時間：2022-09-21 23:57:15
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1.人力資源績效管理的概念認識程度不夠
我國人力資源的管理的理念是從國外引進，在沒有完全適應生產力發展就實行管理的情況下，中小型工業企業對人力資源管理規劃制度沒有建立健全，經營與規劃的不協調使得營銷策略等方面實施的績效不高。對于我國的中小型工業企業來說，員工人數在2000人以下，由于企業生產性很強，所以對于人力資源的疏于管理也就成為了企業生存發展一大阻礙。企業管理者對人力資源管理的概念沒有站在企業戰略層面來認識，管理目的不明確。一方面，企業的制度規定不健全，很多條例更是企業領導者的口頭語或者臨時模仿出來的標語；另一方面，即便制定了管理辦法，在日常工作中執行的嚴格程度也較低。這樣不僅不利于企業文化的建設，而且還對塑造高效的工作氛圍制造了障礙。
2.根據考核結果制定計劃的環節被忽視
工業企業對績效考核反饋的重視程度不高。由于企業管理人員對績效結果的思想認識、剖析能力以及所采用的定量考核等方法不夠科學，對員工在考核期的影響成績的特殊情況等等的了解層次不深，導致制定的下一階段目標模糊，這一系列工作在企業經營過程中沒有起到為企業導航的作用。
3.績效管理被績效考核替代
大部分工業企業把績效管理與績效考核同化。實際上，考核是管理的一個步驟，企業管理者把績效考核當成對員工的約束工具，試圖制定出使員工效率最大化的績效目標。另外，看中量化考核的結果，不能客觀的衡量出員工實際工作的投入與產出，使部分員工產生抵觸情緒，降低企業整體績效。
4.考核與其他部門聯系不緊密
部分企業在對考核績效表的填寫過程中，營銷部門的工作人員對其重視不高，總認為自己的工作效率還得自己解決，與人力資源部門無關。信息傳達不到位導致結果反饋程度低，更造成目標制定不準確，致使企業利益受損。或者只注重形式，企業雖然定期進行績效考核，激勵員工工作熱情，但是管理者并未從考核結果中聯系整體部門間合作模式等方面考慮出問題癥結所在，進而為員工指導幫助，而只是繼續主觀的調節階段目標，以期望企業利益增長。
二、中小型工業企業人力資源績效管理的建議
1.建立健全人力資源績效管理體系
建立健全管理體系對考核全過程至關重要，下圖是對營銷策略實施員工的績效考核建立的過程模型。營銷策略是企業管理者站在企業發展戰略的角度上制定的針對當下所發現的市場機會的階段性策略。而策略的實施執行者便是企業的員工，他們掌握著大量客戶、市場等關乎企業生存發展的情況和資料，他們第一時間了解企業管理者們的策略的實施情況，如果他們及時反饋實施效果，供策略制定者改進，企業利益將會大大增加。所以，人力資源管理部門對實施營銷策略的員工的績效管理尤為重要。營銷部門制定出營銷策略，將其交給員工，并針對員工個性和能力分配不同的任務。員工將改進意見反饋給營銷部門的策略制定者。經過一個周期后，人力資源部門對員工進行績效考核，對考核結果進行剖析，再與營銷部門開會對結果共同討論，提出新的改進方案，從而進入下一個周期的工作。這整個過程體現了人力資源績效管理如何配合企業戰略對員工進行管理,其中,與員工提出的關于策略執行方面的反饋意見不同,人力資源部門向營銷部門提供的反饋意見是關于員工的個人行為意見或團隊組織意見,這樣使營銷部門在以后的工作分配環節更加輕松并且準確。
2.強化人力資源績效管理理念
中小型工業企業不能因為企業規模的問題就弱化人力資源的管理，尤其對企業高層管理者來說，反而更應注重與員工的溝通交流，認識到人力資源的管理應當作為企業的核心管理內容之一。在績效考核結果中尋求增加企業整體利益的途徑，同時具體的制定出下一階段員工應該達到的工作業績。
