在黑龍江省打開市場時,因與原品牌個性相差過大,讓人難以接受。因此在進行品牌延伸時必須對延伸產(chǎn)品與原產(chǎn)品的相關(guān)性進行深入分析和科學(xué)評估,尤其要視延伸產(chǎn)品的個性是否能夠吸取原有品牌的精神內(nèi)涵,能否繼承和發(fā)揚原有品牌的個性。
2.3通過再細分市場,進行品牌重新定位
品牌定位的目的就在于創(chuàng)造和渲染企業(yè)及產(chǎn)品的個性化特征,因此在品牌延伸中必須進行準(zhǔn)確的市場細分和再細分,以界定品牌的適用范圍。在品牌定位方面,要求企業(yè)依據(jù)未來多元化發(fā)展的規(guī)劃,進行準(zhǔn)確的定位,并界定品牌使用的范圍,使品牌定位一次涵蓋現(xiàn)在與未來。這樣既給多元化發(fā)展留下足夠的空間,又能充分發(fā)揮品牌的優(yōu)勢。
【摘 要】我國建筑企業(yè)參與國內(nèi)外競爭的優(yōu)勢明顯不強，如何幫助建筑企業(yè)發(fā)掘自身的競爭優(yōu)勢，制定符合自身狀況的競爭策略，在激烈的競爭中取勝，成為建筑企業(yè)急需解決的問題。文章從積極參與競爭角度對建筑企業(yè)的競爭策略進行研究。
【關(guān)鍵詞】建筑企業(yè) 競爭策略
加入WTO以后，與國際接軌的進程中我國建筑業(yè)將面臨與強大的國外建筑企業(yè)進行激烈競爭的局面。在外部環(huán)境變化劇烈、內(nèi)部競爭力不強的雙重困境下，如何適應(yīng)新形勢，制定切實有效的競爭策略，來提高企業(yè)競爭力并在復(fù)雜多變的競爭環(huán)境中發(fā)展壯大，已成為我國建筑企業(yè)面臨的首要問題。
我國建筑企業(yè)發(fā)展困境包括下面幾點：（1）企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)不合理，整體優(yōu)勢難以發(fā)揮。（2）發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，制定措施難實施。（3）資金匱乏、融資能力差。
1 建筑企業(yè)競爭策略分析
企業(yè)競爭策略要能真正反映企業(yè)發(fā)展的需要，在企業(yè)內(nèi)部活動與外部環(huán)境的耦合互動中，圍繞培育和提升企業(yè)的核心競爭力來強化競爭策略管理，以促進我國建筑企業(yè)競爭策略管理水平提高，提升企業(yè)的競爭力。通過競爭策略制定與實施，達到對建筑企業(yè)應(yīng)用策略管理推進企業(yè)發(fā)展壯大起到借鑒和參考的作用。
1.1成本優(yōu)勢競爭策略
清單模式下的企業(yè)報價是市場行為，但是鑒于建筑業(yè)存在壓價和墊資的體制誘因，加之建筑市場處于買方市場的現(xiàn)況，我國建筑企業(yè)實施成本優(yōu)勢競爭策略可通過如下途徑：
(1)降低工程報價策略。根據(jù)降價幅度分為兩種形式：讓利降價和保本降價。讓利降價即企業(yè)為保持市場份額而讓出一部分計劃利潤，達到降低報價維持較高的市場份額的降價策略；而保本降價是企業(yè)單純按成本報價，僅為獲得市場份額或者收回固定成本費用而采取的降價策略。
(2)墊資施工策略。墊資可使業(yè)主降低資金成本、轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營風(fēng)險、減輕財務(wù)壓力。因此，墊資實際上已成為眾多建筑企業(yè)中標(biāo)的先決條件和難以回避的經(jīng)營“陷阱”。由于墊資使建筑企業(yè)失去資金時間價值，因而實質(zhì)上也是建筑企業(yè)實現(xiàn)成本優(yōu)勢的另一途徑。
1.2差異化競爭策略
建筑企業(yè)的差異化競爭策略，主要是滿足業(yè)主對建筑產(chǎn)品需求的差異化。業(yè)主除了對建筑產(chǎn)品最基本的需求外，還有對質(zhì)量、成本和時間價值等需求。建筑企業(yè)在服務(wù)能力上的差異是建筑行業(yè)產(chǎn)品差異化優(yōu)勢的本質(zhì)所在。差異化競爭策略的實施主要通過以下途徑：
(1)提高建筑產(chǎn)品質(zhì)量。建筑企業(yè)質(zhì)量可以通過產(chǎn)品功能、外觀、耐久性、適用性以及使用者的滿意度來體現(xiàn)。較高的產(chǎn)品質(zhì)量，能夠提高企業(yè)聲譽，獲得信譽競爭優(yōu)勢，還可高價中標(biāo)，獲得較高的利潤。
