時間：2023-10-15 15:33:22
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【關鍵詞】連鎖醫藥業，物流配送，管理水平
1、緒論
連鎖經營作為一種成熟的零售經營模式和組織形式，在我國具有極強的生命力和廣闊的市場發展前景，它實現了商品銷售的“最少環節、最短路徑、最低費用、最高效率”，降低了商品零售價格，提高了企業市場競爭力。隨著我國醫藥連鎖企業數量的激增，企業間競爭越來越激烈，企業利潤越來越少，因而尋求一種能降低企業成本、增加利潤的新途徑變得極為迫切，物流被譽為繼降低資源消耗和人力資源開發之后的“第三利潤源泉”，因此，對物流配送進行研究與改進，具有很強的現實意義。
2、連鎖藥業物流配送的相關理論
2.1連鎖企業相關概論
連鎖經營是指經營同類商品或服務的若干個門店，在總部統一的管理下，按照統一的經營理念，進行共同的經營活動以獲得規模經濟、共享規模效益的經營形式。
連鎖經營作為一種現代化的商業模式和組織形式，在我國具有極強的生命力和廣闊的市場前景，現在連鎖經營出現在了不同的行業，如電器行業，零售行業，藥品行業，服飾行業等。連鎖企業的實質是統一采購、統一配送、統一核算、統一標識、統一管理這五個統一，而統一配送是連鎖企業核心競爭力的重要組成部分。
2.2連鎖企業物流配送的特點
（1）訂單頻繁。由于連鎖企業門店眾多、分布廣泛，訂單需求頻率高，大多數訂單的貨物種類繁多、數量較小，有的訂單還有時間需求。
（2）貨物種類眾多。特別是大型醫藥綜合超市，貨物的種類一般都有上百種，規格各異，客觀上加大了貨物配送的難度。
（3）配送點多，線路復雜。連鎖企業經營的門店一般是經濟比較好的城市市區，車輛多，容易堵車、塞車。同時門店的數目較多、分布廣泛，導致配送線路比較復雜。
2.3連鎖醫藥業配送的模式
配送是實現連鎖經營優勢的關鍵環節，要使配送服務滿足企業經營的需要，連鎖企業必須正確選擇配送模式，有四種模式可選：（1）供應商直接配送。由生產企業在指定的時間范圍內直接將企業采購的商品送到各個終端商店甚至送到銷售貨架上的物流活動。（2）自建配送中心配送。目前大多數連鎖企業采用這種配送模式，企業通過建立獨特的配送中心，實現對企業內部各門店的商品供應和配送。（3）共同配送。這種配送模式是以企業間的總體配送合理化為目標，以互利互惠為原則，互相提供便利配送服務的協作型配送方式。（4）社會化配送。這種配送模式中，連鎖企業的物流活動完全外包給第三方專業物流公司。
3、我國連鎖醫藥業物流配送的現狀及問題
3.1我國連鎖醫藥業物流配送的現狀
（1）自建配送中心偏多，自營配送模式占主導。由于認識程度和自身經營管理能力的限制，大部分物流配送中心并未發揮其應有的作用，導致統一配送效率低，物流資源浪費。
（2）商品種類多，配送要求高，配送效果不盡人意。連鎖醫藥業涉及幾百種藥品，配送要求高，無論企業采用供應商直接配送還是第三方物流模式，效果都不盡人意。
（3）統一配送效率低，無法滿足配送要求。連鎖醫藥業配送量較小但需求多樣，訂單頻率高，時間要求嚴格，運作難度低，加上人為因素的影響，造成門店的配送波動量大，無法滿足其需求。
3.2我國連鎖醫藥業物流配送的問題
（1）對物流配送的意義認識不足。連鎖企業經營理念落后，沒有認識到物流的重要性，硬件設施落后，自動化水平偏低。缺乏有效的合作機制，合作意識淡薄。