3.努力營造高績效的工作氛圍
中小型工業企業的企業文化的塑造應該是一個持續增長以達到濃厚的過程。要做到：一是要在企業不斷成長的過程中，管理者的個人魅力、團隊精神等因素烘托出高績效、高積極性的工作氛圍；二是樹立獎懲分明的嚴肅態度，明確規范的管理制度；三是引導企業員工不斷積累工作經驗，不斷接受新知識，不斷培養正能量，提高員工對工作內容的充實感。增強工業企業生產環境下的工作熱情。
4.強化考核結果制定計劃環節的實施力度
擺脫績效考核替代績效管理最佳方式是使對考核結果剖析得出相應方案從而制定出未來工作計劃的環節真正實施起來。對考核期內的員工進行細致深入的了解，使考核期的結果剖析正確率增加，從而使下一階段工作的計劃準確率和適用率增大，提高企業整體績效。并且，參加考核員工的直屬管理者要持續觀察該員工的改進情況，時時指導，以提高工作績效。
5.加強人力資源部門與企業其他部門的聯系
本人認為造成上述問題的原因主要有以下三方面：
1理解和認識不到位
企業管理者對績效管理認識和闡述的角度不是建立在完整的管理體系和正確的管理理念的基礎之上。對于員工的溝通、反饋及促進改進等重要環節沒有引起足夠的重視，扭曲了員工對績效考核的認識，成為績效管理實施中的阻礙以及難以取得預想效果的重要原因。
2培訓與宣傳不到位
一是在實施前，盡管有的企業可能進行了動員和宣傳，但是對具體的實施過程和有關操作技能的輔導培訓做得不夠；二是在實施過程中，針對遇到的問題和困難，管理者未能及時對員工給予正確的思想引導，從而造成了員工在思想認識上存在偏差，相當一部分員工認為績效管理是管理考核者的事情，而沒有認識到這應是所有員工共同的責任。同時，許多被評價者擔心出現不利的考評結果，將會影響自己的前程、利益，從而產生抵觸情緒。
3目的與標準不明確
績效考核的目的是為了促進工作的開展、促進管理提升而采取的一種管理手段。而許多企業的考核主體與考核對象都沒有真正認識到這一點。同時，績效管理作為一種管理手段存在共性特點，但也須兼顧企業的個性特征。而部分企業的績效考核標準過于模糊，在結合實際方面做得不夠。同時，以不全面的考核標準或沒有針對性的標準來對被考核者進行考評，極易導致不全面、不客觀的判斷，很難使被考核者對考核結果感到信服。
二建立績效管理體系運行的保證措施
針對以上問題以及產生問題的根源，在績效管理實施中，必須要有針對性地建立配套的保證措施。
1明確績效管理四種角色的職責定位
績效管理系統涉及面廣，與每一個員工都息息相關，需要全員的參與，但在具體定位中，領導者、管理者、考核者、被考核者的職責又應有所不同。
1.1領導者是總體目標和政策方針的決策者
績效管理的領導小組是績效管理工作的領導者，負責設定企業績效管理的總體工作目標，制定企業對員工的績效期望，明確具體的管理政策和方針，負責對考核制度、考核結果等進行審定。
1.2管理者是管理措施的制訂者
負責企業績效管理工作的職能部門，負責建立員工績效考評體系，掌控績效考評流程，審核各單位、部門考評結果，協調處理考評中出現的問題，保存員工績效管理檔案，提出績效管理系統改進建議等。
1.3考核者是績效考評辦法的落實者
做好所轄范圍內的考評管理工作；幫助下屬學習績效管理理念、辦法、流程以及公司的戰略目標、部門階段性目標任務和員工應承擔的職責；與下屬協商制定年度、月度工作業績考評指標；做好績效評價資料的整理、分析和保存工作；按照績效管理要求，客觀公正地評價下屬的工作業績和工作表現等。
1.4被考核者與直接主管一起制定業績考評指標
按照績效考評辦法的要求，努力完成既定目標；積極參與制定個人績效改進計劃，不斷提高工作業績和自身能力。
2做到既突出關鍵績效指標
