序論：在您撰寫煤炭板塊內(nèi)部市場(chǎng)化管理研究時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。

近年來，創(chuàng)新內(nèi)部市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制已經(jīng)成為我國(guó)國(guó)有企業(yè)管理創(chuàng)新的主要路徑之一。通過結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，探索引入內(nèi)部市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，傳導(dǎo)市場(chǎng)壓力，激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力和創(chuàng)造力，對(duì)推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)、提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和效益、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展具有深遠(yuǎn)意義。

一、研究探索ＮＭ公司煤炭板塊內(nèi)部市場(chǎng)化管理模式的目的及意義

（一）內(nèi)部市場(chǎng)化管理模式是貫徹落實(shí)國(guó)有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必然要求

我國(guó)經(jīng)濟(jì)已由高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。國(guó)有企業(yè)作為中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，是促進(jìn)中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)［１］。近年來，國(guó)有企業(yè)通過持續(xù)深化改革、強(qiáng)化管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)展質(zhì)量效益不斷提高，有力引領(lǐng)和促進(jìn)了相關(guān)行業(yè)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制是我國(guó)國(guó)有企業(yè)管理創(chuàng)新的重要手段，通過內(nèi)部市場(chǎng)化改革為企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益和競(jìng)爭(zhēng)力，是國(guó)有企業(yè)貫徹落實(shí)高質(zhì)量發(fā)展的必然要求。

（二）內(nèi)部市場(chǎng)化管理模式是轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的管理探索

傳統(tǒng)管理模式中，通過考核主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理，落實(shí)工作目標(biāo)和各項(xiàng)任務(wù)主要靠自上而下的強(qiáng)制考核懲罰來推動(dòng)，基本手段是逐級(jí)考核，上級(jí)考核下級(jí)，下級(jí)被動(dòng)接受。需要管理的內(nèi)容越多，考核就會(huì)越全越細(xì)，基層主動(dòng)性反而越低，甚至陷入“一管就死、一放就亂”的現(xiàn)象，導(dǎo)致內(nèi)部缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，動(dòng)力、活力不足。近年來，越來越多的國(guó)有企業(yè)熱衷于推行內(nèi)部市場(chǎng)化，根本目的都是要解決動(dòng)力、活力不足的問題。通過在企業(yè)內(nèi)部推行內(nèi)部市場(chǎng)化，可以有效轉(zhuǎn)換企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制和體制，以市場(chǎng)化為抓手，幫助企業(yè)逐步完善內(nèi)部定額標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格結(jié)算、交易核算和薪酬分配等體系，促進(jìn)企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)管理活力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）內(nèi)部市場(chǎng)化管理模式是優(yōu)化薪酬分配機(jī)制、激發(fā)員工工作積極性的有效途徑

隨著中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷推進(jìn)，國(guó)有企業(yè)薪酬分配機(jī)制不斷進(jìn)行著優(yōu)化，大部分企業(yè)都做到了按勞分配、多勞多得、少勞少得。但是個(gè)別企業(yè)仍然沿用著過去的薪酬分配模式，已嚴(yán)重不能滿足高質(zhì)量發(fā)展的要求。推行內(nèi)部市場(chǎng)化的關(guān)鍵，就是要將勞動(dòng)成果與收入分配直接量化掛鉤，建立市場(chǎng)化聯(lián)動(dòng)的分配機(jī)制。通過內(nèi)部市場(chǎng)化管理模式的推進(jìn)，實(shí)施量?jī)r(jià)結(jié)算、承包經(jīng)營(yíng)等市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)體制，可以有效促進(jìn)各生產(chǎn)區(qū)隊(duì)、班組和員工由以前被動(dòng)的“安排干”“要你干”“等活干”變?yōu)楝F(xiàn)在主動(dòng)的“我要干”“要活干”“搶活干”。同時(shí)通過市場(chǎng)化運(yùn)作，超支的材料費(fèi)從工資里扣減，節(jié)約的材料費(fèi)進(jìn)入工資，最大限度調(diào)動(dòng)生產(chǎn)區(qū)隊(duì)、班組和員工的積極性，提高工效降成本也就有了主動(dòng)性，真正能夠發(fā)揮“省下的就是自己的”經(jīng)濟(jì)杠桿作用。

