時間：2023-12-19 15:16:42
序論：在您撰寫商業模式設計原則時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
商業模式從某種意義上講是企業戰略的一部分，需要長遠和前瞻的謀劃，但是商業模式必須在短期內實現企業價值的突破，因為企業是有生命周期的，尤其是在日新周異的移動互聯網時代。
商業模式的設計既要有烏龜的耐心，又要有超越兔子的短期策略和速度，所以我們把“互聯網時代商業模式設計五字訣圖”稱為“互聯網時代商業模式設計五字訣烏龜圖”。
簡：簡單的模式就是好模式。
單：要從單族、單點、單品上面進行聚焦與突破，實施“一根針捅破天”的“針尖戰略”和“針尖戰術”。
輕：就是實施“輕資產”運作。
快：天下武功，唯快不破，兵貴神速，“用百米沖刺的速度跑馬拉松”。
短：商業模式設計雖然要“看五年，想三年”，但實施策略要“短”，“認真做好一兩年”。
“商業模式設計六大系統”
1、市場定位是互聯網化商業模式的原點和起點。
它決定了：企業為誰服務？與誰結盟？盈利模式如何設計？信息化如何升級？供應鏈如何再造？如何輸出網絡化的運營系統？
2、盈利模式是企業市場定位的承接，是互聯網化商業模式的中樞。
沒有盈利模式，企業就會缺少造血功能，企業的壽終正寢只是時間問題，企業也就不能稱之為“企業”。
3、信息化升級是互聯網化商業模式的技術保障。
沒有信息化升級就像軍隊沒有雷達和情報系統，企業就會像盲人一樣，在互聯網世界里四處亂撞。
4、供應鏈再造是互聯網化商業模式的產品保障。
沒有供應鏈再造，企業就只能“新瓶裝舊酒”，早晚會被消費者拋棄。
5、聯盟打造是互聯網化商業模式的生態系統打造。
沒有生態系統，企業將會成為互聯網上的信息孤島而孤立無援。
【關鍵詞】商業模式；戰略；價值創造；競爭優勢
隨著國內外對商業模式研究的深入，商業模式與競爭戰略的關系問題日益突出（李東，2010）。二者關系的模糊，使管理者在經營管理中對使用戰略還是使用商業模式感到困惑。有的管理者撇開戰略，在沒有任何戰略意圖的情況下單獨使用商業模式，這給企業經營帶來了很大危險（Mansfield and Fourie，2003）。所以厘清商業模式與戰略的關系變得非常重要。對商業模式和戰略的關系的深刻揭示也有助于對商業模式本質及其相關理論的理解。文章借助已有的理論或研究結論，在對商業模式形成過程進行案例說明的基礎上，分析和揭示了商業模式與戰略的具體關系。
一、文獻回顧與總結
（一）商業模式的概念
Morris，Schindehutte and Allen（2003）通過對30個商業模式定義的歸納，認為，商業模式的定義可分為三個層面：經濟（盈利）層面、運營層面、戰略層面。經濟層定義將商業模式描述為企業的經濟模式或盈利模式，其本質內涵為企業獲取利潤的邏輯；運營層定義把商業模式描述為企業的運營結構，重點說明企業通過何種內部流程和基本構造設計來創造價值；戰略層定義把商業模式描述為對不同企業戰略方向的總體考察，涉及市場主張、組織行為、增長機會、競爭優勢和可持續性等。模式應該揭示經營系統如何協調凝聚起來的本質，于是Morris， Schindehutteb and Allen提出了一個整合性的概念，商業模式是一種簡潔的表述，旨在說明企業如何對企業戰略、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立可持續競爭優勢。
本文使用Morris等的整合性定義，不過為使該定義表述得更全面和確切，對運營結構的描述應從內部流程擴展到外部，包括與外部的交易和合作流程，并將運營結構改稱為“運營邏輯”。從戰略層面的定義和變量可以看出，戰略層包含了運營邏輯甚至經濟邏輯。為了避免內容的重復，本文用“戰略方向”來表達戰略層面的內容，并規定它僅包含戰略原則（包括使命、戰略目標、定位、競爭戰略、核心競爭力等），這并不影響商業模式概念及構成要素的完整性。所以，商業模式包括三個層面的邏輯，即經濟邏輯、運營邏輯、戰略方向。
（二）戰略的概念
希特等（2009）認為，戰略就是設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。
（三）商業模式與戰略的關系
研究商業模式與戰略關系的文獻較少，且僅限于淺層次的探討，尚未對兩者的關系本質和結構進行深入揭示。
1.商業模式與戰略是高度一致的。梁曉雅、陸雄文（2009）通過系統分析中國本土企業商業模式創新及路徑選擇，指出商業模式是對戰略的具體化，兩者高度一致。
2.商業模式和戰略是相近和互補的。Mansfield and Fourie （2003）認為商業模式與戰略非常接近，但戰略的很多內容是商業模式所缺少的，兩者必須結合使用。商業模式描寫價值創造的邏輯，而戰略內容中也包含了對價值的創造的策略，比如波特的價值鏈模型就是對價值創造過程的描述，同時他們認為戰略的資源基礎觀點也非常接近于商業模式的概念，資源基礎觀點認為企業通過內部資源和能力創造價值并獲得競爭優勢。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通過研究發現，在簡單的競爭環境中，戰略和商業模式是一一對應和難以區分的概念，環境變化時，變革戰略是商業模式所不具備的。