又兼顧基礎管理指標在績效管理體系的設計時，如果對企業生產經營指標全面管理，則管理的工作量很大，成本高，重點不突出；如果僅抓關鍵績效指標的跟蹤管理，對基礎管理工作不考核，則造成管理片面、不完善。為解決這一矛盾，可采取對關鍵績效指標進行重點跟蹤管理，對其他基礎性工作，如部門職責履行情況、部門間配合情況等，均采用考核異常的管理方式，做到“抓大不放小”，減少管理成本。
3保證實施過程的規范
雖然績效管理在很多燃氣企業已經應用，但是，其中存在的問題仍然很多，主要表現在如下方面：企業的中應用仍然存在較多的問題，具體表現在以下幾個方面：首先，績效考核依據的標準不明確，由于績效考核涉及的方面比較多，考核標準也不統一，有部分主管人員甚至以主觀意志進行評價和考核，使績效考核的結果不全面，有失公允，也易引發企業內部矛盾。其次，績效考核的實際操作性不強，很多企業雖然設定了績效考核的總目標，但是在具體實施過程中，缺少具體的量化考核指標和實施細節標準，導致考核結果不準確。再次，績效考核方式單一，多數是上級對下級進行考核，或者由部門主管統一考核，考核結果易受到個人情感因素的影響，其客觀與公正性大打折扣。最后，績效考核結果透明度不高，存在暗箱操作的現象，既不利于調動企業員工的積極性，也不利于企業的長期發展。
二、構建燃氣企業績效管理體系的路徑分析
績效考核是燃氣企業選人、用人、留人的重要參考因素，因此，在企業管理中，績效考核不應僅僅停留在薪酬分配上，而應從企業總體戰略和人力資源戰略高度出發，充分挖掘績效考核內在價值，體現績效考核的精神動力，在提高員工薪酬滿意度的同時，更能有效激發其工作積極性。構建績效管理體系，就是管理者要與公司員工共同制定績效計劃、實施績效目標、評估績效目標、應用績效成果以及提升績效目標等，將績效考考核管理貫穿到企業動態發展的全過程。
(一)成立專門的績效考核小組，進行精細化績效考核管理
在企業基層、中層和高層等各層級員工中，選擇合適的人員，共同組成績效考核小組，根據企業經營管理實際和員工的情況，有針對性地制定科學、合理的績效考核細則，減少個人主觀意識對績效考核的影響，保證考核結果的客觀與公平。
(二)科學設定薪酬體系，強調能力與技術
在企業薪酬管理中，應當充分體現科學合理分配、人性化管理。績效考核應當根據員工職位等級區分績效待遇，結合員工的職稱、工齡、業績等綜合考慮，向高技術崗位和突出貢獻的員工傾斜，以此來激勵員工，提高工作效率，促進員工自身發展。比如，技術服務企業可以設定崗位等級系數，以系數來區分崗位績效工資待遇；或者設置技術補貼、職稱補貼等，并設立專業技術貢獻資金項目，每年獎勵突出貢獻的員工，通過多種途徑滿足員工的薪酬要求。
(三)執行定量績效考核，注重對員工進行精神績效考核
精神績效考核是企業對員工創造價值的認可，也是員工在企業不斷進步和提升的動力。在現代企業管理中，企業應當與時俱進，開拓創新，將績效考核的“薪酬性”上升到“精神和價值”的層面，加強對員工的精神鼓勵，使企業薪酬管理標準化、精細化、制式化，提高薪酬管理效率，實現企業經濟效益最大化。
三、燃氣企業提升績效管理有效性的策略
(一)加強績效考核宣傳工作，提高員工對績效考核的認識
由于對績效考核的缺乏清晰的認識，有的燃氣企業員工對開展績效考核的態度不積極，傳統單一方式的績效考核，也很容易成為管理層管控員工的手段，這都會影響到績效考核的有效性。因此，燃氣企業應當對績效考核工作加大推廣力度，通過會議、多媒體、通信等各種手段，對員工進行績效考核教育，增進員工對績效考核工作的理解和支持，使其認識到績效考核的重要性，從根本上消除其對考核的抗拒和排斥心理。
(二)進一步完善績效管理體系設計，切實體現其應有的價值