二、目前ＮＭ公司煤炭板塊內(nèi)部管理和交易過程中存在的主要問題

（一）管理體制、機(jī)制僵化，內(nèi)部單位之間交易無法體現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)制

ＮＭ公司是中央直屬企業(yè)和當(dāng)?shù)氐胤秸餐鲑Y建立的國(guó)有企業(yè)，成立初期延續(xù)了事業(yè)單位的管理模式。雖然近幾年來企業(yè)的管理體制和機(jī)制有所改革和創(chuàng)新，但仍存在有一些不足，特別是存在管理界限不清晰、管理層級(jí)多、管理流程長(zhǎng)、責(zé)權(quán)利不一致等現(xiàn)象。由于受管理體制和機(jī)制的影響，ＮＭ公司煤炭板塊各二級(jí)單位之間沒有建立內(nèi)部市場(chǎng)化的交易和結(jié)算體系。服務(wù)單位和被服務(wù)單位之間沒有通過市場(chǎng)化機(jī)制進(jìn)行關(guān)聯(lián)，僅簡(jiǎn)單地將提供服務(wù)單位發(fā)生的各項(xiàng)支出列入被服務(wù)單位的成本進(jìn)行核算和管理。服務(wù)單位提供的服務(wù)具有多少價(jià)值以及服務(wù)所帶來的成本支出等要素缺乏和同行業(yè)對(duì)比，無法衡量其先進(jìn)性水平。同時(shí)服務(wù)單位勞動(dòng)效率的高低、服務(wù)支出的增減均由被服務(wù)單位進(jìn)行承擔(dān)，服務(wù)單位提高效率、減少支出無法獲得收益，同樣低效率、高支出也得不到懲罰。由于內(nèi)部單位之間交易無法體現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)制，不僅影響了雙方工作積極性，同時(shí)也嚴(yán)重影響了整個(gè)煤炭板塊的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益。

（二）“以考代管”情況嚴(yán)重，單位內(nèi)部動(dòng)力、活力不足

績(jī)效考核雖然是績(jī)效管理中的重要環(huán)節(jié)，但績(jī)效考核不能完全代表績(jī)效管理，同樣企業(yè)管理更不僅限于績(jī)效考核［２］。通過“以考代管”雖然能夠一定程度上讓管理者掌握一些工作進(jìn)展情況，但由于企業(yè)管理內(nèi)容繁雜，一味地將管理內(nèi)容納入績(jī)效考核，不僅增加了考核體系的復(fù)雜性、降低了考核效率，還在一定程度上增加了管理成本，無法充分發(fā)揮績(jī)效考核的指揮棒作用。為了達(dá)到管理要求，ＮＭ公司在考核體系中設(shè)置了大量的考核指標(biāo)，機(jī)關(guān)部門按照考核要求定期組織對(duì)基層單位進(jìn)行各類檢查。為了迎檢并取得好的成績(jī)，基層單位不得不組織人員編制大量?jī)?nèi)業(yè)資料，生產(chǎn)組織必然會(huì)受到影響。由于缺少內(nèi)部市場(chǎng)化的管理機(jī)制，一些管理活動(dòng)只能通過考核進(jìn)行，大量考核檢查無法取得實(shí)效；上級(jí)走馬觀花、流于形式，下級(jí)疲于應(yīng)付、效率低下，單位內(nèi)部動(dòng)力、活力嚴(yán)重不足。

