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引言

傳統的船舶純管理模式是按年化固定標準收取管理費的。不同于傳統管理模式，目前大包干船管模式下，船舶管理合同期限長、金額大，船管公司按固定標準收取大包干管理費后，需要承擔整個合同期的船舶維保成本及船員費用，在長達五至十年甚至更長的合同期內，船管公司面臨諸多不確定因素，合同管理風險大。預算管理作為一種較為前沿的管理工具，能順應當前船舶管理大包干化的發展背景，通過全面編制預算，將企業的戰略規劃與經營目標細化分解為具體的工作目標與行動計劃，改善組織內部的溝通；通過預算設立績效目標，監控目標實現程度和經營狀況，幫助船管公司有效管控成本，防范管理風險，促進船管公司實現戰略發展目標。因此，本文以A公司為例，就船管公司如何有效開展預算管理展開研究。

1預算管理的概念

預算管理是以企業戰略目標為導向，通過對未來一定期間內投資、經營、籌資等業務活動進行合理規劃、預計和測算，科學配置財務和非財務資源，綜合平衡后形成預算方案，并對各項業務活動的執行過程進行控制、監督與分析，對執行結果進行考評與獎懲，指導業務活動改善與調整，進而推動戰略規劃與經營目標實現的管理活動的總稱。預算管理是一個預算理念全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合性管理系統。

2大包干船管模式下船舶管理經營特點

船舶管理大包干模式下，船舶一般由航運公司買造，買造驗收后售予金融租賃公司，再從金融租賃公司以售后回租形式租回。航運公司作為租家主營船舶運輸服務，金融租賃公司作為船東主營金融租賃服務，而船舶管理則委托給專業的第三方船管公司，形成產、融、管相結合的一種新的產業鏈形態。第三方管船一般包括為船舶提供機務管理、海務管理、體系管理通導管理、證書管理、船員管理等管理服務，保障船舶處于良好適航狀況。船舶管理大包干模式下，船管公司向船東收取大包干管理費后，承擔船舶管理所發生的機務費用、海務費用、體系費用、保險費用等船舶維保費用，以及船員工資、社保、伙食等船員包干費用。據統計，大包干模式下船管公司承擔的船舶成本約占船舶運輸總成本的30%，以20萬噸左右的干散貨船為例，單船年管理成本高達1200萬元（不考慮廠修年份）。鑒于大包干船管理期限長，管理成本高，在十年甚至更長的管理期限內，面臨船員用工、船舶維保等成本上漲以及其他各種不確定因素，船管公司要想在激烈的行業競爭中脫穎而出，唯有從事前、事中和事后管理指導經營活動的開展和優化調整，有計劃地實現經營目標。

3大包干船管模式下A公司預算管理存在的問題

A公司原是一家老牌航運企業，近年來，隨著航運市場的細化分工，A公司搶抓機遇，轉型成為行業內規模較大的船舶管理公司，受托管理國內外船舶逾百艘，其中，大包干船管理費收入占比85%左右，大包干船代管成本幾乎為A公司全部的代管成本。A公司未來還將不斷擴張船舶管理大包干業務，以期5年實現“一流船管”的戰略目標。A公司要想實現這一目標，強化預算管理已迫在眉睫。目前，A公司對大包干船實行單船預算管理，在管理費收入相對年化固定的情況下，對代管支出實行“總額管控、單項管理”的預算方式，按月進行滾動，動態測算當年度預計盈虧，可見預算管理對于A公司實現5年目標具有決定性作用。但目前A公司在預算管理方面暴露出了一些問題。

3.1業務預算編制的準確性低

A公司業務預算編制的準確性低，預算編制過于寬松，預算目標不具有先進性。以A公司202X年10月份預算執行數據為例，大包干船成本實際進度低于預算平均進度13個百分點以上，單個費用項目進度偏差20%以上的更是占到一半左右。預算偏離實際太大，導致的直接結果就是效益測算不準確，對企業經營決策失去了指導意義。A公司大包干船預算編制準確性低，究其原因，主要有三個方面：一是預算管理組織體系不健全，導致預算管理松散隨意，預算編制流于形式；二是預算管理理念灌輸不夠，業務部門沒有建立起成本效益意識，往往認為預算管理只是財務部門的事，以一種旁觀者的心態應付完成預算相關工作；三是缺乏行之有效的預算編制工作制度，預算編制依據的相關信息不足，預算與實際相脫離。

