時間：2023-03-07 15:18:38
序論：在您撰寫人力資源管理協會時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
對企業而言，所倡導的未來是什么樣的未來呢?我們怎么樣來看待這個未來?這其實跟企業倡導的思維模式是有關系的。企業要持續發展、健康地發展，歸根結底，是要讓自身的員工擁有積極、向上的思維。那么，怎樣才能讓他們具有這種思維呢?我想給大家主要講兩個方面：一個是和諧員工關系的管理之道；第二，健康型組織應該是一個什么樣的組織?
在美國，金融危機之后很多企業的經營戰略，特別是在人力資源管理方面有兩個重點舉措：一是要培養內部的能力來應付外界不斷變化的環境；第二個是建立、重建雇主品牌，能夠長期吸引和擁有優秀的員工。SHRM在全球140多個國家，有25萬會員，我們調查研究發現，很多會員企業都做了如下的工作：首先是保持員工的工作平衡；第二個是建設一種信任、公平、開放的文化。此外，還注重工作設計、員工發展，等等，促進員工積極地看待他的未來。
其實，企業在建立和諧的員工關系道路上可以做很多有利的工作，其中很重要的一點，就是現在通常講的，要提高員工的敬業度。有很多專業的咨詢、調研公司發現，真正敬業的員工所占企業總人數比例不到30％。多數員工處于一種平庸的狀態。如何讓他們完成本職工作的基礎之上，還能夠為企業、為社會、為客戶提供附加值?這是我們提高員工敬業度方面應該思考和付諸行動的事情。
在這方面，和企業社會責任相關的是，很多企業為r提高員工的敬業度，表彰員工參與一些志愿者的活動。根據我們的調查，67％的企業在這方面做了很多工作。鼓勵員工參與企業公益性的活動，為什么可以提高員工的敬業度呢?我們講有一個新的思潮，叫“現在的員工所需要的是什么”?第一個，他們需要的是對于這個加工作擁有一定程度的決策權；第二個，對這個工作，他在知識、技能上面的把握程度；第三個，他能將所從事的職業和他自己的人生目標、企業和社會的目標有機地結合起來。
這聽起來是很大的一些話，但其實真正地、深入地跟員工交流，會發現他們很注意這三個方面。由于擁有具有良好敬業精神的員工，擁有一個很好的企業社會責任管理體系，我們會看到，在實踐當中有很多企業會自覺做出很負責任的行為。比如說我們調查發現，有71％的企業將二手辦公設備進行捐贈，而不是直接扔到垃圾箱里，這是一種同收；還有很多企業通過技術的改進來履行企業社會責任。
關鍵詞：和諧社會；醫院；人力資源管理
在社會主義和諧社會理論的指導下，醫學界對“和諧醫院”的理論研究正在深入，形成了構建和諧醫院的良好氛圍。但我們也要清醒地認識到，構建和諧醫院不是一蹴而就的，需要各方面共同努力才能構建真正的和諧醫院。
人力資源管理是指組織、吸引、開發和保持一支高效的勞動力隊伍的活動。像松下、海爾等公司都以其有效的人力資源管理而蜚聲世界，這也是它們成功的基礎。人力資源管理對于構建和諧醫院具有重要作用。
一、醫院人力資源管理現狀
現在絕大多數醫院所采用的是以人事管理為主的人力資源管理模式，人力資源部門的管理主要精力集中在職工考勤統計、人員調動、人員基本情況、人事檔案以及勞動關系、勞動合同的管理。目前來看，我國醫院人事部門僅僅是一個行政服務部門，沒有自己的職能，這很大程度上影響了醫院的發展和整個醫療衛生隊伍素質的提高，客觀上制約了醫學事業的發展和人民群眾對優質醫療服務的需求。如何把傳統的人事管理轉到現代人力資源管理與開發上來，已成為深化人事制度改革、推動衛生事業單位發展過程中擺在人事干部面前的一個重要課題。因此，針對人力資源擬定了相關程序文件，并依照文件組織實施，將人才培訓、人才資源規劃等工作重點實施，并逐步鋪開，由最初的人事管理模式向人力資源管理模式、戰略型人力資源管理模式過渡。
二、醫院人力資源管理模式
人力資源管理有3個重要的思想：第一，所有的管理者都是人力資源管理者，比如醫院要求每一位科主任都要關心下屬的發展和滿意度。第二，職工被看作是財富，給醫院帶來競爭優勢的是人才而不是機器或者建筑，美國管理專家卡耐基曾宣稱：“你可以把我們所有的工廠、設備、市場和資本全部拿走，但是要保留我的機構和人才，幾年以后，我還是鋼鐵大王。”這段話道出了人才問題的真諦：人才是世界上所有資源中最寶貴、最有決定意義的資源，高智能的人力資源——勞動力，是最重要的生產力要素。第三，人力資源管理是一個互相匹配的過程，是將醫院目標和員工的需求相匹配的過程，每一位職工都應該和醫院一樣得到滿足。
(一)加強制度建設，以人為本構造有效的激勵與約束機制
制度建設是保障醫院發展的關鍵，是提高醫院員工素質、塑造員工良好形象、構建和諧醫院的必要保障。“員工是我們最重要的資源”、“天時不如地利，地利不如人才。”所以，制度建設的時候還要充分體現人文關懷。