燃氣企業的績效管理體系設計，應當基于企業發展實際，具有針對性和時效性，以體現績效考核應有的價值。首先，在制定績效考核指標體系前，要充分借鑒國內成功企業的案例。其次，要參考同行業兄弟企業的績效考核工作經驗，取其精華去其糟粕。再次，加大對績效考核指標體系設計工作的支持，配備專業的人力資源人才進行績效考核指標體系的設計工作。
(三)對績效考核過程加強監管，確保績效考核公平、公正
首先要制定一套完善的績效考核管理的制度，績效考評小組要各司其職，盡職盡責地做好本職工作。其次，要將考核結果以合理的形式進行公開，接受員工監督，杜絕績效考核的形式化、表面化、主觀化，甚至弄虛作假現象的發生，大大提升績效考核的有效性。再次，要將績效考核結果與其他管理工作有機結合，使之互相促進，相得益彰，進一步完善國有投資擔保公司人力資源管理工作甚至整個公司各項管理工作的目的。最后，要制定完善的績效考核監管制度，確保對每一個考核過程都有相對應的監管標準，對績效考核全過程進行監督管理。
四、結語
1.1指標建立與企業實際情況脫離
中小企業中績效管理應該以組織的戰略服務為出發點，這一點也決定了組織長期的績效。企業中的一切經營性活動都應該緊緊圍繞這一點，服從于企業整體的戰略目標，為實現企業戰略目標而服務。績效管理實際上就是制定績效計劃﹑進行績效考核﹑對績效進行控制以及反饋等活動，通過這些活動促使員工的個人目標與企業的戰略目標結合起來，更好的為企業整體戰略目標的實現而服務。在中小企業的績效管理實踐過程中，存在一些常見的問題，比方說指標設立的過于簡單，評估的招標沒有進行量化等等。雖然這些指標的制定會在一定程度上對企業局部利益與工作的改進進行一定的指導，但是在并沒有對中小企業自身的特點進行充分的考慮，比方說沒有考慮其位于動態發展程度比較高的階段。中小企業在績效管理的過程中應該緊緊抓住業績目標，考核指標針對不同員工進行建立，個性化的考核指標將會指導員工的行為，向組織戰略目標的方向邁進。
1.2績效評估存在不合理性與不公正性
在績效評估的過程中存在嚴重的不公平性，在評估進行中評估者的主觀意愿將會受到一定的影響，此外評估者的行為還會受到自身心理因素的干擾。比方說刻板印象﹑暈輪效應等，都會使考核結果出現一定的偏差。在一些中小型企業中，員工不是很滿意本單位的企業績效制度，還有一些企業中的員工完全不了解本單位的績效考核指標。標準與過程。與此同時，還有一些中小企業中的高層管理者只是單方面制定績效考核的目標，員工幾乎沒有機會參與績效考核目標的制定，所以確定績效目標的時候缺乏一定的合理性和認同度，所以員工對于績效評估的過程缺乏一定的熱情。
1.3績效考評體系缺乏一定的科學性
很多中小企業對國際上的績效管理方法非常熱衷，一些企業甚至生搬硬套國際上現成的績效考評體系，他們不顧這些績效考評體系與本企業之間是否相符，對考評對象﹑組織文化﹑戰略規劃等因素沒有進行深入的挖掘與分析。考評的周期不合理，一些中小企業的考評只靠印象和記憶，這些因素都是不利于企業績效管理正常進行的。
2中小企業績效管理中存在的問題應該如何解決
2.1及時更新企業的績效管理觀
一些中小企業中績效管理沒有得到有效實施的重要原因在于管理者對績效管理理念認識的不透徹。要使績效管理得到有效實施首先應該將高層管理者對績效管理理念的認識問題搞清楚。高層管理者應該認識到不能將績效管理等同于績效考核，績效管理的最終目的應該是不斷提高企業的績效，不斷提高企業的核心競爭力和員工的工作能力。在績效管理的過程中，上至高層領導，下至企業員工，都應該認識到自身在績效管理中承擔的責任，使企業中的人員都能將績效管理作為他們日常工作中的一部分。
2.2績效管理體系應該得到不斷的完善