（2）物流體系不完備。我國連鎖企業存在連而不鎖的現象，大多數門店和門店之間缺乏內在的經濟聯系，整合的程度低。管理信息系統建設落后，銷售統計分析不足，發現不了顧客的真實需求，成為制約其發展的瓶頸。
4、連鎖醫藥業配送中心主要問的解決對策
（1）建立現代配送中心，增強配送能力。對醫藥連鎖企業來說，社會化配送中心和企業自身配送中心都是十分必要的，每個企業應該根據整體實際情況、經營環境來進行判斷，選擇適合自己的物流配送方案，配送中心選址與建設要標準化、規范化。
（2）加強運輸管理。配送中心應對各門店的需貨訂單進行預先處理，計算出配送產品的重量和體積，確定配送頻率，提高車輛利用率。
（3）規范信息化管理。加強物流應用軟件的開發和利用，根據自己的業務流程需求進行相應的信息化應用，使傳統物流融合信息技術，逐步完成物流信息的標準化，規范化。
（4）完善醫藥物流人才培養。推行醫藥物流職業認證制度，針對不同的崗位，制定不同的培訓目標和培訓內容，提高職業素養，適應企業競爭的需求。
5、結論。
物流配送時進行連鎖經營所不可缺少的重要環節，物流配送水平的高低，在一定程度上體現和決定著整個連鎖企業的經營管理水平，本文針對我國連鎖醫藥業物流配送中存在的問題，提出了有針對性的解決方案，對于提高自身的物流管理水平，增強市場競爭能力，具有很現實的意義。因此，我們要高度重視連鎖企業的物流配送問題，選擇合適的物流配送模式，建立現代的物流配送中心，發揮醫藥連鎖經營的優勢，提高我國醫藥連鎖企業的市場競爭能力。
參考文獻：
[1]范明.我國醫藥零售連鎖企業物流管理研究[D].沈陽：沈陽藥科大學，2008，3（1）
[2]楊建.連鎖企業物流配送模式選擇研究[D].四川：西南交通大學，2007 ，8（2）
[3]郝登偉.醫藥連鎖配送中心構建實例[J].中外物流，2006，（2）
所謂的藥妝，現在依然沒有確切的定義，但就目前的行業特征、市場表現形式和產品內涵來看，“藥妝應該包含兩層含義：
1、 藥妝產品：這是在產品層面上進行定義為具有藥用作用的化妝品，最典型的產品歐萊雅的“薇姿”；
2、 藥妝行業：這是在行業層面上進行定義為以藥妝產品為主要經營對象的零售店以及由其供應鏈而組成的行業，是一種行業形態。
這樣的定義就猶如OTC，既指OTC產品（非處方藥），亦指從事以OTC產品為主要經營對象的OTC渠道。而我們通常所指的“藥妝“應該是廣義上的”藥妝行業“，是一個經營業態，這個業態有幾個特征：
1、 以小資階層、白領麗人為主要的消費群；
2、 所經營的商品中，“非藥品”的比率在70%以上；
3、 具備一定比例的特色藥妝商品；
4、 經營場所一般設在商務區（CBD）、休閑地段，與目標人群工作、休閑、生活地點相吻合。
崎嶇不平的“藥妝路”
近幾年來，藥妝業態在醫藥零售業態顯得頗為熱門。與OTC行業的競爭壓力相比，這一行業專門面向具有較強消費能力的小資、白領麗人，具備廣闊市場空間，且專業競爭者寥寥無幾，堪稱“金磚市場”。一時間，試水“藥妝”業態的連鎖藥店枚不勝數：海王星辰、廣州健民醫藥、上海華氏大藥房紛紛斥資涉足這一領域，好不熱鬧，甚至業界還將2006年界定為“藥妝年”。 可謂從者云集，但是為此挖到“金山金礦”的卻是鳳毛鱗角，甚至是經營慘淡。首先是于2004年在廣州率先試水藥妝的廣州健民醫藥連鎖店于2006年關閉了其位于上下九路的第一家也是最后一家藥妝店：“伊人天地”。同時海王星辰連鎖藥店中經營模式與產品結構和藥妝業態最為接近的個人護理用品專柜的贏利前景亦不甚明了。可見藥妝之路，是崎嶇不平的。