注重感染性的情感激勵。管理者要注重對員工的關心和關懷，在他們遇到挫折時要給以誠心誠意的同情與鼓勵，在他們遇到困難時要切實予以力所能及的幫助。
進行有效的約束機制。把績效考核作為支付薪酬的重要依據，合理的績效考核能夠激勵員工，鼓舞士氣。不合理的績效考核，不但會造成決策上的失誤，還會嚴重挫傷員工的積極性。為此要做到提高績效考核的準確性、保證績效考核的公正性、績效考核及時地反饋給員工，及時地發現問題、分析問題并解決問題。
(二)名牌戰略對人力資源管理的影響
知識經濟時代的特征是資源開發的重心從自然資源向人力資源轉移。作為人才密集型的省級醫院，要發展成為全國一流的醫院，關鍵在于高效的人力資源管理和優良的人才機制。如今的醫院人事管理體制還停留在“檔案管理”階段，比如新人員的錄用、職前教育、人事檔案管理、職稱晉升、對去世職工的慰問等。在人事管理領域沒有酬勞與福利專家、沒有培訓與發展專家，也很少有評價人事規劃的成本與收益。現在，人力資源管理應該直接參與醫院的名牌戰略管理，為醫院的競爭戰略調配正確的員工組合來實現醫院的戰略目標。在創建學習型醫院的過程中，我們更愿意尋找的是思想開放、充滿好奇心、愿意打破常規、堅韌不撥的員工。我們追尋人們的激情，那種用他們的生命去完成他們所從事的事業的激情。
(三)確立合理的人力資源計劃
只有掌握了人才，才能把各項事業辦好。理想的人事管理活動是在院長的直接領導下進行人力資源的管理和服務，尋找、招聘、教育和留住最優秀的人才。人力資源計劃應該符合醫院的需求、核心價值和戰略目標。人力資源管理在今天顯得比以往更加重要。在當今時代，哪個醫院擁有一大批致力于生命科學的高素質人才，它就能在日益激烈的競爭中站穩腳跟。醫院人事部門要合理的選才、育才、用才、惜才、展才。
選才，是人力資源管理的第一步，選拔出優秀的人才是醫院發展必不可少的條件之一。對人才的識別是醫院人才建設與管理的重要環節，也是管理者的基本功。千里馬常有，而伯樂不常有。此時就需要管理者充當“伯樂”，并有“伯樂”的慧眼去識才。用歷史、全面與發展的眼光去識才；研究人才對象的學識、特征、論文與工作成果，綜合考察比較；將擬用對象置于工作實踐中，尤其是困難與關鍵時刻，才能真正識別人才。在識別人才的過程中，既要注意鋒芒畢露的人才，又要注意潛在人才。在選擇人才時，要不拘一格，惟才是舉，并不苛求所選擇的人才十全十美。在選擇人才時一定要把眼光放在被選擇人的優點和長處上，只要這個人才具備完成目標或任務所需的知識和技藝，他就完全有資格入選。一位管理者如果只能見人之短而不能見人之長，則這位管理者本身就是弱者。人才是人之精華，因此人才難得，尤其是在全社會人才不足的條件下更是如此。
育才，是要培訓工作人員工作中所需的各種專業技能、業務素質及思想素質。單位要為員工創造多種途徑的培訓、進修機會。
用才，好鋼要用在刀刃上，貫徹員工能力與崗位要求相匹配的原則，做到人盡其才，才能創造更大的效益。也就是指一個人的知識、專業、能力、經驗、特長與興趣均與其所在崗位所需的知識、專業、能力、經驗、特長相適應，使員工個人能在該崗位上獲得知識才能的極大發揮，并感到愉快。同時，使該崗位的職責能夠充分履行而與上下配合協調，使醫院整體獲得最大效益。
惜才，因為優秀人才來之不易，醫院培養優秀人才花費了大量的心血，專業技術人員工作技能日益增高，在工作效率最高的時候，失去這樣的人才，便是醫院最大的損失。“員工是我們最重要的資源”、“天時不如地利，地利不如人才。”只有掌握了人才，才能把各項事業辦好。只有掌握了人才，才能在競爭中處于優勢地位，才能在構建和諧醫院的道路上快速發展。
展才，職工隨著工作經驗和工作能力的增加，醫院也需要給職工提供晉升的機會，給職工創造一個展示其才能的平臺。事業的發展需要人才去推動，人才的穩定也同樣需要事業來吸引。人的需求是從低向高逐步升華的，有才華的人，他們的需求絕不僅僅是物質待遇，更重要的是才能的施展和價值的實現。因此，領導者和管理者要為人才搭建有利于他們施展才華的事業平臺，才能實現醫院與人才的共同發展。
(四)建立公正、公平、合理的薪酬體系
薪酬是醫院進行人力資源管理的一個非常重要的工具。薪酬分配得當，既可節約醫院的人力成本，又可以調動員工的積極性，從而能使醫院保持一個良好的效益。如果薪酬分配不當，不僅導致員工滿意度低，工作情緒低落，而且還會導致人員流失，工作效率和整體效益下降，甚至可能威脅到醫院的生存與發展。因此，在現代醫院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬體系顯得尤為重要。
參考文獻：
1.張芳.淺談新時期醫院人力資源管理.經濟師.2009，(3)：208～209.
2.雷洪亮.醫院人力資源分析.合作經濟與科技.2009，(7)：79～80.