（三）薪酬分配存在“大鍋飯”和“平均主義”，員工工作積極性不足

受成立初期沿用事業(yè)單位管理模式的影響，ＮＭ公司煤炭板塊各單位工資總額核定主要依據(jù)本單位上年收入水平和本年員工人數(shù)等因素，雖然近年來也從工資總額與定員和效率掛鉤等方面進(jìn)行了探索和實(shí)踐，但仍擺脫不了“人多工資就多、人少工資就少”的怪圈。基層員工薪酬分配雖然也采取了計(jì)件工資等收入分配方式，但由于薪酬掛鉤比例不高、定額與實(shí)際工效差異較大等因素影響，薪酬激勵(lì)作用發(fā)揮不明顯。因此，ＮＭ公司煤炭板塊大多數(shù)單位員工薪酬分配采用崗位系數(shù)乘以績(jī)效考核得分這種模式，崗位系數(shù)由職位、職級(jí)、工種等因素確定，而績(jī)效考核得分主要是對(duì)出勤、工作任務(wù)完成情況等因素的評(píng)價(jià)。這種薪酬分配模式，一方面沒有將勞動(dòng)成果與收入分配直接量化掛鉤，存在“干多干少都一樣”“干得工作越多，被考核扣分的概率就越大，還不如少干點(diǎn)”等現(xiàn)象。另一方面，區(qū)隊(duì)班組花“公家”錢干“公家”活，材料、水、電費(fèi)都是“公家”的，沒有與區(qū)隊(duì)、班組收益直接量化掛鉤，無所謂用多用少。這種薪酬分配模式造就了“大鍋飯”和“平均主義”，員工很難養(yǎng)成節(jié)約成本的意識(shí)，同時(shí)員工工作積極性和主動(dòng)性也很難激發(fā)。

三、ＮＭ公司煤炭板塊內(nèi)部市場(chǎng)化管理模式探索與實(shí)踐

（一）構(gòu)建ＮＭ公司煤炭板塊市場(chǎng)化運(yùn)行及支撐體系

１．構(gòu)建三級(jí)市場(chǎng)化運(yùn)行體系

根據(jù)ＮＭ公司煤炭板塊生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況，實(shí)行三級(jí)市場(chǎng)化管理架構(gòu)，構(gòu)建從公司到煤礦、區(qū)隊(duì)、班組的“三級(jí)市場(chǎng)”運(yùn)行體系。一是建立煤炭板塊二級(jí)單位之間經(jīng)濟(jì)往來形成的“一級(jí)市場(chǎng)”，主要包括統(tǒng)管設(shè)備使用、礦務(wù)工程服務(wù)、洗選加工服務(wù)、煤炭質(zhì)量檢測(cè)服務(wù)、后勤物業(yè)服務(wù)等市場(chǎng)化運(yùn)行內(nèi)容；二是建立—４１—煤炭板塊二級(jí)單位與下屬區(qū)隊(duì)以及各區(qū)隊(duì)之間經(jīng)濟(jì)往來形成的“二級(jí)市場(chǎng)”，主要包括產(chǎn)量進(jìn)尺計(jì)價(jià)結(jié)算、人員與材料運(yùn)輸服務(wù)、機(jī)電設(shè)備維護(hù)服務(wù)等市場(chǎng)化運(yùn)行內(nèi)容；三是建立區(qū)隊(duì)與班組以及各班組之間經(jīng)濟(jì)往來形成的“三級(jí)市場(chǎng)”，主要包括單位工作計(jì)件結(jié)算、業(yè)務(wù)承攬、人員租賃等市場(chǎng)化運(yùn)行內(nèi)容。

２．構(gòu)建六大內(nèi)部市場(chǎng)化支撐體系

為了確保ＮＭ公司煤炭板塊各級(jí)內(nèi)部市場(chǎng)化體系的穩(wěn)定運(yùn)行，需要構(gòu)建定額與價(jià)格、計(jì)量、核算及結(jié)算、薪酬分配、制度、管理信息系統(tǒng)等六大市場(chǎng)化支撐體系。

一是建立定額與價(jià)格管理體系：在優(yōu)化流程和明確標(biāo)準(zhǔn)工序的基礎(chǔ)上，充分考慮技術(shù)先進(jìn)性和經(jīng)濟(jì)節(jié)約性，制定本單位勞動(dòng)定額、物耗定額、能耗定額等各項(xiàng)定額標(biāo)準(zhǔn)，建立健全區(qū)隊(duì)、班組消耗定額，形成完整系統(tǒng)的定額標(biāo)準(zhǔn)體系［３］。以定額為基礎(chǔ)，以成本倒算為主導(dǎo)，結(jié)合對(duì)標(biāo)先進(jìn)、現(xiàn)場(chǎng)寫實(shí)、歷史數(shù)據(jù)等核價(jià)方法，制定包括人工、材料、維修、水電等要素價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。建立價(jià)格調(diào)控機(jī)制，明確各級(jí)市場(chǎng)價(jià)格制訂、修訂程序，形成全面覆蓋、層級(jí)清晰、動(dòng)態(tài)控制的價(jià)格管理體系。