3.2預算執行缺乏有效監控

A公司在預算執行過程中缺乏有效的過程控制和差異分析，實際經營往往偏離預算目標。首先，成本發生時，業務部門未能及時錄入系統，或是審批流轉速度緩慢，數據不能及時傳送至財務部門，導致預算執行數據不能反映真實情況，單項費用超預算的情況時有發生；其次，財務部門按月對預算執行情況進行統計和分析，形成預算執行分析報告反饋至業務部門，但往往不受業務部門的重視和關注，未能推動業務部門從業務層面分析差異原因和提出改進措施。A公司預算執行缺乏有效監控的主要原因，一是預算管理信息化技術落后，傳統的手工操作方法下，信息反饋不及時，不能實現對預算執行情況的實時動態跟蹤和對異常情況的及時預警；二是預算執行情況內部反饋和報告的工作機制不健全，預算差異得不到業務部門的及時分析與溝通反饋，預算監控沒有發揮實質作用。

3.3預算考核缺乏力度

預算考核是整個預算管理中重要的一環，但A公司卻存在預算考核不力的問題。首先，A公司只在年度預算期結束后開展預算考核，沒有在年度中期開展考核，削弱了預算考核應有的作用，不利于預算管理工作改進和預算目標實現；其次，A公司在預算考核時僅對預算目標完成情況進行考核，而未曾開展對預算執行部門預算組織工作完成質量的考核，如預算編制是否準確、預算分析工作是否及時、預算控制是否到位等，各預算責任主體的執行情況未納入考核內容，不利于預算管理水平的提升；最后，A公司預算考核僅停留在對預算執行部門的考核，而未落實到具體的責任人，且預算考核結果在其獎懲與激勵機制中的占比不大，不利于預算管理的改進以及公司績效的提高。

4大包干船管模式下加強船管公司預算管理的對策

4.1健全預算管理體系，強化預算理念

4.1.1健全預算管理體系

完善的預算管理組織體系，是防止預算管理松散隨意的重要保障。針對預算管理松散以至預算編制準確性低的問題，A公司應該健全預算管理的組織體系。首先，在董事會下面設預算管理委員會，作為預算管理專門機構，履行制定預算管理原則和預算目標、審議批準預算制度與預算方案、審議解決預算管理工作中發現和存在的重大問題，以及審議各部門預算執行考核結果等職責；其次，設立預算管理辦公室作為預算管理工作機構，由財務部門預算管理人員，以及各預算執行部門負責人組成，在預算管理委員會的領導下具體負責起草預算辦法、編制預算方案、制定預算指標體系、組織協調預算編制、審核匯總、執行監督、分析與考評等預算管理工作組織實施與日常事務處理；最后，明確各部門預算管理職責，在預算管理辦公室指導下組織預算編制工作，并嚴格執行批準下達的預算。

4.1.2建立預算編制工作制度

建立和完善預算編制工作制度，確保預算編制依據合理、編制程序規范、編制方法科學，是編制符合業務假設的可實現預算目標的基礎。A公司大包干船舶管理項目有其獨特的屬性，其現有的預算編制工作制度已不適用于大包干船舶的預算編制。因此，A公司應建立完善與大包干船舶管理相適用的預算編制工作制度：首先，在確定預算目標時，應以其戰略規劃和經營目標為導向，并充分挖掘企業的盈利潛能，使得預算目標具有導向性和先進性；其次，在編制方式的選擇上，應將當前參與式的預算編制改為混合式預算，公司高管層應就戰略方向與目標等問題與各預算單位進行雙向溝通，避免目前存在的預算過于松弛的問題；再次，在編制方法的運用上，應充分考慮大包干船管理期限長的特征，實行中期滾動預算，在中期預算方案的框架內滾動編制年度預算，以便于高管層從更長遠的視角進行大包干船項目的運營與決策；最后，在編制流程上，應進一步加強對預算草案編制依據的相關信息審查，以確保預算不脫離實際。