中小企業中應該建立起立體的績效管理體系，就是說企業中的所有人員都要對績效管理體系進行清晰的認識，在企業中形成一個獨特的業務流程，這個流程包括企業的提供價值與溝通價值，同時還要考慮到選擇價值，將過去的績效與將來的績效進行動態的結合，從而體現出績效管理體系的獨特性，不斷對績效管理體系中存在問題的地方進行完善。
2.3企業文化應該以績效為導向
在中小企業中應該建立起一種員工利益與企業利益相一致的企業文化，為員工創設一種積極的工作氛圍，建立起相對完善的管理機制。高績效的企業文化應該鼓勵員工工作豐富化，不斷滿足客戶的要求，提升企業的競爭力，最大程度發揮企業的潛力。上面講到的成效都要求我們在中小企業中建立起一種與績效管理系統相融合的高績效的企業文化。
2.4完善的績效管理體系離不開健
1、考核目標不明確，且考核過于形式化
當前電力企業在開展績效考核工作的時候并沒有正確對待這項工作，所設置的績效考核目標前也讓人不清不楚，部分績效管理人員自身都對績效管理工作沒有足夠的重視，相關管理意識也不強，這樣就會導致績效管理工作難以實施開展。并且電力企業在國內是一項壟斷經營的行業，員工因為有著穩定的收入，績效管理實施結果如何并不影響工資收入，對于績效管理也就抱著有沒有都行的態度，在態度上就存在很大的差別了。考核是為了什么？績效考核是要以一定的方式來衡量、評定員工的工作表現對企業有何價值。一個企業員工具有良好的工作積極性并且企業能夠讓員工有很好的滿意度，能夠讓員工實現個人價值，這樣才能說明這個企業的績效管理比較好。但是，在企業當中，人力資源在進行這項工作的時候對考核太過于形式化，這樣就形成了考核走過場，不負責任的行為，考核只是一種差事的應付了。
2、考核缺乏相應有效的監督體系，對員工關注度不足
企業進行的績效考核方式本身就比較單一，大多數都是在進行薪酬應付以及職稱評選階段，對于考核過程也沒有足夠的關注，而且企業對員工缺乏足夠的關注度，只注重員工的工作業績，對于員工其他方面的能力存在忽視，這樣對于員工的積極性與創造性會造成很大的影響。所以，企業在進行考核的時候需要建立一個完善監督體系，不僅能夠更好的進行考核監督工作，還能夠更好的發掘員工其他方面的能力。
3、企業績效管理缺乏創新
目前國內電業企業在績效管理方面很多都是按照外國企業來進行的，但是外國企業的績效管理方式并不一定都適應國內企業。另外，企業管理人員在進行相應技能的培訓時態度不認真，并沒有把培訓內容運用到企業的管理當中。而管理觀念是與時俱進的，企業的管理方式太過于落后，不適用在企業的發展上就會造成觀念與實際不符，這樣就會造成企業績效管理工作效果不理想。所以，企業需要與時俱進，在績效管理方面要有一定的創新理念，讓企業的能夠更好的適應時代的發展。
二、電力企業績效管理提升策略研究
績效管理能夠讓企業的員工更好的實現個人績效價值，是企業發展的一項重要手段。電力企業管理層需要提高管理水平，進行更好的企業績效管理工作，并且建立起一個適應當前企業發展的績效考核體系，才有利于企業的發展。
1、提高管理者對績效管理的認識和重視
企業管理人員對于績效管理重視程度不夠，對績效考核形式過于形式化，造成的考核數據結果與實際情況不符是一個急需解決的問題。所以需要提高管理人員對績效考核的重視度，對于員工繼續擰更好的工作監督，改進員工的不足，這樣才能進行更好的績效考核工作，也能夠反映出員工的真實工作效率，有利于提高企業的績效管理水平，促進企業的發展。
2、明確績效管理考核目標計劃
企業進行績效管理工作時按照實際情況進行目標規劃，落實好每一個環節都有人負責。對于各個部門、各個層次的工作人員、各項業務都按照不同的考核方式都建立相應的績效考核目標、考核形式以及考核周期。這樣對于開展績效管理工作有著明顯的促進作用。
3、建立科學、合理的績效管理體系