(2)嚴(yán)格控制工期。經(jīng)濟發(fā)展的需求使業(yè)主對工期要求日益嚴(yán)格。尤其對于房地產(chǎn)開發(fā)項目，因項目依托大量的銀行貸款，利息的時間因素不能忽視。作為非價格競爭途徑，工期控制水平是增強企業(yè)產(chǎn)品差別的又一重要途徑。
(3)加強技術(shù)創(chuàng)新。通過技術(shù)創(chuàng)新，實現(xiàn)技術(shù)進步，企業(yè)可憑借專業(yè)化的技術(shù)優(yōu)勢和獨特性在市場競爭中獲得高于平均水平的差異收益。
1.3集約管理競爭策略
建筑企業(yè)應(yīng)該實現(xiàn)粗放型管理向集約型管理轉(zhuǎn)變，這是建筑企業(yè)在今后的激烈競爭中能否生存的必要條件之一。工程項目是企業(yè)效益的源頭，也是管理工作的出發(fā)點和落腳點。企業(yè)管理應(yīng)以項目管理為主線，項目管理應(yīng)以貫標(biāo)和成本控制為切入點，走質(zhì)量效益型之路。企業(yè)應(yīng)堅持不懈地抓好貫標(biāo)工作，使之納入法制化軌道，要積極推行成本核算制，優(yōu)化企業(yè)勞動定額，建立全員、全方位、全過程的目標(biāo)考核、監(jiān)督體系，使目標(biāo)成本處于受控制狀態(tài)。嚴(yán)格管理，努力實現(xiàn)按期、優(yōu)質(zhì)、安全、高效的項目管理目標(biāo)。總之，面對不斷出現(xiàn)的新機遇和挑戰(zhàn)，各企業(yè)應(yīng)認(rèn)清形勢，根據(jù)企業(yè)的實際情況揚長避短，不斷充實、調(diào)整、優(yōu)化，提高企業(yè)的競爭力和抗風(fēng)險能力，在市場競爭中勝出。
1.4業(yè)務(wù)組合優(yōu)勢化競爭策略
市場是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的空間，市場的開拓與占領(lǐng)是企業(yè)能否繼續(xù)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)實施業(yè)務(wù)組合優(yōu)勢化競爭策略，就要明確于某個領(lǐng)域的領(lǐng)先主導(dǎo)地位。企業(yè)不斷鞏固優(yōu)勢項目，以自身優(yōu)勢站穩(wěn)既有市場外，還應(yīng)把握市場導(dǎo)向，深入研究市場，積極拓展相關(guān)領(lǐng)域，拓寬經(jīng)營領(lǐng)域，形成一業(yè)為主、綜合經(jīng)營的多元化業(yè)務(wù)組合。尤其是技術(shù)含量較高，產(chǎn)品附加值較大的業(yè)務(wù)，不僅可以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，為企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展培養(yǎng)新的增長點，而且還能提高企業(yè)抗風(fēng)險能力。
1.5融資渠道多元化競爭策略
在國內(nèi)外的工程項目招投標(biāo)中建筑企業(yè)可以考慮采用的融資途徑有：
(1)提高企業(yè)內(nèi)部融資能力；
(2)繼續(xù)推進企業(yè)與銀行等傳統(tǒng)金融機構(gòu)的合作，爭取更大的融資信貸額度和優(yōu)惠信貸條件；
(3)學(xué)習(xí)和借鑒國際先進的融資方式，如企業(yè)發(fā)行企業(yè)債券、短期融資債券、租賃融資、企業(yè)上市等融資方式或推行BOT、PPP項目融資；
(4)國際業(yè)務(wù)中充分用好現(xiàn)有的融資方式如出口信貸，積極利用銀行的服務(wù)業(yè)務(wù)，如資信調(diào)查、委托收款和擔(dān)保等，增強自身在國際項目中的競爭力；
(5)國際業(yè)務(wù)中充分利用國家設(shè)立的對外承包工程保函風(fēng)險專項資金，解決企業(yè)開具投標(biāo)保函、履約保函、預(yù)付款保函擔(dān)保問題，減輕自身資金壓力。
1.6相關(guān)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟競爭策略