4.1.3強化預算管理理念

預算管理要求企業所有員工樹立預算管理理念，建立成本效益意識。A公司高管層應重視預算管理工作，并層層向下傳導，不斷加強預算管理理念的宣貫，確保預算管理責任落實到企業內部各部門、各崗位責任人。在年度預算編制開始前，應召集預算管理機構人員以及各部門具體預算編制人員，開展預算編制動員和部署會議；在預算執行過程中，應定期召開預算執行分析會，對預算執行過程中出現的異常情況，從業務源頭和動因角度查找分析差異原因，并提出改進措施；在年度預算期結束后，應及時對預算執行結果進行考核與評價，并根據考核結果進行獎懲；對于日常預算管理工作中發現的問題，預算管理辦公室應進行搜集整理，針對相關問題編制指導手冊或備忘錄等，并不定期地開展預算管理專項培訓。通過以上措施不斷強化預算管理理念宣貫，確保預算管理的全方位、全員管理與控制，實現預算目標。

4.2建立預算管理信息系統，加強預算執行力度

“工欲善其事，必先利其器”,利用信息技術建立預算管理信息系統，是規范預算編制、強化預算執行控制與分析預警的重要工具。通過在預算管理系統中科學設定預警指標、合理確定預警范圍，在預算指標出現異常時，及時發出預警信號，推動預算執行部門及時查找原因并采取應對措施，切實提升預算執行的控制成效。預算分析與反饋是預算執行控制的重要基礎，首先，預算管理辦公室應充分利用預算管理信息系統的數據資源，按月統計預算執行情況，并按船舶類型劃分，開展同比、環比、預算進度比分析，以及與同業標桿的對標分析，以圖表直觀展示加文字分析報告的形式，向各預算執行部門以及預算管理委員會進行反饋；其次，各預算執行部門收到預算執行情況后應認真開展業務層面的查因分析，提出改進措施，與預算管理辦公室充分溝通后，以書面形式反饋預算辦公室及預算委員會；再次，預算辦公室應跟進各預算執行部門制定的改進措施的落實情況，定期反饋提醒并向預算委員會報告；最后，定期召開預算執行情況分析會，審議解決預算執行中的發現和存在重大問題，確保預算執行可控。

4.3優化預算考核體系，加大考核力度

4.3.1優化預算考核體系

預算考核是對各部門預算目標完成效果以及預算管理工作開展情況的檢查與評價，為績效考核提供依據，為改進預算管理提供參考，是預算管理的核心關鍵之一。為解決A公司預算考核不力的問題，A公司應優化預算考核體系：首先，在現有年度預算考核的基礎上增加季度考核，于每季度結束后及時召開預算執行分析會，對季度執行情況進行考核并進行獎懲，以促使預算管理工作改進和預算目標實現；其次，預算考核應公平公開，包括考核標準公開，考核結果也應在特定范圍內公開；最后，在考核內容上，應增加對預算組織工作的考核，尤其是對預算編制的準確性、預算分析反饋的及時性、改進措施的落實情況等，以推動預算執行部門在預算管理各環節工作質量的提高，進而提升A公司預算管理水平。

4.3.2加大預算考核力度

制定科學的預算考核體系后，還需要認真、嚴格地組織實施。首先，A公司應在現有對預算執行部門考核的基礎上，增加對具體崗位責任人的考核，將考核結果納入公司績效考核與獎懲范圍，并適當提高預算考核在績效考核中的占比，強化預算考核力度。其次，考核執行過程中，尤其是對預算組織工作考核時，要杜絕“老好人”思想，否則預算執行部門毫無考核壓力，不利于預算管理工作提升。最后，通過預算考核應重點識別和評估經營管理中存在的問題和風險，結合戰略分析與行業市場分析，提出改進建議，不斷促進戰略目標的實現。

5結語

在船舶管理大包干化的行業發展趨勢下，船管公司強化預算管理迫在眉睫。本文僅以A船管公司為例，研究了船舶管理大包干船管模式下存在的預算管理問題，并從預算編制、預算執行控制與預算考核等方面提出對策建議，對推動船舶管理行業健康發展有一定的貢獻，但也有其局限性。船舶管理企業如何用好預算管理工具，提升其行業競爭力，值得大家持續地思考與探討。

參考文獻

[1]賈靈恩.企業全面預算管理存在的問題及完善對策[J].財經界,2022(01):64-66.

[2]王海.企業全面預算管理相關問題探討[J].商場現代化,2021(24):147-149.

作者:李細梅 單位:深圳遠洋運輸股份有限公司