二、商業模式與戰略的關系研究
很多文獻在研究商業模式與戰略的關系時，將戰略理論等同于戰略內容，或將戰略原則等同于全部戰略內容，與商業模式相比較，于是得出了片面的或錯位的結論。所以，有必要將戰略理論和戰略內容區分開，本文也將從理論和內容兩個層次上對商業模式和戰略的關系進行研究。
（一）案例說明與模型構建
本部分，首先通過案例說明商業模式的形成過程，由此提出商業模式與戰略的關系，并構建關系模型。在商業模式概念出現之前，企業主要依據戰略安排所有的價值活動。當商業模式概念出現后，研究人員開始對成功企業的價值活動方式進行研究，并歸納成某種所謂的商業模式。具體商業模式形成過程通過圖1和案例來說明。
從圖1可以看出，首先，企業按照戰略理論制定出具體戰略內容；然后，研究者通過對企業已實施的戰略措施體系的分析和比較，歸納出三種商業模式（只針對前六家企業），即商業模式A、B、C。
圖1商業模式形成過程
在商業模式概念尚未應用于企業管理，以及國美電器具有較大市場影響力之前，我們從未提及國美具有某種商業模式，而國美自身也從未依據商業模式構建自己的價值活動，它只是運用戰略工具規劃、安排自己的活動。可以審視一下國美的戰略制定過程。第一步，制定戰略目標，即國美在家電銷售零售行業的領導地位以及為利益相關者帶來的預期利益或收益。第二步，國美通過SWOT分析和戰略定位，認為中國經濟的持續發展將增加消費者對電器的需求。八、九十年代，家電主要由百貨大樓銷售，購物缺乏便利性。國美電器于是發現了這個難得的機會，開始自建連鎖商店，方便顧客購買，由此給顧客帶來更高的價值，國美的戰略定位是家用電器的便捷傳遞者和服務者。第三步，選擇業務競爭戰略。通過對家電產品特點的分析，發現家電產品的差異性很小，零售經營過程也很難實施可持久的差異化，而且自身的經營成本比百貨大樓低，所以業務競爭戰略必須采取低成本戰略。第四步，對價值鏈進行分析，發現核心競爭力來源，并構建競爭優勢。國美認識到零售行業最大的競爭優勢就是終端（渠道）控制，于是，國美通過密布的連鎖賣場建立起了強大的競爭優勢，使其在價值鏈中處于主導地位。第五步，圍繞業務戰略和競爭優勢構建具體的職能戰略。采購和供應上，它采用信息化和整合的供應鏈，與外部利益相關者合作，這些都降低了經營成本；銷售上，采用低價策略、標準化的服務；財務上，將收入來源定位于場位費、銷售返利、房產增值等，并高效利用對供應商的延遲付款帶來的財務資源（案例來源：根據作者長期對零售業的考察并結合參考文獻[7]整理而成）。以上戰略措施經過實施，構成了國美電器價值活動方式。當國美發展成行業領導者時，人們開始關注國美的經營模式，研究的焦點集中于這些具有可視性的價值活動方式即職能戰略措施體系，歸納出其所包含的經濟邏輯、運營邏輯及其所體現的戰略方向等，并把這些內容稱為國美模式。實際上，我們往往簡單地把以上戰略措施稱為國美模式。
因為只有（職能）戰略措施直接表現為企業的價值活動方式，使命、戰略目標、定位、競爭戰略、核心競爭力等只是指導戰略措施的構建，并不直接表現為價值活動方式，所以，本文將這些戰略內容歸為戰略原則。因此，戰略內容包括戰略原則和戰略措施體系兩部分。
圖2 商業模式與戰略的關系模型
（二）商業模式與戰略的聯
1．商業模式與戰略具有相同的本質。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等認為商業模式與戰略是不同的，它們的區別主要在于，商業模式是“價值創造”導向，戰略是“建立競爭優勢”導向。然而，從商業模式概念的遞進過程可以看出，這兩種導向應是相互依存和不分割的。Morris,Schindehutte and Allen（2003）認為，從經濟層面到運營層面再到戰略層面，定義的綜合性是遞進的。目前來看，國外對商業模式的定義大部分屬于戰略層面（原磊，2007）。
“價值創造”導向是基于經濟層面和運營層面的定義而對商業模式的定位，其中經濟層面描述的是對企業價值的創造（包括成本控制和收入來源），運營層面描述的是對顧客價值的創造。這兩個層面的定義未強調所創造的價值必須具有獨特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏這三個特點的價值是不可持續的，這樣的商業模式無法持久（Mansfield and Fourie ,2003），是不值得研究的。所以商業模式的概念進一步發展，出現了戰略層面的商業模式定義，即商業模式是符合以上三個特點的價值創造邏輯，能為企業建立競爭優勢。可見，戰略層面的商業模式的本質，是對能夠獲得競爭優勢的價值創造活動的描述（經濟邏輯、運營邏輯、戰略方向分別描述了價值活動開展方式及其所遵循的戰略原則）。盡管Mansfield and Fourie后來又提出了整合性定義，但其與戰略層定義實質是相同的，只是在內容描述上顯得更飽滿些。戰略是通過對企業行為的謀劃獲取競爭優勢（希特，2009），而競爭優勢來自于企業價值鏈的某些環節（波特，1985），這些環節能夠創造獨特的、不可替代的、不可模仿的價值，可以看出，戰略的本質是通過對符合以上三個特點的價值創造活動的規劃，為企業贏得競爭優勢。由以上分析可知，商業模式和戰略的本質是相同的，從價值活動實施前的角度定義，它們都是對能夠獲得競爭優勢的價值創造活動的規劃或設計；從實施后的角度，它們就成了對帶來了競爭優勢的價值創造活動的描述。