相關(guān)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟策略是加強企業(yè)間的聯(lián)合與合作，尋求雙贏之路。工程項目大型化、復(fù)雜化的發(fā)展趨勢，必然使單一的承包商難以應(yīng)對。近年來，國際上“強強聯(lián)合”型或“優(yōu)勢互補”型的企業(yè)間合作模式漸成主流，以合作代替彼此競爭以求雙贏，逐步贏得國際認(rèn)可。建筑企業(yè)通過合作者是否處于價值鏈上分為縱向聯(lián)合戰(zhàn)略聯(lián)盟策略和橫向聯(lián)合戰(zhàn)略聯(lián)盟策略。
(1)縱向聯(lián)合戰(zhàn)略聯(lián)盟策略
a.支持、鼓勵內(nèi)部成員企業(yè)間開展多種形式的聯(lián)合合作，優(yōu)勢互補，增強競爭實力。
b.加強與材料設(shè)備供應(yīng)商、專業(yè)承包商間的聯(lián)合與合作，從而達到整個工程項目建設(shè)的各階段，都能達到競爭優(yōu)勢最優(yōu)化；
c.加強與銀行等金融機構(gòu)的戰(zhàn)略合作，提高自身的融資能力。
(2)橫向聯(lián)合戰(zhàn)略聯(lián)盟策略
a.加強與國際知名企業(yè)的聯(lián)合與合作，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。通過交流和項目合作提升我國企業(yè)的經(jīng)營管理水平和國際聲譽，借助于合作伙伴的品牌、市場資源進入門檻較高的發(fā)達國家市場。
b.積極與項目所在國企業(yè)開展業(yè)務(wù)合作，開辟當(dāng)?shù)厥袌觯e累業(yè)績和聲譽。
2 結(jié)語
建筑市場的日益國際化必然要求我國的建筑企業(yè)呈現(xiàn)國際化，建筑企業(yè)必須要制定適當(dāng)?shù)母偁幉呗砸蕴岣咦陨淼母偁巸?yōu)勢發(fā)展壯大。
參考文獻
[1]董英霞，紀(jì)秀春，張曉東.國際工程承包企業(yè)的經(jīng)營策略[J].黑龍江水專學(xué)報，2002，9：143-146.
一、企業(yè)核心競爭力
美國經(jīng)濟學(xué)家普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hamel)1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《公司核心競爭力》一文,提出了公司競爭優(yōu)勢的核心是公司擁有自己獨特的核心競爭力這一重要觀點,并把核心競爭力定義為“能夠使公司為客戶帶來特別利益的一類獨有的技能和技術(shù)”,引起了理論界和學(xué)術(shù)界的巨大影響。之后,大量學(xué)者在這一領(lǐng)域開展研究,取得了豐碩的成果。總體而言,對于核心競爭力的研究可以歸為以下幾類:
1.基于整合觀的核心競爭力。該觀點認(rèn)為,核心競爭力是組織中的共有性學(xué)識,尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)流的學(xué)識。它不是屬于某個人或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元專有的資源,而是整個公司的資源。核心競爭力的構(gòu)建在于“協(xié)調(diào)”和“整合”,它的形成不是企業(yè)內(nèi)技能或技術(shù)的簡單堆砌,而是需要有機協(xié)調(diào)和整合。
2.基于組合觀的核心競爭力。該觀點認(rèn)為,核心競爭力就是能給組織在某一特定領(lǐng)域帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的一組差異化技術(shù)、互補資產(chǎn)和慣例,同時也是組織中主要創(chuàng)造價值并被多個產(chǎn)品或多種業(yè)務(wù)共享的技能和能力。這個定義除了指出創(chuàng)造價值和能被多個產(chǎn)品或業(yè)務(wù)共享這兩個核心競爭力的特征外,也把核心競爭力定義在技能上。
3.基于知識觀的核心競爭力。該觀點認(rèn)為,應(yīng)該從企業(yè)所擁有的知識能否為外部獲得或模仿的角度來定義企業(yè)的核心競爭力。巴頓認(rèn)為,企業(yè)核心競爭力是指具有企業(yè)特性的、不易交易的并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的企業(yè)專有的知識信息,是企業(yè)所擁有的提供競爭優(yōu)勢的知識體系。芮明杰等認(rèn)為企業(yè)核心競爭力是一種隱性知識,企業(yè)核心競爭力的形成過程就是隱性知識創(chuàng)新的過程。