關鍵詞:和諧社會;醫院;人力資源管理
在社會主義和諧社會理論的指導下,醫學界對“和諧醫院”的理論研究正在深入,形成了構建和諧醫院的良好氛圍。但我們也要清醒地認識到,構建和諧醫院不是一蹴而就的,需要各方面共同努力才能構建真正的和諧醫院。
人力資源管理是指組織、吸引、開發和保持一支高效的勞動力隊伍的活動。像松下、海爾等公司都以其有效的人力資源管理而蜚聲世界,這也是它們成功的基礎。人力資源管理對于構建和諧醫院具有重要作用。
一.醫院人力資源管理現狀
現在絕大多數醫院所采用的是以人事管理為主的人力資源管理模式,人力資源部門的管理主要精力集中在職工考勤統計、人員調動、人員基本情況、人事檔案以及勞動關系、勞動合同的管理。目前來看,我國醫院人事部門僅僅是一個行政服務部門,沒有自己的職能,這很大程度上影響了醫院的發展和整個醫療衛生隊伍素質的提高,客觀上制約了醫學事業的發展和人民群眾對優質醫療服務的需求。如何把傳統的人事管理轉到現代人力資源管理與開發上來,已成為深化人事制度改革、推動衛生事業單位發展過程中擺在人事干部面前的一個重要課題。因此,針對人力資源擬定了相關程序文件,并依照文件組織實施,將人才培訓、人才資源規劃等工作重點實施,并逐步鋪開,由最初的人事管理模式向人力資源管理模式、戰略型人力資源管理模式過渡。
二.醫院人力資源管理模式
人力資源管理有3個重要的思想:第一,所有的管理者都是人力資源管理者,比如醫院要求每一位科主任都要關心下屬的發展和滿意度。第二,職工被看作是財富,給醫院帶來競爭優勢的是人才而不是機器或者建筑,美國管理專家卡耐基曾宣稱:“你可以把我們所有的工廠、設備、市場和資本全部拿走,但是要保留我的機構和人才,幾年以后,我還是鋼鐵大王。”這段話道出了人才問題的真諦:人才是世界上所有資源中最寶貴、最有決定意義的資源,高智能的人力資源——勞動力,是最重要的生產力要素。第三,人力資源管理是一個互相匹配的過程,是將醫院目標和員工的需求相匹配的過程,每一位職工都應該和醫院一樣得到滿足。
(一)加強制度建設,以人為本構造有效的激勵與約束機制
制度建設是保障醫院發展的關鍵,是提高醫院員工素質、塑造員工良好形象、構建和諧醫院的必要保障。“員工是我們最重要的資源”、“天時不如地利,地利不如人才。”所以,制度建設的時候還要充分體現人文關懷。
注重感染性的情感激勵。管理者要注重對員工的關心和關懷,在他們遇到挫折時要給以誠心誠意的同情與鼓勵,在他們遇到困難時要切實予以力所能及的幫助。
進行有效的約束機制。把績效考核作為支付薪酬的重要依據,合理的績效考核能夠激勵員工,鼓舞士氣。不合理的績效考核,不但會造成決策上的失誤,還會嚴重挫傷員工的積極性。為此要做到提高績效考核的準確性、保證績效考核的公正性、績效考核及時地反饋給員工,及時地發現問題、分析問題并解決問題。
(二)名牌戰略對人力資源管理的影響
知識經濟時代的特征是資源開發的重心從自然資源向人力資源轉移。作為人才密集型的省級醫院,要發展成為全國一流的醫院,關鍵在于高效的人力資源管理和優良的人才機制。如今的醫院人事管理體制還停留在“檔案管理”階段,比如新人員的錄用、職前教育、人事檔案管理、職稱晉升、對去世職工的慰問等。在人事管理領域沒有酬勞與福利專家、沒有培訓與發展專家,也很少有評價人事規劃的成本與收益。現在,人力資源管理應該直接參與醫院的名牌戰略管理,為醫院的競爭戰略調配正確的員工組合來實現醫院的戰略目標。在創建學習型醫院的過程中,我們更愿意尋找的是思想開放、充滿好奇心、愿意打破常規、堅韌不撥的員工。我們追尋人們的激情,那種用他們的生命去完成他們所從事的事業的激情。
(三)確立合理的人力資源計劃
只有掌握了人才,才能把各項事業辦好。理想的人事管理活動是在院長的直接領導下進行人力資源的管理和服務,尋找、招聘、教育和留住最優秀的人才。人力資源計劃應該符合醫院的需求、核心價值和戰略目標。人力資源管理在今天顯得比以往更加重要。在當今時代,哪個醫院擁有一大批致力于生命科學的高素質人才,它就能在日益激烈的競爭中站穩腳跟。醫院人事部門要合理的選才、育才、用才、惜才、展才。
選才,是人力資源管理的第一步,選拔出優秀的人才是醫院發展必不可少的條件之一。對人才的識別是醫院人才建設與管理的重要環節,也是管理者的基本功。千里馬常有,而伯樂不常有。此時就需要管理者充當“伯樂”,并有“伯樂”的慧眼去識才。用歷史、全面與發展的眼光去識才;研究人才對象的學識、特征、論文與工作成果,綜合考察比較;將擬用對象置于工作實踐中,尤其是困難與關鍵時刻,才能真正識別人才。在識別人才的過程中,既要注意鋒芒畢露的人才,又要注意潛在人才。在選擇人才時,要不拘一格,惟才是舉,并不苛求所選擇的人才十全十美。在選擇人才時一定要把眼光放在被選擇人的優點和長處上,只要這個人才具備完成目標或任務所需的知識和技藝,他就完全有資格入選。一位管理者如果只能見人之短而不能見人之長,則這位管理者本身就是弱者。人才是人之精華,因此人才難得,尤其是在全社會人才不足的條件下更是如此。