2．商業模式是對已實施的戰略的描述，與戰略在內容上高度一致。商業模式的內容可以通過其構成要素或三個邏輯層面來描述，構成要素和三個邏輯層面是完全一致的，它們可以歸入不同的邏輯層面。
（1）商業模式是對已實施的戰略的描述。我們將價值鏈上的價值活動方式作為中介（中間變量），來對商業模式和戰略的內容進行比較分析。價值活動方式包含了價值創造過程中所有的價值活動、結構及價值璉中的伙伴關系。首先，經濟邏輯和運營邏輯是對戰略措施體系的描述，它們是等價的。價值鏈各環節由企業的各種職能構成，職能戰略是對價值鏈上所有價值活動的具體規劃，實施后的（職能）戰略措施體系直接表現為企業價值璉上的價值活動方式。根據商業模式的定義，運營邏輯和經濟邏輯是對價值活動方式的描述，所以它們實際上就是對已實施的戰略措施體系的描述。正如前面案例和圖1所示，運營邏輯和經濟邏輯是從已實施的戰略措施體系（價值活動方式）中歸納而來，是戰略措施體系本身所具有的。需要說明的是，經濟邏輯描述了企業在價值璉環節上的盈利方式，而盈利實際上是對企業價值的體現或回報，所以經濟邏輯可以看做是對企業價值的創造過程。經濟邏輯和運營邏輯包含了企業價值和顧客價值創造方式，是對戰略措施體系的全面描述，所以它們是等價的。其次，（商業模式中的）戰略方向描述了戰略原則。因為商業模式來自于對價值活動方式的描述和分析，商業模式中的戰略方向必然從價值活動方式中得到。盡管價值鏈活動方式是對戰略措施體系的直接體現，但企業戰略、業務戰略、核心競爭力又體現在戰略措施體系上，所以可以通過可視的價值鏈活動來察覺這些戰略原則。通過對價值活動的分析可能無法察覺所有戰略原則，但這并不影響戰略方向與戰略原則的高度一致性。
（2）商業模式和戰略在內容上高度一致。因為商業模式是對戰略的描述，兩者在內容上必然一致。下面結合案例進行說明。Morris，Schindehutte and Allen（2003）經過對19個文獻中提到的商業模式構成要素的匯總分析，認為能夠獲得競爭優勢的商業模式，包含三個方面的八個要素：價值定位（產品或服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰略）；價值創造和傳遞系統（資源和能力、價值創造過程、價值鏈中的定位）；價值獲取（收入來源、企業經濟）。根據前面的案例，國美電器的采購、供應、銷售、人力資源管理等職能戰略措施，都屬于價值活動方式，它們構成了“價值創造過程”。國美在“價值鏈中的定位”是通過控制終端而占據價值鏈中的主導地位；“產品和服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰略、資源和能力”等要素可在國美的戰略定位、低成本戰略、核心競爭力等戰略內容中完全體現；“收入來源、企業經濟”指國美在財務上的收入和運作方式。可以看出，商業模式的構成要素與戰略內容一一對應且高度一致。
3．商業模式理論屬于戰略理論范疇。既然商業模式與戰略在本質和內容上是一致的，商業模式理論必然屬于戰略理論范疇。明茨伯格等（2002）將戰略理論歸為十大學派。其中學習學派將戰略視為一種模式，模式是對已實施的戰略的描述。學習學派認為戰略無法提前設計，只有根據變化的環境及不斷的試錯，即經歷持續的學習過程，才能得到一個有效的模式。這些觀點，將商業模式理論與學習學派聯系了起來。由于競爭的強化和新技術的不斷涌現，新的商業模式層出不窮，為了建立有效或更好的商業模式，不斷的試錯或學習也是不可避免的。然而，隨著商業模式理論的發展，更多的戰略理論，如核心競爭力，市場定位等被其吸納了進來，這些都是為了設計具有競爭優勢的商業模式的需要，在直觀的經濟邏輯、運營邏輯基礎上增加的。這使得商業模式理論與設計和定位學派等更多的學派產生了聯系，并逐漸顯示出與這些學派的理論的趨同。總之，所有商業模式理論內容均可從戰略理論中尋蹤溯源。
（三）商業模式與戰略的區別
1．商業模式理論與戰略理論研究的側重點不同。由于新技術（如互聯網）、新觀念（如價值網絡）的不斷涌現，企業在制定戰略措施體系時可以有更多選擇，于是很多別具特色的（職能）戰略措施體系出現了。這引起了人們對戰略措施體系及其所呈現的商業模式的研究的興趣，商業模式理論的主要研究對象或側重點就是這些別具特色的戰略措施體系。從圖1可以看出，商業模式理論從戰略制定的結果處開始研究，著重于對特定（屬于某個企業的）戰略措施體系的分析，歸納出其包含的各種內在邏輯特別是價值創造邏輯，不同的邏輯呈現出不同的商業模式。商業模式所包含的邏輯關系對企業構建具體的戰略措施具有很好的指導作用，這是戰略理論所欠缺的。戰略理論從戰略制定的源頭開始研究，主要研究戰略制定方法及形成過程，缺少對具體戰略措施的研究。因為戰略理論缺少對具體戰略措施體系內在邏輯的研究，人們并沒意識到運營邏輯和經濟邏輯是戰略措施體系本身所包含或應該包含的，所以往往認為商業模式和戰略是兩回事。