4.基于文化觀的核心競爭力。該觀點認(rèn)為,企業(yè)核心競爭力不僅存在于企業(yè)的業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)中,而且存在于企業(yè)的文化系統(tǒng)中,根植于復(fù)雜的人與人,以及人與環(huán)境的關(guān)系中。核心競爭力的積累蘊藏于企業(yè)文化中,滲透在整個組織中,而恰恰是在組織內(nèi)達成共識并為組織成員深刻理解并指導(dǎo)行動的企業(yè)文化,為一個綜合的、不可模仿的核心競爭力提供了基礎(chǔ)。
芮明杰、陳曉靜、王國榮(2008)將公司核心競爭力的特征概括為以下5點:(1)公司核心競爭力應(yīng)當(dāng)是有價值的,即應(yīng)當(dāng)能夠提高公司的績效;(2)公司核心競爭力應(yīng)當(dāng)是異質(zhì)的;(3)公司核心競爭力應(yīng)當(dāng)是完全不能復(fù)制的;(4)公司核心競爭力應(yīng)當(dāng)是互補的;(5)從企業(yè)未來成長的維度看,公司核心競爭力應(yīng)具有延展性。
二、影響國有企業(yè)核心競爭力的原因分析
當(dāng)前國有企業(yè)的核心競爭力總體上比較偏低,究其原因主要表現(xiàn)在以下方面:
1.市場經(jīng)濟體制不健全和現(xiàn)代企業(yè)制度不規(guī)范。目前,國有企業(yè)處在由傳統(tǒng)政企不分的企業(yè)制度向較為規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度過度時期,企業(yè)核心競爭力機制賴以建立的制度基礎(chǔ)還十分薄弱。“所有者缺位”的制度令眾多國有企業(yè)缺乏效率;政企不分的“婆媳關(guān)系”仍然存在,使國有企業(yè)市場化行為扭曲,使一批企業(yè)害上了“軟骨病”;國有企業(yè)冗員多,社會負(fù)擔(dān)重,活力不足,法制不夠健全,對國有企業(yè)核心競爭力的培育和提高造成極大障礙。
2.國有企業(yè)原有管理體制模式中漠視企業(yè)核心競爭力。盡管體制改革已經(jīng)30多年了,我國市場經(jīng)濟體制正在逐步發(fā)展和完善,但國有企業(yè)關(guān)于核心競爭力理論和實踐的認(rèn)識仍然很淺顯,國有企業(yè)的決策者還未將企業(yè)核心競爭力的培育放到關(guān)系企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略高度,缺乏對企業(yè)發(fā)展的長遠考慮。許多企業(yè)往往迫于應(yīng)付當(dāng)前日益加劇的市場競爭,對短期經(jīng)濟利益過分注重,而對企業(yè)的持續(xù)競爭力的發(fā)展缺乏關(guān)注。
3.國有企業(yè)知識技能的學(xué)習(xí)與積累不足。強大的核心競爭力必須重視知識等無形資源的學(xué)習(xí)和積累,而在我國國有企業(yè)中,有相當(dāng)一部分國有企業(yè)經(jīng)營者文化程度偏低,高級技術(shù)人才、高級管理人才、市場營銷及技術(shù)與管理等復(fù)合型人才普遍缺乏,多數(shù)企業(yè)忽視市場信息、商標(biāo)、品牌、專利等無形資產(chǎn)的積累與維護,忽視知識結(jié)構(gòu)的重組與知識技能的提高,制約了我國企業(yè)核心競爭力的形成。
4.企業(yè)內(nèi)部還未形成創(chuàng)新機制。國有企業(yè)核心競爭力的形成,還有賴于在企業(yè)內(nèi)部建立一整套創(chuàng)新機制。包括企業(yè)價值觀的更新、企業(yè)文化的培育、人才獲取和使用機制、激勵機制、企業(yè)創(chuàng)新環(huán)境、內(nèi)部民主及溝通渠道、知識管理機制等。由于受傳統(tǒng)經(jīng)濟體制和思維模式的影響,不少國有企業(yè)經(jīng)營者觀念落后,墨守成規(guī),懼怕風(fēng)險,排斥創(chuàng)新,以致企業(yè)不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化和自身發(fā)展的需要,企業(yè)成員對企業(yè)變革的信心和支持降低,甚至抵制,從而使企業(yè)的競爭力和凝聚力弱化,國有企業(yè)難以形成核心競爭力。