藥妝路，為何成為崎嶇路？
在這個業態中，既有風光八面、日進斗金的屈臣氏，也有苦苦掙扎、慘淡經營的諸多連鎖藥店。我們不禁會問，反差為何會這么大？各個連鎖藥店一不缺資金（他們都有實力雄厚的母公司作靠山），二不缺人才（經過多年的市場洗禮，醫藥零售業也不乏頂尖的經營人才）。造成這種冰火兩重天的原因是什么？
1、 供應鏈缺乏：任何一個零售業態，都會有與之相匹配的供應鏈。而就連鎖藥店面言，其所經營的商品供應大部份來自于上游的醫藥商業企業，小部份直接來自生產企業。在這種供應條件下，確保對其本身的傳統藥店的供應沒問題，但肯定無法確保其所經營的“藥妝店”的商品結構的需求。就連現在威風八面的屈臣氏，當年也許也深受專業供應商“缺位”的困擾。早些年間，屈臣氏門店的“進口貨”占有相當的比重。這也許是屈臣氏為了取得產品結構的優勢所作的差異化經營策略，但也許是由于大陸缺乏優秀專業的藥妝供應商而不得不轉道香港尋求“援助”的無奈之舉。當然，經過多年的發展，隨著屈臣氏的商品結構中“國產化”的比重越來越高，其供應鏈依然能保持良好的運轉，與其多年以來的商品結構與供應商的優化與沉淀是密不可分的。而這一點卻是國內的醫藥零售企業所不具備的。
2、 商品結構的缺陷：由于供應鏈的制約，使得各連鎖藥店的所經營的藥妝店的商品結構先天不足，無法滿足藥妝店的經營要求。一般來說，藥妝店的非藥品比例會超過70%。就拿屈臣氏與萬寧來說，其門店中藥品的銷售占比與藥品的貨架空間占比都不會超過20%。反觀這些試水藥妝的連鎖藥店，其藥妝店中的藥品的比重是下降了，主要在經營非藥品，但是拿得出手的、能夠形成競爭力的藥妝商品卻少得可憐。在這些藥妝店里所經營的商品在其他的傳統藥店中也在經營。筆者曾經問過某連鎖的高層“你們的藥妝店與其他門店的商品結構有哪些本質的區別？”。對方“自豪”的稱：我們所有藥妝店均引入了薇姿的專柜。僅此而已。
3、 經營人才缺位：在所有涉足藥妝的連鎖藥店中，藥妝店的營業收入只占其很小的比率。也就是說，藥品經營依然是其主營業務，藥妝店只是個副業。這就產生兩個問題：其一是決策層在經營決策中往往會絕對地偏重于醫藥商品的經營而忽略藥妝產品，使藥妝業務板塊無法獲得足夠的重視并缺乏資源支持；其二，由于藥妝的業務板塊太小，無專門的業務部門對其負責，最高業務負責人也許就是藥妝店的店長，這是絕對的“位俾言輕“，就算有良好的經營思路和手段，也難以上升為企業意志而得以實施。就這些試水藥妝的連鎖藥店而言，基本上沒有為這一新的業務板塊組建專門的隊伍，沒有引進專門的人才，也沒有對藥妝店的管理與營業人員進行專門的培訓。就等于是由一位老將軍帶著一群老的隊伍打了一場新的戰役。
4、 創新缺失：藥妝做的是女人而且是時尚女人的生意，這類女人大多細膩、挑剔、時尚、“貪新鮮” 。這就要求藥妝的經營者要有創新思維，不斷地推陳出新，以迎合目標人群的不斷變化的需求。不但經營場所設計要求品味時尚，同時也要在商品結構、促銷方式、服務手段等方面不斷創新。正因為如此，屈臣氏、萬寧等專業的藥妝經營者不斷地引進新品、更新促銷手段。就這方面而言，可能是連鎖藥店最短的“短板”。
5、 先天不足：藥妝產品，對中國大陸來說還沒有一個準確的定義，更重要的是缺乏相應的法律地位。現行的監管體系中，只有“特殊效用化妝品”與藥妝的產品概念有一定的相似與關聯。同時這一行業也在發展與完善之中， 目前而言，在中國大陸地區經營得較為成功的均屬“外來和尚”。來自香港的屈臣氏和萬寧，來自臺灣的統一康是美，而屈臣氏則為這一行業的絕對霸主，其他均屬未成氣候。因為缺乏成熟的模式與統一的監管體系與機構，反而讓習慣了與監管機構打交道和“研究”相關監管條律的醫藥行業的經營者們找不到方向，找不到經驗借鑒，一切都摸著石頭過河，“交學費”在所難免。