2．商業模式和戰略在概念表述上不同。由于理論研究的側重點不同，造成它們在概念表述上不同。商業模式從戰略措施層面著手研究，所以在概念表述上，除了戰略方向，還包含從戰略措施體系中得到的經濟、運營邏輯，這與戰略的概念表述區別很大。特別是經濟層面或運營層面的商業模式定義，不包含戰略方向，讓人覺得商業模式無任何戰略意圖。
3．商業模式理論擁有戰略理論所不具備的特點。由于難以歸類，商業模式常常通過案例來描述，比如國美模式、京東模式等，這賦予了商業模式理論的具體性和形象性特點。這些特點使商業模式理論對管理者更具指導性，更易于接受和產生興趣。企業可以借鑒這些具體的模式來構建自己的戰略措施。另外，由于商業模式的直觀性，基于對商業模式的分析和創新可以更好地尋找企業核心競爭力來源。
4．戰略理論的很多重要內容是商業模式理論所不具備的。比如波士頓矩陣、SWOT分析等分析工具，并未出現在商業模式理論中，另外很多戰略學派的重要戰略理論或觀點也是商業模式理論所未涉足的。由于以上區別，戰略制定過程中，應將商業模式理論與戰略理論相結合。理論側重點的不同，并不影響商業模式與戰略在內容上的一致，只是內容的形成方法不同而已。
本文使用理論研究方法并結合案例對商業模式和戰略的關系進行了深入揭示，所形成的各種結論或觀點對于戰略理論和商業模式理論的發展具有重要的啟發作用。盡管本文是以商業模式的最初形成過程為基礎展開的論述，但所得結論在商業模式重塑或創新情況下也是適用的。這是因為，商業模式的重塑或創新可以視為新的戰略措施體系的構建，這基本重復了商業模式的最初形成過程，唯一不同的是，新的戰略措施體系的構建需要商業模式理論與戰略理論相結合，但這并不影響本文中所得出的各種結論。
參考 文 獻
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[3]Morris M，Schindehutte M and Allen J．The entrepreneur's business model： Toward a unified perspective[J]．Journal of Business Research，2003.58（1）：726～735
[4]邁克爾 A. 希特，R. 杜安?愛爾蘭，羅伯特 E. 霍斯基森．戰略管理――競爭與全球化.呂巍譯[J]．北京：機械工業出版社，2009
[5]梁曉雅，陸雄文．中國民營企業的商業模式創新：基于權變資源觀的理論框架與案例分析[J]．市場營銷導刊.2009（3）：67～73
[6]Casadesus-Masanell R and Enric Ricart J．From strategy to business models and onto tactics[J]．Long Range Planing，2010（43）：195～215
[7]張新．國美電器發展戰略研究[D]．中國優秀碩士學位論文全文數據庫.2008
[8]Elliot S．Electronic commerce：B2C strategies and models[M]．Chichester， U.K： John Wiley，2002
[9]Magretta J．Why business models matter[J]．Harvard Business Review， 2002（3）： 3～8
[10]Chesbrough H．Business model innovation：opportunities and barriers[J]．Long Range Planing，2010（43）：354～363
[11]原磊．國外商業模式理論研究評介[J]．外國經濟與管理.2007（10）：17～25
關鍵詞：商業模式；創新路徑；商業模式創新
中圖分類號：F271 文獻標識碼：A
文章編號：1005-913X（2015）12-0042-02
當今時代，信息化膨脹、高科技飛速發展、市場瞬間變化，消費者的喜好不斷地發生顛覆性變化，給企業的發展和經營帶來很大的挑戰。企業要想把握市場機會，商業模式的創新尤其重要。
一、商業模式的界定
彼得?德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”[1]面對千變萬化的市場，企業要想發展壯大、脫穎而出，必須不走尋常路，設計適合自己的、富有競爭力的、與眾不同的商業模式，最主要的是創新。早在20世紀50年代就有人提出了“商業模式”的概念，但直到40年后（20世紀90年代）才流行開來。
2002年，瓊?馬格麗塔認為，商業模式是一項幫助顧客創造價值實現而進行的活動；[2]2012年江曉興認為，商業模式是指準確判斷產品鏈利潤區所在，并且根據利潤區的轉移迅速調整戰略，將客戶群的選擇、價值的獲取、產品差異化和業務范圍的確定等各方面的戰略措施，都圍繞最高利潤區來進行配置。[3]