三、提升國有企業(yè)核心競爭力的策略
通過上述對于影響國有企業(yè)核心競爭力的因素分析,本文將從樹立核心競爭力意識、建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度、加大核心技術(shù)創(chuàng)新力度、形成團結(jié)的學(xué)習(xí)型組織和建立優(yōu)秀的企業(yè)文化5個方面闡述提升國有企業(yè)核心競爭力的策略。
1.樹立核心競爭力意識。國有企業(yè)同其他企業(yè)一樣是平等的市場主體,企業(yè)之間競爭的實質(zhì),就是企業(yè)為其存在和發(fā)展而進行的對企業(yè)所需資源的爭奪戰(zhàn),企業(yè)競爭力是企業(yè)爭奪社會資源的能力。為確保企業(yè)可持續(xù)生存和發(fā)展,企業(yè)必須要有比其他對手更強的長期性優(yōu)化配置資源的能力,也就是要有很強的核心競爭力。國有企業(yè)要樹立核心競爭力的思想,制定和研究以核心競爭力為基礎(chǔ)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,并著眼于核心競爭力的提高,著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展,著眼于在國際市場上形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
2.建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度,提高企業(yè)管理水平。提升企業(yè)核心競爭力必須有制度保證,所以,提高企業(yè)的制度創(chuàng)新能力,實現(xiàn)企業(yè)制度的不斷創(chuàng)新是提升企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)。企業(yè)制度創(chuàng)新就是要根據(jù)市場配置資源和企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展的要求不斷地革新和完善以企業(yè)財產(chǎn)制度為核心的各項基本制度。規(guī)范股份制改革,完善公司法人治理結(jié)構(gòu)。同時,要推進分配制度改革,重點探索企業(yè)經(jīng)營者分配制度和工資總額管理制度改革的途徑,建立起與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的激勵和約束機制。
3.加大核心技術(shù)創(chuàng)新力度,提高科研創(chuàng)新能力。企業(yè)的競爭在一定程度上是技術(shù)的競爭,國有企業(yè)要完善以企業(yè)自身為主體的技術(shù)創(chuàng)新體系,加強研發(fā)投入,以核心技術(shù)創(chuàng)新為重點,圍繞行業(yè)共性和關(guān)鍵技術(shù)組織好技術(shù)攻關(guān),力爭在一些優(yōu)勢技術(shù)領(lǐng)域形成自主知識產(chǎn)權(quán)技術(shù),既提高自身的競爭力,又能帶動其他各類企業(yè)在國際競爭中掌握技術(shù)主動權(quán),從而創(chuàng)造出整個民族工業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心競爭力。
4.形成團結(jié)的學(xué)習(xí)型組織。核心競爭力的形成與組織學(xué)習(xí)方式有重要關(guān)系,學(xué)習(xí)型組織的形成對國有企業(yè)核心競爭力培育和提升十分重要。隨著知識經(jīng)濟的到來,市場因素更加復(fù)雜多變,知識資本已成為第一資本,決定著企業(yè)未來競爭優(yōu)勢。企業(yè)能否對市場變化作出快速的反應(yīng),能否及時調(diào)整自己適應(yīng)新的環(huán)境和市場、及時熟悉和解決新問題,都要靠企業(yè)組織的學(xué)習(xí)能力,造就學(xué)習(xí)型組織已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)管理者最關(guān)心的問題。
關(guān)鍵詞：壟斷競爭；壟斷競爭市場；企業(yè)競爭策略
中圖分類號：F270 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-00-01