育才,是要培訓工作人員工作中所需的各種專業技能、業務素質及思想素質。單位要為員工創造多種途徑的培訓、進修機會。
用才,好鋼要用在刀刃上,貫徹員工能力與崗位要求相匹配的原則,做到人盡其才,才能創造更大的效益。也就是指一個人的知識、專業、能力、經驗、特長與興趣均與其所在崗位所需的知識、專業、能力、經驗、特長相適應,使員工個人能在該崗位上獲得知識才能的極大發揮,并感到愉快。同時,使該崗位的職責能夠充分履行而與上下配合協調,使醫院整體獲得最大效益。
惜才,因為優秀人才來之不易,醫院培養優秀人才花費了大量的心血,專業技術人員工作技能日益增高,在工作效率最高的時候,失去這樣的人才,便是醫院最大的損失。“員工是我們最重要的資源”、“天時不如地利,地利不如人才。”只有掌握了人才,才能把各項事業辦好。只有掌握了人才,才能在競爭中處于優勢地位,才能在構建和諧醫院的道路上快速發展。
展才,職工隨著工作經驗和工作能力的增加,醫院也需要給職工提供晉升的機會,給職工創造一個展示其才能的平臺。事業的發展需要人才去推動,人才的穩定也同樣需要事業來吸引。人的需求是從低向高逐步升華的,有才華的人,他們的需求絕不僅僅是物質待遇,更重要的是才能的施展和價值的實現。因此,領導者和管理者要為人才搭建有利于他們施展才華的事業平臺,才能實現醫院與人才的共同發展。
(四)建立公正、公平、合理的薪酬體系
薪酬是醫院進行人力資源管理的一個非常重要的工具。薪酬分配得當,既可節約醫院的人力成本,又可以調動員工的積極性,從而能使醫院保持一個良好的效益。如果薪酬分配不當,不僅導致員工滿意度低,工作情緒低落,而且還會導致人員流失,工作效率和整體效益下降,甚至可能威脅到醫院的生存與發展。因此,在現代醫院管理中,建立公正、公平、合理的薪酬體系顯得尤為重要。
參考文獻
1.張芳.淺談新時期醫院人力資源管理.經濟師.2009,(3):208～209.
2.雷洪亮.醫院人力資源分析.合作經濟與科技.2009,(7):79～80.
華信惠悅管理咨詢公司在2002亞太地區人力資本指數(HCl)研究報告中指出，過去四年的HCI研究表明，良好的人力資本管理和優厚的股東回報之間存在明顯的相關關系，通常情況下，優越的人力資本管理，有助于提升公司股東的價值。
該HCI研究始于1999年美國和加拿大，對象是400個公開上市的公司。之后，研究范圍逐漸擴大，2002年，其研究對象擴展到歐洲和亞洲，囊括所有行業的?600個業績優異的上市公司。2002亞太地區人力資本指數調研結果顯示，以下五種人力資源做法使股東價值提高了78．7％。
此外，調研不但指出了哪些人力資源的管理方法對企業財務表現有最大的價值，同時也發現部分人力資源管理方式可能損害股東價值，其中包括一些大多數人大力鼓吹的做法。惠悅公司指出，亞太地區的上市公司，尤其是中國大陸的公司使用這些人力資源方式時必須十分小心謹慎。
小心對待某些人力資源管理方法
這些做法包括員工培訓的不當使用、公司經營不佳時仍無精簡計劃、360度全方位反饋機制的實施，不當的人力資源技術投資等，這些不僅不能增加股東價值，還會損害股東價值。雖然有些公司在這些方面做得不錯，也因此對經營有幫助，但有更多的公司并沒有因此受益。惠悅指出，這很可能是因為這些做法實施難度高，例如360度全方位反饋機制；還有一些做法必須在適當的經營狀況下才會成功，例如在人力資源服務技術方面的投資。所以企業在這方面的投資必須小心，要考慮實施后的可能風險，并且在相關的必要條件滿足后才給予實施。
針對現職設計的員工培訓
HR管理者一般都認為提供針對現職設計的員工訓練，會對運營績效有幫助。然而華信惠悅2002年的研究卻發現，這類培訓與股東價值存有負相關的關系。
企業有很好的理由做這樣的培訓，也有許多企業憑借這些培訓產生很大的效益。但是由于一些原因，這些培訓將導致失敗。首先，由于未能有效留用人才而導致不必要的離職，所以企業決定進行培訓以補充現有員工能力的欠缺。這樣的培訓將會是昂貴而無效的解決方案。再次，許多種類培訓設計不良或者執行不當。有些亞洲公司只培訓最差的員工。希望他們改進成為優秀的員工，或者培訓表現卓越的員工作為獎勵，這兩種培訓都不會對公司的經營績效有所幫助。
惠悅指出，雖然有效針對現職員工設計的培訓有許多需要小心考慮的因素，但在適當的情況下，這樣的培訓還是有相當價值的。盡管聘任能立即對工作及公司產生貢獻的員工會增加股東價值，但在多數情況下，對已雇傭的能力不足的人再加以訓練，也許是更好的人才策略。
以長期升遷為目的的員工培訓
在HCl連續四年對全球的研究中，發現提供以升遷為目的的員工培訓，明顯與股東價值存有負相關的關系。因為以提升員工全面性能力為目的的培訓增加了員工個人的市場價值，但并未因此將公司的價值同時提升。導致這種現象的可能因素包括，得到培訓的人并不是最需要接受訓練的人、訓練課程的設置與執行不當、員工在受訓后市場價值提升而薪資相對提高、員工受訓后離開而到其他公司。