隨著商業模式實踐的廣泛應用，企業不斷的對商業模式進行動態維持和創新設計，商業模式漸漸成為企業價值創造最大化目標所形成的一個系統和活動集合，一個新型的商業模式對于企業的長遠發展非常有利，目前我國大部分企業正在進行商業模式的創新。
二、企業商業模式創新的特征
（一）實效性
企業商業模式的創新一定要具有實效性的特征，對于企業來說，商業模式創新如果提供全線的服務或產品，對于企業的產業領域，開創一個全新的盈利模式，同時給企業提供更大的競爭力和更加持久的盈利能力。商業模式的創新，雖然在一定程度上表現為企業成本降低和效率提高，但涉及到多個方面的共同發展，競爭者不容易模仿，這樣給企業帶來更多的實際經濟效益，同時能讓企業持續時間更長，對企業在同行業中的競爭非常有利，商業模式的時效性對于企業的可持續發展提供持久的盈利模式。
（二）外向性
一個存在多年的行業，規模越大、越景氣，固有的市場規則就越難打破。而商業模式的創新從根本上思考設計企業的行為，注重從客戶和市場的角度出發，更多的考慮企業經濟等方面的因素，具有一定的外向性。一個企業根據客戶的要求，從客戶的需求出發，具有外向性的特征，外向性會給企業帶來更多的機會，從同行業中脫穎而出，外向性常是企業商業模式創新的一個重要起點。
（三）整體性
對于一個企業來說，整體性是商業模式創新的又一亮點，企業其他的創新和商業模式創新的一個很大區別是整體性。商業模式的創新不僅限于一個單一要素的變化，往往是整個企業多個因素的一個集成創新，商業模式的創新往往伴隨著企業的工藝、產品、服務、運作流程、組織結構等多方面的變化創新。商業模式的創新多表現在服務的創新，主要表現在組織形態、服務方式、服務內容等多方面的創新。
從以上的分析可以看出，成功的商業模式要經過不斷的創新和變化，成功的商業模式要與眾不同，具有難以模仿的特征，成功的商業模式要具有獨特的價值，要腳踏實地，企業要根據自身的綜合因素收支平衡、量入為出。
三、企業商業模式創新規劃
巴菲特說：“未來的競爭不是服務的競爭，不是產品的競爭，而是商業模式的競爭。”對于一個成功企業來說，依賴產品和服務競爭的時代已經過去，成功的商業模式成為企業創新的核心價值鏈，一個企業要想做大做強，就必須選擇一條適合自己的發展道路。
（一）打破行業原有規則
每個企業都會關注市場、戰略、管理執行、競爭策略等，但如今一個新金融時代，傳統的規則已經被打破和顛覆，在傳統的商業模式設計中，存在著很多的問題和弊端，對于我國的企業來說，要想長久生存，就必須在商業模式上有所創新，尤其是對于規模大的企業來說，企業家要打破固有的傳統理念，對企業進行重新的構建，打破原有的行業規則，跟上新時代的步伐。第一、企業要注重商業模式設計能力和增強軟實力；第二、企業需要有效的解決逆向選擇、信息不對稱、道德危機、固有商業模式等問題，以減少管理協調監督成本和管理環節；第三、企業要通過動態合約設計，與利益相關者形成收益激勵、風險分擔、違約懲罰等動態合約，使商業模式系統優化；第四、企業要把利益對立轉為利益一致，力求做到企業股東、利益相關者、客戶皆大歡喜，合作共贏。俗話說：商場如戰場，既然商場是戰場，不是你死就是我亡，但對于現代的企業來說，要顛覆吃獨食的思維，善于分享未來收益。[4]
（二）實現價值創造最大化
培根說：“善于識別與把握時機是極為重要的，在一切大事業上，人在開始做事前要像千里眼那樣察視時機，而在進行時要像千手神那樣抓住時機。”
一個成功的企業，戰略定位非常重要，戰略定位最主要是從消費者需求結構的變化角度入手，去發現市場價值、開發出獨特的價值主張同時尋找企業商業系統定位的過程。新的商業模式下，戰略定位是商業模式的企業點，是企業戰略的核心，一定要分析好企業所對應的目標客戶的需求，從而實現價值創造的最大化。
互聯網的急速發展，為人們網絡購物生活帶來了的極大便利。OTO作為新興的商業模式，取得了不俗的成績。原材料，租金，勞動力成本的上漲對服裝企業帶來了全面的沖擊，傳統商業模式的服裝企業舉步維艱，多家國內的服裝生產商面臨著生存困境。與時俱進的調整商業模式，提高企業自身的競爭力是破解這一難題的辦法。
商業模式的定義
根據學者研究得出，商業模式的定義總體可以分為三類：一是經濟定義，將商業模式歸結為企業獲取利潤（租金）的商業邏輯。二是管理定義，從戰略和運營的角度進行界定。三是系統定義，將前兩者結合起來，認為商業模式是企業或組織擁有明確的戰略方向，內部擁有關鍵要素或結構模型進行支撐，擁有短期和長期的利潤評價機制。
商業模式創新的基本原則
1.客戶利益最大化原則
一個商業模式能否持續盈利，與該模式能否使客戶利益最大化有著必然的聯系。一個不能滿足客戶利益的商業模式，即使贏利也是短暫的，不具有可持續性的。反之，一個能使客戶利益最大化的商業模式，即使暫時不盈利，最終會收益的。因此，應該把客戶利益的實現與滿足，當做企業追求的價值觀。
2.持續收益原則