改革開放30多年，我國的市場經(jīng)濟發(fā)展取得了令世人矚目的成就，實現(xiàn)了從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)體制向市場經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)型，商品市場活躍，企業(yè)之間的競爭日益激烈，并逐步形成了壟斷競爭市場。企業(yè)如何從這激烈的競爭中脫穎而出，是當(dāng)前各企業(yè)首要考慮的問題。
一、壟斷競爭及壟斷競爭市場
壟斷競爭是指一個市場中有許多企業(yè)在生產(chǎn)和銷售近似但不完全相同的產(chǎn)品。壟斷競爭市場是指有許多企業(yè)生產(chǎn)和銷售近似但不完全相同的產(chǎn)品的市場組織。其形成需要三個條件：第一，市場上有許多家企業(yè)生產(chǎn)同種但有差別的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品彼此接近，且可相互替代。第二，市場中的企業(yè)數(shù)量非常大，每個單個企業(yè)都認(rèn)為自己的行為能給市場帶來的影響很小，不會引起競爭對手的注意和反應(yīng)，也不會受到競爭對手報復(fù)措施的影響。第三，單個企業(yè)的相對生產(chǎn)規(guī)模比較小，進入或退出市場比較容易。
壟斷競爭是經(jīng)濟學(xué)中一個比較經(jīng)典的市場形勢，因其競爭程度相對較高，資源配置較為合理，而成為現(xiàn)實經(jīng)濟生活中普遍存在的一種市場類型，也是經(jīng)濟學(xué)中較為經(jīng)典的市場形式之一。壟斷競爭環(huán)境下，企業(yè)可以形成規(guī)模經(jīng)濟，并從中長期獲得超額利潤，有利于新產(chǎn)品的生產(chǎn)或行業(yè)的進一步發(fā)展。但也會帶來收入分配不均、地區(qū)經(jīng)濟差異、地方保護主義、中小企業(yè)經(jīng)營困難等問題，所以企業(yè)在制定競爭策略時需要更加認(rèn)真謹(jǐn)慎。
二、壟斷競爭環(huán)境下企業(yè)的競爭策略
（一）優(yōu)化企業(yè)成本管理
壟斷競爭環(huán)境下，同一生產(chǎn)集團內(nèi)的企業(yè)非常多，企業(yè)缺乏穩(wěn)定的市場地位，很難形成規(guī)模效應(yīng)。大部分企業(yè)只能發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)簡單，管理成本較低的優(yōu)勢， 在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)積極采取積極的控制措施， 降低經(jīng)營費用和管理成本。例如，當(dāng)前很多企業(yè)已經(jīng)將過去傳統(tǒng)的“金字塔”型的組織結(jié)構(gòu)改變?yōu)椤氨馄交苯M織結(jié)構(gòu)，以提高團隊協(xié)作能力，加快信息傳遞和處理的速度，最終達到降低管理成本的目的。還有的企業(yè)，大力擴展電子商務(wù)，利用淘寶網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城、卓越亞馬遜等購物網(wǎng)站進行營銷，利用郵件、電子宣傳冊、網(wǎng)絡(luò)廣告、視頻廣告代替?zhèn)鹘y(tǒng)的紙質(zhì)宣傳文件，以降低營銷和宣傳成本。
（二）樹立品牌意識
品牌優(yōu)勢是企業(yè)的核心競爭力之一，是企業(yè)的無形資產(chǎn)，也是消費者的一種心理認(rèn)知， 具有不可模仿性和不可替代性。全球著名管理咨詢公司麥肯錫的分析報告指出，在《財富》雜志排名前250位的大公司中，近50%的市場價值來源于無形資產(chǎn)，而那些世界知名的企業(yè)來說，這個比例可能會更高。因此，在壟斷競爭環(huán)境下，市場中的產(chǎn)品都有大量的替代品，企業(yè)樹立品牌意識，建立屬于自己的品牌優(yōu)勢，對提高企業(yè)的核心競爭力，爭取更多的客戶資源，搶占更多的市場份額，獲得高于平均利潤的超額利潤，是有利于企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的競爭策略。