企業績效管理人員需要分析企業當前的管理特點，按照“個人、部門、企業”三層次建立不同的績效管理體系。所建立的管理體系需要考慮到企業發展的需要，根據企業的長遠或者是近期發展目標來制定相應的管理體系。需要注意的是在建立考核體系之前需要對各個部門各個崗位的工作內容進行考慮，聯合個人的績效、部門的績效與企業的績效三方面來合理、科學的建立管理體系。
三、結束語
鋼鐵企業在精細化管理的道路上，需要把各種文化理念融合在一起，從績效形成指標出發，對績效管理中存在的問題進行全面的分析，通過技術管理創新，全面形成技術管理的新常態，為鋼鐵企業的綜合性發展營造良好的內部管理平臺。在績效管理的過程中要把精細化管理和現代技術緊密結合在一起，確保鋼鐵企業的精細化管理道路不斷得到發展，通過有效的管理創新，提高鋼鐵企業的整體效率水平，為綜合管理效率提升和核心競爭力提高營造良好的條件。鋼鐵企業在精細化管理的過程中要從社會分工精細化管理的思路出發，通過對服務質量的提升，保證各項服務指標能夠符合企業綜合管理的要求，全面提高綜合管理效率。通過有效的資源管理，確保各種資源消耗能夠最大限度的減少，保證管理成本的降低，為企業綜合效率提升創造良好的條件。在新的市場環境下，鋼鐵企業要從工藝裝備管理水平提升出發，不斷進行相關產業鏈管理，為產業鏈的優化管理創造良好的條件。
二、鋼鐵企業推進績效精細化管理的具體措施
鋼鐵企業在新的市場環境下，需要不斷培養員工的精細化管理意識，通過有效的員工管理，提高鋼鐵企業的綜合管理水平。在績效管理的過程中，要從生產過程占用資金量大、生產流程周期長、生產工序管理復雜等特點出發，積極穩妥地進行管理精細化處理，確保鋼鐵企業的各項精細化管理模式能夠形成，這對整個鋼鐵企業的轉型發展會產生重要的影響。管理要從生產計劃、計劃執行、生產操作、質量技術監督等方面出發，確保新技術、新理念、新標準能夠運用到鋼鐵企業的生產經營過程中去，不斷加強模式創新，通過有效的模式轉變提高績效管理水平。
（一）通過生產精細化管理，提高鋼鐵企業的績效管理水平
鋼鐵企業在物資管理的過程中，需要對物資供應商進行分析，確保企業能夠采取有效的措施，從多方面出發降低鋼鐵企業的生產成本，促進鋼鐵企業全面協調可持續發展，為績效管理指標體系建立創造良好的平臺。鋼鐵企業在生產經營的過程中把質量、成本、人力資源、生產經營等方面的因素結合在一起，形成有效的企業發展戰略。鋼鐵績效管理過程中要健全各種指標考核制度，通過有效的生產經營管理，提高鋼鐵企業的綜合管理效率，要從指標數值管理的角度出發，健全各種績效指標考核制度，通過有效的績效指標管理，提高鋼鐵企業的綜合性管理水平。
（二）通過降低采購成本，提高鋼鐵企業績效管理水平
鋼鐵企業運行的過程中需要大量的物資，因此要從采購成本管理角度出發，通過有效的成本控制管理，提高鋼鐵企業的績效管理水平。要強化港口物資管理，通過合理的庫存管理，全面優化企業的管理模式，全面降低物資費用。在輔助資料采購的過程中要不斷進行模式創新，通過對供應商的綜合管理，達到降低成本提高績效管理的整體目標。鋼鐵企業的物資管理是個綜合性過程，必須要從物流費用控制等方面出發，建立完善的績效指標管理策略。
（三）通過財務精細化管理，提高鋼鐵企業績效管理水平
鋼鐵企業績效管理的過程中，通過有效的財務管理模式創新，積極穩妥地提高鋼鐵企業的綜合發展水平。通過財務的精細化管理，積極有效地進行財務模式創新，實現財務的全方位控制和管理。在新的市場環境下，鋼鐵企業績效管理面臨新問題，通過有效的財務工作模式轉型，實現對財務工作的綜合性管理，為財務工作的數據信息模式優化創造良好的條件。財務績效考核的過程中要建立與財務業務相對應的工作流，確保工作流程能夠符合財務工作效率的具體要求，財務效率提升是鋼鐵企業綜合管理效率提升和績效水平提高的重要條件。鋼鐵企業在新的市場環境下，需要從不同的角度出發，積極穩妥地推進績效綜合性管理，為績效模式形成創造良好平臺。