公司在經營欠佳時仍維持培訓計劃
經營不景氣時仍堅持完成完整的培訓計劃會導致公司股東價值受損。因此上市公司必須依據整體經營狀況來決定培訓投資，在經營狀況不佳的情況下減少培訓支出，并嘗試找出可扭轉公司現狀的培訓需求。
人力資源服務科技的投資
投資人力資源服務科技(eHR)的公司，其股東價值比其他公司減少了3．2％。深入分析之后，惠悅進一步闡述了對該問題的看法。北美和歐洲的公司，整體而言規模較大且人力資源功能較為成熟，這樣的公司可運用對eHR的投資，降低人力資源的服務成本，以提升股東價值。此外，當公司的員工數達到3000人以上時，eHR的運用確實有助于公司財務表現的提升。較小的公司則很難透過eHR來提升股東價值，但也決非不可能。可以說，規模大、人力資源制度成熟的公司，有很好的機會藉此來創造股東價值。規模較小的公司則必須慎用此資源，結合公司自身的人力資源制度與科技來提供人力資源方面的服務。
關鍵詞:和諧社會;醫院;人力資源管理
在社會主義和諧社會理論的指導下,醫學界對“和諧醫院”的理論研究正在深入,形成了構建和諧醫院的良好氛圍。但我們也要清醒地認識到,構建和諧醫院不是一蹴而就的,需要各方面共同努力才能構建真正的和諧醫院。
人力資源管理是指組織、吸引、開發和保持一支高效的勞動力隊伍的活動。像松下、海爾等公司都以其有效的人力資源管理而蜚聲世界,這也是它們成功的基礎。人力資源管理對于構建和諧醫院具有重要作用。
一. 醫院人力資源管理現狀
現在絕大多數醫院所采用的是以人事管理為主的人力資源管理模式,人力資源部門的管理主要精力集中在職工考勤統計、人員調動、人員基本情況、人事檔案以及勞動關系、勞動合同的管理。目前來看,我國醫院人事部門僅僅是一個行政服務部門,沒有自己的職能,這很大程度上影響了醫院的發展和整個醫療衛生隊伍素質的提高,客觀上制約了醫學事業的發展和人民群眾對優質醫療服務的需求。如何把傳統的人事管理轉到現代人力資源管理與開發上來,已成為深化人事制度改革、推動衛生事業單位發展過程中擺在人事干部面前的一個重要課題。因此,針對人力資源擬定了相關程序文件,并依照文件組織實施,將人才培訓、人才資源規劃等工作重點實施,并逐步鋪開,由最初的人事管理模式向人力資源管理模式、戰略型人力資源管理模式過渡。
二. 醫院人力資源管理模式
人力資源管理有3個重要的思想:第一,所有的管理者都是人力資源管理者,比如醫院要求每一位科主任都要關心下屬的發展和滿意度。第二,職工被看作是財富,給醫院帶來競爭優勢的是人才而不是機器或者建筑,美國管理專家卡耐基曾宣稱:“你可以把我們所有的工廠、設備、市場和資本全部拿走,但是要保留我的機構和人才,幾年以后,我還是鋼鐵大王。”這段話道出了人才問題的真諦:人才是世界上所有資源中最寶貴、最有決定意義的資源,高智能的人力資源——勞動力,是最重要的生產力要素。第三,人力資源管理是一個互相匹配的過程,是將醫院目標和員工的需求相匹配的過程,每一位職工都應該和醫院一樣得到滿足。
(一)加強制度建設,以人為本構造有效的激勵與約束機制
制度建設是保障醫院發展的關鍵,是提高醫院員工素質、塑造員工良好形象、構建和諧醫院的必要保障。“員工是我們最重要的資源”、“天時不如地利,地利不如人才。”所以,制度建設的時候還要充分體現人文關懷。
注重感染性的情感激勵。管理者要注重對員工的關心和關懷,在他們遇到挫折時要給以誠心誠意的同情與鼓勵,在他們遇到困難時要切實予以力所能及的幫助。
進行有效的約束機制。把績效考核作為支付薪酬的重要依據,合理的績效考核能夠激勵員工,鼓舞士氣。不合理的績效考核,不但會造成決策上的失誤,還會嚴重挫傷員工的積極性。為此要做到提高績效考核的準確性、保證績效考核的公正性、績效考核及時地反饋給員工,及時地發現問題、分析問題并解決問題。
(二)名牌戰略對人力資源管理的影響
知識經濟時代的特征是資源開發的重心從自然資源向人力資源轉移。作為人才密集型的省級醫院,要發展成為全國一流的醫院,關鍵在于高效的人力資源管理和優良的人才機制。如今的醫院人事管理體制還停留在“檔案管理”階段,比如新人員的錄用、職前教育、人事檔案管理、職稱晉升、對去世職工的慰問等。在人事管理領域沒有酬勞與福利專家、沒有培訓與發展專家,也很少有評價人事規劃的成本與收益。現在,人力資源管理應該直接參與醫院的名牌戰略管理,為醫院的競爭戰略調配正確的員工組合來實現醫院的戰略目標。在創建學習型醫院的過程中,我們更愿意尋找的是思想開放、充滿好奇心、愿意打破常規、堅韌不撥的員工。我們追尋人們的激情,那種用他們的生命去完成他們所從事的事業的激情。
(三)確立合理的人力資源計劃