二是建立計(jì)量管理體系：遵循經(jīng)濟(jì)可行性原則，完善計(jì)量手段，配備必要的計(jì)量器具和人員，適時(shí)對(duì)各級(jí)各類市場(chǎng)主體的人員、材料等消耗情況進(jìn)行計(jì)量。對(duì)難以計(jì)量的業(yè)務(wù)，采用業(yè)務(wù)承包、場(chǎng)所承包、單項(xiàng)工程承包、崗位承包等靈活多樣的形式，直接核定費(fèi)用，包干使用。

三是建立核算及結(jié)算管理體系：依據(jù)會(huì)計(jì)核算原則，結(jié)合不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)，制訂核算流程，設(shè)立各級(jí)核算點(diǎn)，設(shè)置內(nèi)部市場(chǎng)化管理核算科目；建立以市場(chǎng)主體為價(jià)值節(jié)點(diǎn)，直接結(jié)算、鏈?zhǔn)浇Y(jié)算和單項(xiàng)工程結(jié)算等多種方式的結(jié)算管理體系，真實(shí)反映各市場(chǎng)主體的經(jīng)營(yíng)成果。

四是建立薪酬分配管理體系：堅(jiān)持“效益決定薪酬”的原則，將體現(xiàn)勞動(dòng)成果的工作量、成本支出與薪酬分配直接量化掛鉤，建立市場(chǎng)化聯(lián)動(dòng)分配機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)市場(chǎng)主體提高效率、降低成本的積極性和主動(dòng)性。從機(jī)制上落實(shí)“發(fā)工資”變?yōu)椤皰旯べY”的新要求，除各種津補(bǔ)貼和年度績(jī)效獎(jiǎng)等不確定收入外，原則上都要計(jì)入價(jià)格或承包費(fèi)，實(shí)行市場(chǎng)化分配。五是建立制度管理體系：根據(jù)市場(chǎng)化推進(jìn)的不同階段，適時(shí)建立相應(yīng)管理制度。建立健全各級(jí)市場(chǎng)定額、價(jià)格、計(jì)量、經(jīng)濟(jì)預(yù)算、交易結(jié)算、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控、仲裁等管理制度，調(diào)整優(yōu)化專項(xiàng)考核辦法，做到制度健全、規(guī)則科學(xué)、流程清晰，確保體系運(yùn)行高效有序。六是建立管理信息系統(tǒng)：統(tǒng)一建設(shè)內(nèi)部市場(chǎng)化管理信息系統(tǒng)。按照“統(tǒng)一架構(gòu)、集中部署”的原則，建立覆蓋多層級(jí)市場(chǎng)、多應(yīng)用主體，數(shù)據(jù)互聯(lián)互通、資源共享的內(nèi)部市場(chǎng)化管理信息系統(tǒng)平臺(tái)，提供市場(chǎng)收入結(jié)算、成本費(fèi)用結(jié)算、綜合查詢、統(tǒng)計(jì)分析等功能支持。