企業能否持續收益是判斷商業模式是否成功的外在標準。因此，在設計新型商業模式時，盈利成為首要原則。持續受益是指具有可持續發展性，即要有發展的后動力。
3.資源整合原則
資源整合是通過組織協調，將企業內部與外部擁有共同的使命卻相互獨立的經濟利益合作伙伴整合成為一個客戶服務的系統，取得最佳收益效果。
4.組織管理高效率原則
按照現代管理學理論來看，一個企業要想高效地運行，首先要解決的是企業的愿景，使命和核心價值觀，這是企業生存、成長的內動力，也是員工積極的理由。尤其是有一套科學的實用的經營和管理系統，解決系統協同，計劃，組織和約束問題。最后還要有科學的績效考核和獎勵方案，解決的是如何讓員工分享企業的成長成果問題。
商業模式創新的基本形式
商業模式創新的實施，其重點在于對實施過程的探討。一些學者在研究實施過程時借鑒了戰略規劃，組織變革和業務流程重組研究的部分思路和成果，形成了基于戰略規劃，持續改進和IT變革視角研究商業模式創新事實施問題的不同思路。
1.基于戰略規劃的商業模式創新
客戶主要考慮企業新的價值主張是否可以顯著的提高客戶的滿意程度或是創造新的細分市場，以及原有客戶能否迅速適應新的價值主張。現有的基于戰略規劃的商業模式創新實施較為清晰，容易理解。對企業如何分析市場的機會，挖掘和執行新型商業模式等問題也進行了比較詳細的闡述。但是戰略規劃只是從宏觀上去剖析，并未闡明如何避免或減少企業再轉型過程中遭遇到的風險。
2.持續改進的商業模式創新實施研究。
為了降低風險，或者受到資源的限制，許多企業在商業模式創新過程中往往采取持續改進的方式。這種商業模式的實施風險較小，適用范圍也比較廣。這方面的研究明確了判斷不同層次商業模式的標準以及相互之間的區別，但沒有具體介紹從一個層次向另一個層次轉變的方式。
3.基于IT變革的商業模式創新實施研究。
隨著信息化的發展，IT系統已經成為眾多企業正常運營的重要組成部分。很多學者都談到了IT系統在商業模式創新中的作用， 并強調IT系統建設要與商業模式創新相匹配。基于IT變革的商業模式創新并不是一個完整的研究視角，但由于這種方式往往能夠得到IT企業產品的支持，反而具有較強的可行性。
商業模式創新的重要性
隨著市場環境發生變化，特別是互聯網時代的到來引起了市場環境劇變，企業應注重商業模式的創新。服裝企業尤其是傳統服裝企業應將商業模式創新放在首要位置，具體原因：
1. 服裝成本不斷攀升。以擁有門店運營的服裝企業為例，服裝成本主要包括產品成本、管理成本和銷售成本。其中產品成本包括服裝面輔料成本；管理成本包括勞動力成本，營業費用成本；銷售成本則包括物流成本、店鋪租金成本。隨著國內PMI，CPI指數不斷上升，服裝生產中的這些一般性成本也在不斷增長，導致最終的服裝價格不斷上升。
2. 消費者需求不斷的變化。消費者對潮流趨勢和品牌的需求在不斷變化，必然要求服裝在各方面具有強大的吸引力，以提高消費者的消費熱情。因此，在時尚、品質、外觀等一系列要素一定的情況下，價格成為服裝企業競爭的關鍵。
3. 企業競爭同質化。由于我國國內服裝行業缺乏核心技術的研發能力和創新競爭思維，服裝企業常出現對成功相互模仿的“趨同”現象，很多服裝企業提供類似的產品，爭奪消費者，營銷手段基本靠價格戰，導致競爭尤為激烈。
結語
商業模式通常定義為：為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。“客戶價值最大化”、“整合”、“高效率”、“系統”、“贏利”、“實現形式”“核心競爭力”“整體解決”這八個關鍵詞也就構成了成功商業模式的八個要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系統”是基礎或先決條件，“核心競爭力”是手段，“客戶價值最大化”是主觀追求目標，“持續贏利”是客觀結果。
三大主流商業模式比較
本文主要探討智能家居制造企業的商業模式。制造領域的商業模式不同于單一的渠道策略，商業模式更多是一種基于利潤結構為導向的組織結構性設計，而不是簡單的一種渠道鋪貨策略。這種商業運行組織一般會涉及到供應商、制造商、經銷商、終端商等綜合性利益。目前，制造商商業模式主要有如下形式：
第一，直供商業模式。主要應用在一些市場半徑比較小，產品價格比較低，流程比較清晰，資本實力雄厚的國際性大公司。直供商業模式需要制造商具有強大的執行力，現金流狀況良好，市場基礎平臺穩固，具備市場產品流動速度快的特點。
第二，總制商業模式。這種商業模式為中國廣大的中小企業所廣泛使用。由于中國廣大的中小企業在發展過程中面臨著兩個最為核心的困難，其一是資金實力困難，中小企業普遍資金實力比較薄弱，選擇總制商業模式，使他們可以在一定程度上占有總的一部分資金，其二是團隊執行力比較差，他們很難在短時間內構建一個龐大的執行團隊，而選擇經銷商做總可以省去很多在當地市場執行面的困難。
第三，聯銷體商業模式。隨著大量中小企業選擇采取總商業模式，市場上優秀的經銷商成為一種稀缺的戰略性資源。很多經銷商對于魚目混珠的招商活動產生了強烈的戒備心理，在這樣的市場狀況下，很多比較有實力的經銷商為了降低商業風險選擇了與企業進行捆綁式合作，即制造商與經銷商分別出資，成立聯銷體機構。這種聯銷體即可以控制經銷商市場風險，也可以保證制造商始終有一個很好的銷售平臺。