只有掌握了人才,才能把各項事業辦好。理想的人事管理活動是在院長的直接領導下進行人力資源的管理和服務,尋找、招聘、教育和留住最優秀的人才。人力資源計劃應該符合醫院的需求、核心價值和戰略目標。人力資源管理在今天顯得比以往更加重要。在當今時代,哪個醫院擁有一大批致力于生命科學的高素質人才,它就能在日益激烈的競爭中站穩腳跟。醫院人事部門要合理的選才、育才、用才、惜才、展才。
選才,是人力資源管理的第一步,選拔出優秀的人才是醫院發展必不可少的條件之一。對人才的識別是醫院人才建設與管理的重要環節,也是管理者的基本功。千里馬常有,而伯樂不常有。此時就需要管理者充當“伯樂”,并有“伯樂”的慧眼去識才。用歷史、全面與發展的眼光去識才;研究人才對象的學識、特征、論文與工作成果,綜合考察比較;將擬用對象置于工作實踐中,尤其是困難與關鍵時刻,才能真正識別人才。在識別人才的過程中,既要注意鋒芒畢露的人才,又要注意潛在人才。在選擇人才時,要不拘一格,惟才是舉,并不苛求所選擇的人才十全十美。在選擇人才時一定要把眼光放在被選擇人的優點和長處上,只要這個人才具備完成目標或任務所需的知識和技藝,他就完全有資格入選。一位管理者如果只能見人之短而不能見人之長,則這位管理者本身就是弱者。人才是人之精華,因此人才難得,尤其是在全社會人才不足的條件下更是如此。
育才,是要培訓工作人員工作中所需的各種專業技能、業務素質及思想素質。單位要為員工創造多種途徑的培訓、進修機會。
用才,好鋼要用在刀刃上,貫徹員工能力與崗位要求相匹配的原則,做到人盡其才,才能創造更大的效益。也就是指一個人的知識、專業、能力、經驗、特長與興趣均與其所在崗位所需的知識、專業、能力、經驗、特長相適應,使員工個人能在該崗位上獲得知識才能的極大發揮,并感到愉快。同時,使該崗位的職責能夠充分履行而與上下配合協調,使醫院整體獲得最大效益。
惜才,因為優秀人才來之不易,醫院培養優秀人才花費了大量的心血,專業技術人員工作技能日益增高,在工作效率最高的時候,失去這樣的人才,便是醫院最大的損失。“員工是我們最重要的資源”、“天時不如地利,地利不如人才。”只有掌握了人才,才能把各項事業辦好。只有掌握了人才,才能在競爭中處于優勢地位,才能在構建和諧醫院的道路上快速發展。
展才,職工隨著工作經驗和工作能力的增加,醫院也需要給職工提供晉升的機會,給職工創造一個展示其才能的平臺。事業的發展需要人才去推動,人才的穩定也同樣需要事業來吸引。人的需求是從低向高逐步升華的,有才華的人,他們的需求絕不僅僅是物質待遇,更重要的是才能的施展和價值的實現。因此,領導者和管理者要為人才搭建有利于他們施展才華的事業平臺,才能實現醫院與人才的共同發展。
關鍵詞 和諧社會 醫院 人力資源管理
我院針對人力資源擬定了相關程序文件，并依照文件組織實施，將人才培訓、人才資源規劃等工作重點實施，并逐步鋪開，由最初的人事管理模式向人力資源管理模式、戰略型人力資源管理模式過渡。
加強醫院人力資源管理的建議
樹立正確的人力資源觀念：任何制度、任何行為觀念是主導，要加強醫院的人力資源管理，必須首先樹立起正確的人力資源觀念。知識經濟時代，市場經濟體制下的醫院要樹立正確的人力資源觀念，還必須把握以下幾點：①最好的、最優秀的人才是免費的，因為他們為醫院創造的價值完全掩蓋了醫院付給他們的報酬。相反，不好、不優秀的人才是非常昂貴的，因為他們經常在工作中出現這樣或那樣的問題，他們給醫院帶來的潛在損失遠遠大于他們為醫院創造價值。因此，醫院寧愿花大量財力聘請一個優秀的人才，也不愿花很少的錢聘用一個不好的人才。②知識經濟時代是一個人才的時代，也是一個贏家通吃的時代。所謂人才時代就是人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權，人才不是被動地適應醫院或工作的要求。醫院要尊重人才的選擇權和工作的自，并站在人才內在需求的角度，去為人才提供人力資源的產品與服務，去贏得人才的滿意和忠誠。人才不是簡單的通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享價值創造成果。所謂人才贏家通吃包含兩個方面的含義：一是越高素質、越稀缺、越熱門的人才資源將獲得越來越多工作選擇機會，其獲得的報酬越高。二是擁有獨特的人才資源優勢的醫院越具有市場競爭力，越容易吸引和留住人才。我院在構建和諧醫院文化的進程中，深刻認識到人本文化的重要性，將“人”作為管理的核心，尊重人、關心人、信任人，既培養醫護人員的實際工作能力和創造性思維，培養他們作為醫院中一分子的責任和自豪感，提高其文化素質和修養，進一步加大了人才引進力度。對患者而言，切實做到一切為了患者，一切著力于患者，一切服務于患者，將醫護工作的出發點和落腳點始終放在全心全意為患者服務上。管理者要注重對員工的關心和關懷，在他們遇到挫折時要給以誠心誠意的同情與鼓勵，在他們遇到困難時要切實予以力所能及的幫助。進行有效的約束機制。把績效考核作為支付薪酬的重要依據，合理的績效考核能夠激勵員工，鼓舞士氣。不合理的績效考核，不但會造成決策上的失誤，還會嚴重挫傷員工的積極性。為此要做到提高績效考核的準確性、保證績效考核的公正性、績效考核及時地反饋給員工，及時地發現問題、分析問題并解決問題。