（二）構(gòu)建煤炭板塊各單位之間的內(nèi)部市場(chǎng)化管理模式

ＮＭ公司煤炭板塊主要由煤礦、洗煤廠、綜采安裝公司、綜掘公司、設(shè)備管理中心和物業(yè)服務(wù)公司等單位構(gòu)成。各單位之間的市場(chǎng)化管理模式主要對(duì)應(yīng)“一級(jí)市場(chǎng)”，主要包括洗煤廠為煤礦提供煤炭洗選加工服務(wù)、綜采安裝公司為煤礦提供工作面安裝回撤服務(wù)、綜掘公司為煤礦提供巷道掘進(jìn)服務(wù)、設(shè)備管理中心為煤礦提供有償設(shè)備使用服務(wù)，物業(yè)服務(wù)公司為其他單位提供后勤物業(yè)服務(wù)等市場(chǎng)化運(yùn)行內(nèi)容。通過對(duì)煤炭板塊各單位之間實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化管理，形成各單位之間內(nèi)部模擬交易，通過內(nèi)部交易直觀反映出各單位的收支及盈利情況，在鼓勵(lì)各單位提高勞動(dòng)效率、降低成本、增加效益的同時(shí)讓各單位“要算賬、算好賬、算細(xì)賬”，促使各二級(jí)單位根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)情況確定選擇何種服務(wù)，那些活自己干、那些活讓別人干，干那些活能夠讓本單位獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。通過在二級(jí)單位之間實(shí)施市場(chǎng)化還能夠提高各單位之間的協(xié)作水平，促使整個(gè)煤炭板塊提高效率，實(shí)現(xiàn)板塊效益最大化的目標(biāo)。

（三）構(gòu)建煤炭板塊各二級(jí)單位內(nèi)部的市場(chǎng)化管理模式

煤炭板塊各二級(jí)單位內(nèi)部的市場(chǎng)化管理模式，主要對(duì)應(yīng)“二級(jí)市場(chǎng)”以二級(jí)單位與下屬區(qū)隊(duì)以及各區(qū)隊(duì)之間經(jīng)濟(jì)往來為基礎(chǔ)的內(nèi)部市場(chǎng)化和“三級(jí)市場(chǎng)”以區(qū)隊(duì)與班組以及各班組之間經(jīng)濟(jì)往來為基礎(chǔ)的內(nèi)部市場(chǎng)化。“二級(jí)市場(chǎng)”主要?jiǎng)澐譃閮蓚€(gè)層面的內(nèi)部市場(chǎng)化管理模式：一是二級(jí)單位與下屬直接生產(chǎn)區(qū)隊(duì)的市場(chǎng)化，主要是指直接生產(chǎn)區(qū)隊(duì)根據(jù)產(chǎn)量、進(jìn)尺量等價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)以及區(qū)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量、進(jìn)尺量而付出的材料、水電等各類成本費(fèi)用定額計(jì)算出的市場(chǎng)化工資總額，并進(jìn)行分配的市場(chǎng)化模式。采煤隊(duì)和掘進(jìn)隊(duì)根據(jù)當(dāng)月噸煤（延米）收入單價(jià)和實(shí)際完成的產(chǎn)（掘進(jìn)）量計(jì)算出本月應(yīng)結(jié)算的收入總額，用收入總額減去為采煤（掘進(jìn)）付出的材料、水電等各類直接成本以及各輔助區(qū)隊(duì)提供服務(wù)的成本形成本區(qū)隊(duì)待分配的市場(chǎng)化工資總額。待分配市場(chǎng)化工資總額用于本區(qū)隊(duì)各班組、員工的工資分配。二是各區(qū)隊(duì)之間的市場(chǎng)化，主要是指輔助區(qū)隊(duì)根據(jù)為生產(chǎn)區(qū)隊(duì)提供人員及材料運(yùn)輸、設(shè)備維修等服務(wù)的收入總額以及為實(shí)現(xiàn)服務(wù)而付出的各類成本總額計(jì)算出的市場(chǎng)化工資總額，并進(jìn)行分配的市場(chǎng)化模式。各輔助區(qū)隊(duì)為生產(chǎn)區(qū)隊(duì)提供服務(wù)的收入總額和生產(chǎn)區(qū)隊(duì)為之付出的成本是相對(duì)應(yīng)的。“三級(jí)市場(chǎng)”同樣也劃分為兩個(gè)層面的內(nèi)部市場(chǎng)化管理模式：一是區(qū)隊(duì)與班組之間的市場(chǎng)化，主要是區(qū)隊(duì)根據(jù)各類產(chǎn)品三級(jí)市場(chǎng)單價(jià)、各班組的產(chǎn)出量、付出的成本、各工序的工作強(qiáng)度對(duì)區(qū)隊(duì)市場(chǎng)化工資進(jìn)行分配的過程。二是各班組之間的市場(chǎng)化，主要包括各班組之間業(yè)務(wù)承攬、人員租賃等三級(jí)市場(chǎng)化運(yùn)行和市場(chǎng)化工資分配等內(nèi)容。