同時，企業(yè)還要注重樹立健康向上的公眾形象，例如為社會公益互動捐款、加入低碳環(huán)保計劃等等。這樣，企業(yè)可以獲得良好的廣告效應(yīng)，并在長期的市場競爭中獲得廣大消費者的認(rèn)可和支持。
（三）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟
在壟斷競爭環(huán)境下，中小型企業(yè)的資本積累不敵壟斷大型公司，在大型項目上處理劣勢地位，甚至只能承接大企業(yè)式轉(zhuǎn)包的部分業(yè)務(wù)，這種情況極大地制約了中小型企業(yè)的發(fā)展。中小型企業(yè)可以通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，實現(xiàn)優(yōu)勢融合，克服普遍存在的資金不夠雄厚的問題，獲得大型項目的競標(biāo)權(quán)。在管理方面，戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部的各企業(yè)可以相互監(jiān)督，增加風(fēng)險控制的透明度，以降低企業(yè)的市場風(fēng)險。而投資收益方面，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以確保中小企業(yè)實現(xiàn)基本相同的投資收益率，讓各中小型企業(yè)有更多的精力放在產(chǎn)品開發(fā)和客戶開發(fā)上。
（四）開拓專業(yè)市場
在壟斷競爭環(huán)境下，市場中存在很多近似產(chǎn)品，這些產(chǎn)品之間可以想去替代。企業(yè)想要提高自身競爭能力，就必須結(jié)合自身的資源優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，集中力量開拓專業(yè)市場，逐漸形成自己的專業(yè)化優(yōu)勢，并同時成為領(lǐng)域內(nèi)細分市場的先行者，以謀取較高的行業(yè)利潤。
（五）實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷渠道創(chuàng)新
消費者在購買商品都帶有一定的獵奇心理，他們愿意為新產(chǎn)品支付更高的體驗價格，但對低價格也同樣敏感。壟斷競爭環(huán)境下，許多企業(yè)生產(chǎn)和銷售近似但不完全相同的產(chǎn)品，這一現(xiàn)實條件決定，注重產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷渠道創(chuàng)新的企業(yè)比較容易脫穎而出，并通過創(chuàng)新獲得超額利潤。在企業(yè)推出的營銷策略中，價格營銷策略無疑是最具成效且最受歡迎。營銷途徑就是指商品或者服務(wù)從生產(chǎn)者流向消費者的途徑和渠道。良好的營銷渠道可以大大提高交易效率，降低交易成本，并盡可能的規(guī)避市場風(fēng)險。特別值得注意的是，在計算機和互聯(lián)網(wǎng)日益普及的今天，電子商務(wù)已成為優(yōu)良的營銷渠道之一。它打破了營銷過程在時間、空間上的界限，簡化了交易過程，降低了營銷成本，擴大了潛在客戶的范圍，增加了企業(yè)和客戶溝通交流的機會。
（六）扶持中小企業(yè)，利用政策優(yōu)勢
隨著改革開放的不斷深入，中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中發(fā)揮著日益重要的作用，其發(fā)展關(guān)系到我國社會主義市場經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。在壟斷競爭環(huán)境下，各級政府應(yīng)該出臺相應(yīng)的扶持政策，比如優(yōu)惠稅政策、項目扶持、分類監(jiān)管、鼓勵技術(shù)創(chuàng)新等，為中小企業(yè)的發(fā)展?fàn)I造一個良好的政策環(huán)境。
三、結(jié)語
現(xiàn)階段，我國的各類商品市場都漸成壟斷競爭之勢力。想要在這日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，并取得發(fā)展，企業(yè)就必須采取最穩(wěn)定、最合理、最健康的競爭策略。
參考文獻：
[1]劉洋.壟斷競爭市場的競爭因素分析[J].中國市場，2011（02）.
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