確立合理的人力資源計劃：單純重視人才、使用人才，而不合理配置人才也是不行的。在用人上還應知人善任，量才錄用，否則醫院管理上就會存在人才浪費的現象和專業發展不平穩等諸多問題。選人用人是搞好醫院人力資源管理的第一關，只有建立公開、競爭、擇優的選人用人制度，并通過實實在在的實施，選拔和使用到了與所需崗位相匹配的優秀人才才能為諸如薪酬待遇，培訓發展等其他人力資源管理工作奠定良好的基礎。公開就是對于所需要的人才，既要善于內部的公開選拔任用，又要敢于面向社會公開招聘。在內部選拔時，不僅要看到人才已有的成績和經驗，更要看到他的基本素質、發展潛力和培養價值。面向社會公開招聘時，要拓寬用人渠道，敢于打破單位、行業、地區界限，增加透明度，為各類不同的人才提供和創造發展機遇。競爭和擇優就是要允許一個崗位有多人應聘，通過優勝劣汰來選拔與崗位達到最佳匹配的人選。制定崗位說明書和崗位規范等基礎工作，同時在選拔人才時要嚴格按照招聘程序運作和完成規定的考試考核考查內容，這樣才能夠確保招聘到高素質的優秀人才。
建立公正、公平、合理的激勵機制：不斷探索績效分配改革，研究完善各項激勵機制。按照效率優先，兼顧公平的原則建立績效分配方案薪酬分配得當，既可節約醫院的人力成本，又可以調動員工的積極性，從而能使醫院保持一個良好的效益。如果薪酬分配不當，不僅導致員工滿意度低，工作情緒低落，而且還會導致人員流失，工作效率和整體效益下降，因此，在現代醫院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬體系顯得尤為重要。
重視對職工的人文關懷，不斷提高人力資源管理水平：我院今年推行的員工幫助計劃，通過改善員工宿舍、飲食、工作環境，提供醫療保障和健康促進計劃，提高員工滿意度，有助于促進個人努力工作，更能調動員工積極性，是醫院在學科建設和人才戰略上的舉措，為員工提供多種發展機會。
此外，要把員工情感的培養、歸屬感的增強及團隊精神的發揚作為醫院管理的基礎。員工應明確“我為誰工作”的信念，應感到自己對醫院來說是重要的，這對于提高醫院的整體實力和競爭力至關重要。將來的醫院，人才流動的自由度將進一步加大，管理者在加強醫德醫風教育的基礎上，還要重視團隊精神的培育，重視醫院凝聚力的增強，營造積極、健康、和諧的文化與人際環境，讓員工在工作中體驗到快樂與幸福，讓團隊創造出效益和財富。
參考文獻
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關鍵詞:和諧社會;醫院;人力資源管理
在社會主義和諧社會理論的指導下，醫學界對“和諧醫院”的理論研究正在深入，形成了構建和諧醫院的良好氛圍。但我們也要清醒地認識到，構建和諧醫院不是一蹴而就的，需要各方面共同努力才能構建真正的和諧醫院。
人力資源管理是指組織、吸引、開發和保持一支高效的勞動力隊伍的活動。像松下、海爾等公司都以其有效的人力資源管理而蜚聲世界，這也是它們成功的基礎。人力資源管理對于構建和諧醫院具有重要作用。
一. 醫院人力資源管理現狀
現在絕大多數醫院所采用的是以人事管理為主的人力資源管理模式，人力資源部門的管理主要精力集中在職工考勤統計、人員調動、人員基本情況、人事檔案以及勞動關系、勞動合同的管理。目前來看，我國醫院人事部門僅僅是一個行政服務部門，沒有自己的職能，這很大程度上影響了醫院的發展和整個醫療衛生隊伍素質的提高，客觀上制約了醫學事業的發展和人民群眾對優質醫療服務的需求。如何把傳統的人事管理轉到現代人力資源管理與開發上來，已成為深化人事制度改革、推動衛生事業單位發展過程中擺在人事干部面前的一個重要課題。因此，針對人力資源擬定了相關程序文件，并依照文件組織實施，將人才培訓、人才資源規劃等工作重點實施，并逐步鋪開，由最初的人事管理模式向人力資源管理模式、戰略型人力資源管理模式過渡。
二. 醫院人力資源管理模式
人力資源管理有3個重要的思想:第一，所有的管理者都是人力資源管理者，比如醫院要求每一位科主任都要關心下屬的發展和滿意度。第二，職工被看作是財富，給醫院帶來競爭優勢的是人才而不是機器或者建筑，美國管理專家卡耐基曾宣稱:“你可以把我們所有的工廠、設備、市場和資本全部拿走，但是要保留我的機構和人才，幾年以后，我還是鋼鐵大王。”這段話道出了人才問題的真諦:人才是世界上所有資源中最寶貴、最有決定意義的資源，高智能的人力資源——勞動力，是最重要的生產力要素。第三，人力資源管理是一個互相匹配的過程，是將醫院目標和員工的需求相匹配的過程，每一位職工都應該和醫院一樣得到滿足。
(一)加強制度建設，以人為本構造有效的激勵與約束機制