（四）構(gòu)建內(nèi)部市場(chǎng)化管理模式的相關(guān)保障

１．統(tǒng)一思想提高認(rèn)識(shí)，堅(jiān)定不移推進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化改革

內(nèi)部市場(chǎng)化管理模式是一種管理創(chuàng)新和改革，創(chuàng)新和改革勢(shì)必會(huì)打破原有的管理模式和運(yùn)營(yíng)機(jī)制，改變?cè)械睦娣峙淠Ｊ剑|動(dòng)一部分人員的利益，同時(shí)建立一項(xiàng)新的體系同樣會(huì)帶來大量的工作和成本支出；實(shí)施初期需要建立各種配套的定額及制度體系，工作量大、推進(jìn)緩慢、實(shí)施效果很難凸顯。在這種情況下會(huì)動(dòng)搖管理層實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化改革的決心，降低操作層推進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化工作的信心。因此，公司上下必須統(tǒng)一思想提高認(rèn)識(shí)，打破傳統(tǒng)管理思維定式，解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，充分認(rèn)識(shí)推行內(nèi)部市場(chǎng)化的必要性和重要性，才能從根本上解決在收入分配、勞動(dòng)配置、降本增效等方面存在的問題，才能堅(jiān)定不移、全力以赴地推進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化改革工作。

２．加強(qiáng)定額體系建設(shè)，夯實(shí)內(nèi)部市場(chǎng)化管理運(yùn)行基礎(chǔ)

各類定額體系是開展內(nèi)部市場(chǎng)化管理和運(yùn)行的基礎(chǔ)，定額體系是否健全、定額標(biāo)準(zhǔn)是否客觀準(zhǔn)確，都對(duì)內(nèi)部市場(chǎng)化體系能否平穩(wěn)運(yùn)行起著決定性作用。定額標(biāo)準(zhǔn)過高或過低都會(huì)影響整個(gè)板塊內(nèi)部市場(chǎng)化實(shí)施效果，打擊參與者的積極性，只有合適的定額標(biāo)準(zhǔn)，才能更好地促進(jìn)基層廣大干部員工工作積極性的發(fā)揮。定額體系建設(shè)同時(shí)要和國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)、先進(jìn)行業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，內(nèi)部市場(chǎng)化不是閉門造車，開展內(nèi)部市場(chǎng)化不能脫離外部市場(chǎng)價(jià)格體制，要通過引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來提高內(nèi)部各單位的工作效率和成本管控能力。

３．加大資金投入力度，助推內(nèi)部市場(chǎng)化體系穩(wěn)步推進(jìn)

內(nèi)部市場(chǎng)化管理體系的運(yùn)行需要大量的人力、物力成本支出，特別是體系建設(shè)初期，更需要大量的資金投入。在確保內(nèi)部市場(chǎng)化體系正常運(yùn)行資金的基礎(chǔ)上，還要加大人員培訓(xùn)、定額體系建設(shè)、考核獎(jiǎng)勵(lì)、信息化建設(shè)等方面資金投入的力度，助推內(nèi)部市場(chǎng)化體系穩(wěn)步推進(jìn)。四、結(jié)語(yǔ)受疫情和國(guó)際宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響，大宗商品價(jià)格持續(xù)上漲、供應(yīng)鏈緊張、經(jīng)濟(jì)增速放緩，在面臨新機(jī)遇、新挑戰(zhàn)下，企業(yè)如何鞏固取得的成果、如何在行業(yè)獲取更多的話語(yǔ)權(quán)和市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)，是擺在每個(gè)企業(yè)管理者面前的重要課題。通過實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化管理模式，就是要通過引入內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制來提高企業(yè)效率和效益、降低成本，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，更好地克服挑戰(zhàn)，迎接機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

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作者:王文峰 單位:國(guó)家能源集團(tuán)寧夏煤業(yè)有限責(zé)任公司