三、總結
績效管理包括計劃、實施、考核、反饋、結果應用等。目前發電企業在進行績效管理時大都停留在績效考核這一環節，即在員工完成其工作任務后由企業管理者對他們的工作進行事后考核及評價，作為獎懲的依據，與獎金直接掛鉤。如果績效管理只關注這一階段，將會把部門以及員工推向較為被動的地位，影響其未來工作的積極性。另外，這種不完整的績效管理不能充分發揮管理者的作用，即在計劃階段幫助其訂立績效目標，在實施過程中指導員工，并進行優化提高，故不利于發電企業整體績效提高。
二、發電企業績效管理的改進措施
1.結合企業文化建設，優化績效管理環境
企業的管理環境和文化對該企業有效進行績效管理具有重要意義，文化作為一種意識形態對人的行為具有指向作用，所以建設企業績效管理文化可以引導員工適應企業制度，也有利于員工提高工作執行力。要使員工接受企業文化，首先要營造一種合適的文化氛圍，使績效文化對員工產生潛移默化的影響，引導員工將其看作一種鼓勵機制。想要在企業內部營造起績效氛圍需要所有員工的認可和共同努力，秉承“安全與效益并重”的信念自覺地建設這種績效文化環境，所以企業管理者要重視對員工進行績效文化的宣傳和鼓勵。
2.構建科學的績效管理體系
在建設績效管理體系的過程中，發電企業要綜合考慮多種方面的因素，例如，企業內部部門員工的安排組合、現階段企業績效建設的實際情況、管理者的領導水平、各級部門在建設過程中的重心等。建設績效管理體系要層次分明，組織是第一層面，部門和員工分別是第二三層面。組織層面要重視建設的過程和結果，使公司的整體規劃更加合理，通過組織與領導整體提高公司的績效水平；部門層面要認清與組織的關系，充分理解并支持上一級的戰略規劃，明確組織的績效建設目標，落實每一項建設工作，給組織的建設工作起到重要的支撐作用；員工層面是績效建設的基礎，要把績效建設工作落實到個人崗位，結合每個員工的工作特殊性來明確績效管理作用，從而為上一級部門的績效建設工作打好基礎。
3.讓發電企業采用合適的績效評價方法
如果在績效評價中只依照一種標準，會使評價機制過于單一片面，所以對績效管理進行評價最理想的方法是建立一套由各種工具組合起來的方法。評價績效的工具分為多種：較為常用的是360度法和關鍵事件法，也有考核法和行為效能法這種專業性較強的評價工具，除此之外還有平衡計分卡、經濟增長值、目標管理法這種自成一體的評價方法。把這些不同的評價工具組合起來，以一種最適合企業管理的工具為主，以其他幾種工具為輔組成一個具有企業特色的績效管理方法。考察一種績效方法是否真正適合本企業需要設計很多方面的因素，例如，企業的發展方向、建設理念、績效系統定位等。對企業不同層面的員工也要使用不同的評價工具，對企業負責人可以應用關鍵績效指標評價法、平衡計分卡作為評價工具；對于部門負責人的績效評價，可以選擇目標管理法、關鍵績效指標法等；對于員工個人，360度評價法、關鍵事件法都是對其進行績效評價的有效評價工具。
4.實現績效管理系統和業務系統的融合對接
公司的績效管理系統要充分考慮與業務系統的相互聯系。績效管理需要應用企業信息，通過集成公司人員的基礎信息并加以組織，以此來維護公司人力資源系統。而多數的業務集成與生產經營之間的關系表現得更為密切，例如，財務系統、電力生產系統、業務系統等。績效管理系統與財務系統集成體現在績效管理后完成的財務指標；績效管理系統與生產系統的集成表現在生產部門生產指標的完成情況；績效管理系統和業務系統的集成表現在實際完成的工作量，通過績效目標量和實際完成量的比較為績效評價提供依據。
三、結論