藥妝路，不是斷頭路
雖然國內的連鎖藥店在藥妝之路上旗開不利，但從屈臣氏、萬寧的發展勢頭卻可以看出市場的前景與機會。雖然他們的經營模式與思路不可抄襲與復制，但其發展的經驗可以作為借鑒，當初交上的“學費”肯定也會有收獲。至少我們從這些困局與失利中總結出兩個方向性的答案并加以償試：
1、 經營獨立：首先要將藥妝業務作為一個獨立的業務板塊，發展一支獨立的業務團隊。選定合適并熟悉藥妝行業的團隊首腦作為領軍人物。力求讓具備新思維的新將軍帶上一支全新的軍隊打一場新的戰爭。這樣才能克服經營人才缺位、創新缺失、商品結構缺陷等一系列問題；
2、 托管經營：如果自已無力經營或經營的機會成本太高，則可考慮托管經營，就象現在醫院內的藥房因詬病叢生、經營不病善而紛紛托管給OTC一樣。不妨將這些藥妝店委托給那些諸如屈臣氏、萬寧等專業的藥妝經營機構去經營。這樣在以下幾方面起到正面效應：
A、 解決供應鏈缺乏的問題，借助其高效、完善的供應鏈及時保證貨物供應，避免商業機會的喪失；
B、 通過解決供應鏈的問題來解決商品結構差異；
隨著國際醫藥零售連鎖巨頭對中國市場的不斷滲入，國內醫藥零售企業已經無法像以前那樣單純的依靠價格競爭來謀求市場占有，以資本為基礎，規模和專業服務為手段的新的發展模式正成為國內醫藥零售連鎖企業突圍的重要手段。
日前，國內醫藥零售連鎖企業開心人大藥房成功引入國際資本，據開心人（集團）控股股份有限公司（下簡稱開心人）集團總裁助理鄭英華向記者介紹，在未來兩年里，美國花旗銀行控股的日本日興集團將陸續投入3000萬美元到5000萬美元的資金。
“開心人在獲得充足資金的支持后，在確保2010年實現上市的前提下，會力爭在2009年提前完成。”鄭英華說。
海王星辰連鎖藥店在去年年底成功登陸紐交所后，有分析人士認為，國內醫藥零售連鎖企業尋求上市融資進行規模化擴張的模式將會成為一種新的發展模式為行業所推崇。但是也有業內人士擔心，盲目地尋求市場擴張，容易造成資金和人力的浪費，從而弱化了連鎖店的區域功能化。
資本助力
作為一家以醫藥零售連鎖為主業，集醫藥物流、藥店投資及信息軟件開發為一體的大型現代化醫藥零售集團，如何實現規模化的跨越式發展，成為開心人謀求市場突圍的關鍵。
開心人此次引入的國際戰略投資者是美國花旗銀行控股的日本日興集團，是日本的第三大企業，其下屬兩家關聯企業都屬于世界500強企業，市值超過千億美元。在保證開心人絕對控股的條件下，日興集團將在兩年內陸續投入3000萬美元到5000萬美元。
“在得到資本的有力支撐后，開心人主要會加大自營店的建設和對行業內其他連鎖店的收購。”鄭英華說，2008年，公司將計劃投資1億元以上人民幣，進行門店的擴張。截止到2007年年底，開心人全國醫藥零售連鎖店已經發展到120余家，此次成功引進國際資本，對開心人來說，無疑是很大的推動了其跨越式的發展。
據鄭英華介紹，開心人會以江西、北京、上海、天津、浙江、江蘇、山東等地為重點，逐步擴展到全國各省、市（自治區）；然后以日本、香港、東南亞和美國為基點，有計劃地向國際市場進行拓展。
鄭英華說：“在市場擴張中，開心人還是會以自營店建設為主，然后尋求一些具有地域性品牌優勢的連鎖藥店進行收購。在未來幾年內還會有第二和第三階段的資金注入。”