總制主導當下智能家居市場
結合國內智能家居制造企業，其普遍采用總制商業模式。如前文所述，總制商業模式，可以解決企業的資金困難和團隊構建困難。而國內智能家居制造企業最大的短板為資金受限，在這樣的條件下企業基本上選擇總制。但是，這種商業模式的缺陷亦非常明顯。第一，經銷商通常會銷售產品利潤較大的產品，如果智能家居企業不推出新產品，經銷商可能會從利潤的角度終止與其合作。與此同時，經銷商的市場風險也在不斷的加大。首先，經銷商向消費者推出新合作伙伴的產品，消費者的認可需要一個過程。其次，經銷商與企業全方面的合作需要時間來磨合。第二，智能家居制造企業無法擁有長期合作的銷售平臺。優秀的經銷商選擇產品穩定，售后服務質量好的企業合作。若企業的產品質量不夠穩定，且對經銷商提供的售后服務支持力度不大，則經銷商會終止與其合作。
聯銷體模式或創全新突破
筆者建議，國內優秀的智能家居制造企業嘗試聯銷體商業模式，即智能家居企業與優秀的經銷商分別出資，成立聯銷體機構。一旦雙方捆綁在一起，共同的利益促使雙方長期合作。
這種商業模式的優點：第一，經銷商面對終端消費者，第一時間了解不同層次終端消費者的需求，包括產品的需求和價格的需求等。經銷商及時將信息反饋給制造企業，制造企業以客戶的需求為導向，開發出消費者需要的產品。國內的智能家居企業的創始人多數偏好于技術，但是，技術的創新未從消費者的需求出發；第二，制造企業擁有一個好的銷售平臺，保證了企業利潤的增長，從而使企業能夠研發新產品、完善產品的穩定性以及提升售后服務質量；第三，制造企業利潤的增長，經銷商銷售量的增長，可以適當的讓利給消費者。價格的走低，使智能家居產品能夠更加的平民化。目前，產品價格高亦是阻礙行業發展的重要因素之一。
以客戶的需求為導向探索新模式
筆者接觸了國內智能家居的集成商，其商業模式大同小異。主要有：開設體驗店、與裝飾裝修公司合作、與地產商合作以及弱電工程商的合作。
在江蘇、浙江地區出現了一些經濟實力較強的智能家居集成商，上述傳統的商業模式給集成商帶來了一定的銷售額。但是，智能家居集成領域的領跑者尚未出現。集成商開設體驗店，與裝飾裝修公司合作等以此接觸到終端消費者，但是個案的合作未能形成規模化的效應。
【關鍵詞】價值鏈理論，商業模式，優化路徑
目前，學術界對于商業模式的定義尚無統一結論，但通常從價值創造、運作、盈利和系統等幾個方面對其內涵進行描述。從價值鏈理論出發，對商業模式進行定義，通常可以描述為：企業通過為顧客提供關系資本、合作伙伴網絡、企業組織結構和價值鏈，以獲得由此所產生的價值，并形成能夠持續性盈利的要素組合系統，是企業價值創造的結構和邏輯。
1價值鏈理論下商業模式的設計
1.1設計商業模式的基本思路
由傳統的思維模式來看，依據“謀定而后動”的基本原則，設計商業模式需要涉及商業模式實施、商業模式設計和商業模式調研等三個主要程序。在通常情況下是基本適用這種“三步式”的商業模式設計程序的，企業基本能夠依照這一模式運作。但是，隨著商業環境的不斷改變，市場不確定性因素的增加，以及市場競爭的日趨激烈，這種商業模式設計方法的適用性也有所降低。其主要原因在于，企業雖然能夠進行全面的調研，卻無法進行準確的預測，因而商業模式的設計缺乏準確的依據。而且，在這一基礎上所設計出的商業模式也無法完全滿足企業的需要，還應對商業模式進行不斷的修正，因而需要較長的改進時間，在這一過程中企業就需要按照一個大致的方向或是框架去實踐，最終形成一套具體的商業模式。在設計商業模式時，盡管十分重視理性分析，然而，在上述情況下，企業無法忽視直覺的影響，需要實現二者的相互結合。
1.2商業模式的三維設計
設計商業模式需要以客戶的需求為基礎，通過分析企業的內部資源和外部環境，對企業的資源優勢進行分析，明確其核心競爭力，了解市場與企業之間的契合點。可以按照商業模式的結構體系選擇設計商業模式的方法，實現收益實現模式、企業運營模式和資源關系模式中價值活動的有機融合，并依據編號規則實現其三個維度的排列，由三個維度坐標軸上的不同編號形成三維空間，并依據企業的實際經營管理情況，對商業模式進行有效篩選。
2價值鏈理論下商業模式的優化路徑
第一，整合企業資源關系，產生企業核心競爭力，實現企業資源管理水平的提高。市場經濟體系中，企業能夠利用市場交易來占有和獲取資源。所以，從某種意義上來看，在相同的行業中，不同企業間的差別并非完全體現在資源方面，而主要體現在運用和協調資源的能力。企業優化商業模式的焦點，以及現代企業競爭的核心在于，明確企業所掌握的內外部資源，以此為基礎判斷企業的資源優勢，從而產生企業的核心競爭力，并實現其商業化和市場化。市場導向與機會導向不同，屬于能力與機會之間的融合，機會的存在為企業獲得成功提供了可能性，但可能性對于同行業中的企業都是均等的，只有通過資源整合，企業才能夠產生核心競爭力，從而在激烈的市場競爭中獲得成功。在資源關系整合上，企業可從資源種類、評價與開拓資源渠道、降低資源成本和選擇資源供應者等方面進行優化組合。