制度建設是保障醫院發展的關鍵，是提高醫院員工素質、塑造員工良好形象、構建和諧醫院的必要保障。“員工是我們最重要的資源”、“天時不如地利，地利不如人才。”所以，制度建設的時候還要充分體現人文關懷。
注重感染性的情感激勵。管理者要注重對員工的關心和關懷，在他們遇到挫折時要給以誠心誠意的同情與鼓勵，在他們遇到困難時要切實予以力所能及的幫助。
進行有效的約束機制。把績效考核作為支付薪酬的重要依據，合理的績效考核能夠激勵員工，鼓舞士氣。不合理的績效考核，不但會造成決策上的失誤，還會嚴重挫傷員工的積極性。為此要做到提高績效考核的準確性、保證績效考核的公正性、績效考核及時地反饋給員工，及時地發現問題、分析問題并解決問題。
(二)名牌戰略對人力資源管理的影響
知識經濟時代的特征是資源開發的重心從自然資源向人力資源轉移。作為人才密集型的省級醫院，要發展成為全國一流的醫院，關鍵在于高效的人力資源管理和優良的人才機制。如今的醫院人事管理體制還停留在“檔案管理”階段，比如新人員的錄用、職前教育、人事檔案管理、職稱晉升、對去世職工的慰問等。在人事管理領域沒有酬勞與福利專家、沒有培訓與發展專家，也很少有評價人事規劃的成本與收益。現在，人力資源管理應該直接參與醫院的名牌戰略管理，為醫院的競爭戰略調配正確的員工組合來實現醫院的戰略目標。在創建學習型醫院的過程中，我們更愿意尋找的是思想開放、充滿好奇心、愿意打破常規、堅韌不撥的員工。我們追尋人們的激情，那種用他們的生命去完成他們所從事的事業的激情。
(三)確立合理的人力資源計劃
只有掌握了人才，才能把各項事業辦好。理想的人事管理活動是在院長的直接領導下進行人力資源的管理和服務，尋找、招聘、教育和留住最優秀的人才。人力資源計劃應該符合醫院的需求、核心價值和戰略目標。人力資源管理在今天顯得比以往更加重要。在當今時代，哪個醫院擁有一大批致力于生命科學的高素質人才，它就能在日益激烈的競爭中站穩腳跟。醫院人事部門要合理的選才、育才、用才、惜才、展才。
選才，是人力資源管理的第一步，選拔出優秀的人才是醫院發展必不可少的條件之一。對人才的識別是醫院人才建設與管理的重要環節，也是管理者的基本功。千里馬常有，而伯樂不常有。此時就需要管理者充當“伯樂”，并有“伯樂”的慧眼去識才。用歷史、全面與發展的眼光去識才;研究人才對象的學識、特征、論文與工作成果，綜合考察比較;將擬用對象置于工作實踐中，尤其是困難與關鍵時刻，才能真正識別人才。在識別人才的過程中，既要注意鋒芒畢露的人才，又要注意潛在人才。在選擇人才時，要不拘一格，惟才是舉，并不苛求所選擇的人才十全十美。在選擇人才時一定要把眼光放在被選擇人的優點和長處上，只要這個人才具備完成目標或任務所需的知識和技藝，他就完全有資格入選。一位管理者如果只能見人之短而不能見人之長，則這位管理者本身就是弱者。人才是人之精華，因此人才難得，尤其是在全社會人才不足的條件下更是如此。
育才，是要培訓工作人員工作中所需的各種專業技能、業務素質及思想素質。單位要為員工創造多種途徑的培訓、進修機會。
用才，好鋼要用在刀刃上，貫徹員工能力與崗位要求相匹配的原則，做到人盡其才，才能創造更大的效益。也就是指一個人的知識、專業、能力、經驗、特長與興趣均與其所在崗位所需的知識、專業、能力、經驗、特長相適應，使員工個人能在該崗位上獲得知識才能的極大發揮，并感到愉快。同時，使該崗位的職責能夠充分履行而與上下配合協調，使醫院整體獲得最大效益。
惜才，因為優秀人才來之不易，醫院培養優秀人才花費了大量的心血，專業技術人員工作技能日益增高，在工作效率最高的時候，失去這樣的人才，便是醫院最大的損失。“員工是我們最重要的資源”、“天時不如地利，地利不如人才。”只有掌握了人才，才能把各項事業辦好。只有掌握了人才，才能在競爭中處于優勢地位，才能在構建和諧醫院的道路上快速發展。
展才，職工隨著工作經驗和工作能力的增加，醫院也需要給職工提供晉升的機會，給職工創造一個展示其才能的平臺。事業的發展需要人才去推動，人才的穩定也同樣需要事業來吸引。人的需求是從低向高逐步升華的，有才華的人，他們的需求絕不僅僅是物質待遇，更重要的是才能的施展和價值的實現。因此，領導者和管理者要為人才搭建有利于他們施展才華的事業平臺，才能實現醫院與人才的共同發展。
(四)建立公正、公平、合理的薪酬體系
薪酬是醫院進行人力資源管理的一個非常重要的工具。薪酬分配得當，既可節約醫院的人力成本，又可以調動員工的積極性，從而能使醫院保持一個良好的效益。如果薪酬分配不當，不僅導致員工滿意度低，工作情緒低落，而且還會導致人員流失，工作效率和整體效益下降，甚至可能威脅到醫院的生存與發展。因此，在現代醫院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬體系顯得尤為重要。
參考文獻
1.張芳. 淺談新時期醫院人力資源管理. 經濟師. 2009，(3):208～209.
2.雷洪亮. 醫院人力資源分析. 合作經濟與科技. 2009，(7):79～80.