第二，提高企業整體運營效率，降低運營成本，改進運營過程。企業的運營成本和運營效率會直接影響運營過程，而企業的獲利能力又會直接受到運營成本的影響。在優化企業運營過程時，需要從評價運營結果、改進運營機制、設計運營制度及規則和再造運營流程等方面出發，運用準時制生產、計劃評審技術、精益生產、業務流程重組、敏捷制造、制造資源計劃、決策支持系統、物料需求計劃、關鍵路徑法、供應鏈管理、企業資源計劃等現代管理技術及理論，實現企業整體運營能力的提高，以及企業商業模式的優化[1]。
第三，企業價值創造能力的拓展，客戶效用改善，以及收益實現的創新。設計商業模式的活動由客戶的需求開始至客戶需求得到滿足為止的，收益實現的創新能夠實現客戶效用的改善，提高企業創造價值的能力，從根本上滿足客戶的需求，從而實現企業利潤的增長。優化商業模式，需要對企業的收益渠道、收益方式、收益價格和收益對象進行組合、評價、選擇和分析，擴展企業的收益渠道和對象，改變收益組合和價格，評估和重新設計收益方式，從而實現商業模式的優化與革新[2]。
3總結
綜上所述，商業模式的演變是以價值創造活動模式的改變為基礎的，由產業鏈、價值鏈至價值星系和價值網絡，企業經濟活動的目的從為顧客創造價值轉為了與顧客共同進行價值創造，持續性的創造和開發新市場[3]。傳統一體化、包辦所有的企業商業模式正逐漸滅亡，若要為顧客提供其最需要的服務和產品，則需要合作伙伴、聯盟、供應商與企業本身共同合作，從而創造出更大的價值。所以，企業要想實現商業模式的轉變，需要重新排列組合有關的經營管理系統和關系，創造出更加符合自身需要的全新的商業模式[4]。
參考文獻：
[1]郭政.后發企業破壞性創新的機理與路徑研究[J].上海交通大學博士學位論文.2007，12（1）：10--11
[2]尚光劍.商業模式轉換的基本路徑研究[J].現代管理科學.2006，1（10）：74--75
如今，商業模式創新具有顛覆性特征，能帶來戰略性的競爭優勢，是新時期企業應該具備的關鍵能力。企業要提升商業模式創新能力，應著力于以下幾個方面。
科學確立商業模式創新的核心戰略。核心戰略是創新商業模式的指導原則和基本要求，是企業商業模式創新成功的前提。2013年全市電子商務市場主體累計達到11萬戶，同比增長25.3%，電子商務交易額實現3000億元，網絡零售市場規模超過550億元。此外，還涌現出豬八戒網、好車網、網上朝天門等創新性項目。但上述很多項目還缺乏核心戰略的指導，對長遠發展造成了不利影響。因此，企業要科學確立商業模式創新的核心戰略：一是要以價值創造、價值傳遞和價值提供為要旨，實現企業價值最大化;二是要以客戶需求為中心，由企業本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶;三是以企業聯盟為載體，講求合作，通過聚合彼此價值鏈上的核心能力，創造更大的價值和形成更強的群體競爭;四是以應變速度為關鍵，提高適應能力和應變速度，奠定競爭基礎;五是以信息網絡為平臺，搭建企業價值創造的新平臺。
適時選擇和調整商業模式創新的基本思路。重慶正逐漸進入大數據時代，在此背景下，重慶企業要適應市場變化進行商業模式創新，可以有以下五種基本思路。第一，基于價值活動進行商業模式創新。重點關注價值活動的定位、設計與匹配上，并通過重新定位價值鏈、重組價值鏈以及構造獨特的價值活動體系三種策略予以實現。例如，重慶企業在整合銀行、酒店、旅游等資源方面還存在很大空間，還缺乏跨行業整合資源進而改變行業和企業價值鏈構成的行業領先者。第二，基于資源能力的商業模式創新。充分挖掘重慶的餐飲、食品以及物業管理行業，特別是重慶火鍋在新資源以及現有資源方面的潛在價值，從而形成競爭優勢。第三，基于價值網絡的商業模式創新。重點打造獨特的價值網絡，企業可以選擇成為交易的組織者、交易平臺的構建者或是交易的中介者，設計各種交易機制將企業自身與價值創造伙伴有機聯系起來，形成價值創造的合力。目前，服裝業正式進入O2O時代，重慶的服裝產業擁有一定基礎，還形成了“渝派”服裝的口碑，應當抓住這一基于價值網絡的商業模式創新機遇，促進產業發展上臺階。第四，基于收入模式的商業模式創新。通過設計各種收入機制來實現商業利益，或者利用一切可能擴大收入來源。第五，基于價值曲線的商業模式創新。企業通過創造獨特的價值曲線實現服務創新，在為顧客提供非凡的價值感受的同時獲得自身的成功。
以流程再造保障商業模式創新的順利推進。無論采取何種商業模式創新方式，都必定要對組織進行流程的重組與再造，徹底改變組織中價值的流動方式。在流程再造的過程中應根據企業的實際情況，形成切實可行的方案，保證企業在流程再造后各部分配合流暢，更能適應目前多變的外部環境與顧客需求。另外，商業模式創新的根本目的是增加企業的利潤，在進行商業模式創新的過程中一定要注意，企業應當具備將客戶價值轉化為企業利潤的能力，至少是在未來有轉化為利潤的可能。商業模式不是一成不變的，成功的商業模式永遠是能夠適應當前的內外環境的選擇。
（作者單位：重慶社會科學院產業經濟研究所）