在今年，開心人被江西省南昌市列為重點扶持的擬上市企業，享受政府為擬上市企業提供的各種優惠政策。在得到充足資金的支撐下，開心人上市的計劃也被提上了日程。
模式待考
早在2002年8月開心人大藥房以“比國家核定零售價平均降低45%”的藥品降價行動，“在南昌創立了全國第一家大型自選式藥房，從而引發了一場波及全國藥品降價的風暴，在當時得到了時任國務院副總理李嵐清的親筆批示支持。
業內人士告訴記者，目前在國內，醫藥零售行業整體業態的特點屬于勞動密集型、無污染、無廠房、投資周期短、吸收消化員工多、經營方向緊扣大眾的健康與長壽，再加上中國獨有的文化與消費行為以及中國政府對民生工程的空前重視，為中國產生世界級的連鎖藥房提供了更多的有利條件，醫藥市場潛力和發展空間巨大。
在鄭英華看來，“醫藥零售連鎖店在國內市場擁有很好的發展前景，這也是國際資本看重我們的重要原因。”
NO.1 教育培訓
投資金額增長幅度：275.3%
投資價值指數：
2007年教育培訓投資案例數量為13個，比2006年增長44.4%；投資金額為1.71億美元，較去年增長275.3%。目前中國教育體制正在發生深刻變革，教育培訓正在走向多元化與實用化，其市場規模的增長潛力巨大。教育培訓快速增長的需求已經成為創投機構競逐的動力。
此外，由于國內人力資源與市場需求嚴重脫節造成巨大的就業壓力，市場對職業教育的需求與日俱增。職業教育正在由簡單技能培訓向以用人市場為導向的職業能力培訓轉變。在此轉變過程中，職業教育廣闊的發展前景吸引了創投機構的關注。
NO.2 電子商務
投資金額增長幅度：268.6%
投資價值指數：
2007年電子商務投資案例數量為26個，比2006年增長333.3%；投資金額為1.88億美元，較去年增長268.6%。電子商務投資規模爆發式增長，迎來新一輪的投資。電子商務模式和傳統零售行業的創新性融合，具備傳統零售豐富經驗的創業團隊、高效的供應鏈管理和整合能力以及良好的市場表現是吸引創投機構的主要因素。
另外，B2C仍然是最為活躍的電子商務投資領域。B2C行業在投資案例數量和金額上都呈快速增長趨勢，已經成為中國電子商務領域最活躍的投資行業，這不僅與中國B2C行業的市場集中度低，進入門檻不高有關，更與傳統的零售行業和B2C電子商務的結合日趨緊密有關。
NO.3 零售連鎖
投資金額增長幅度：218.0%
投資價值指數：
隨著消費結構全面升級，品牌連鎖更能滿足客戶的消費需求。在消費驅動的市場環境中，餐飲、零售和酒店等連鎖經營行業成為創投機構投資的重點領域。其中，2007年零售連鎖投資案例數量為6個，比2006年增長20.0%；投資金額為5209萬美元，比去年增長218.0%。盡管大型零售連鎖企業處于整個市場的優勢競爭地位，但是專注于垂直領域的零售連鎖企業具有良好的成長性。創投機構對零售連鎖的關注程度逐步增加。
NO.4 醫藥行業
投資金額增長幅度：126.2%
投資價值指數：
2007年醫藥行業投資案例數量為14個，比2006年增長27.2%；投資金額為1.47億美元，比去年增長126.2%。當前中國醫藥行業面臨重新洗牌。隨著國家公共衛生政策的調整和引導，大量資本和技術投入正在推動醫藥行業快速發展。較高的毛利率、較少的資產負債以及大量自由的現金流是吸引創投機構投資醫藥行業的主要因素。
2007年醫藥研發外包服務企業ShangPharma引入戰略性投資者TPG，融資3000萬美元，用以投入研發、購置研究設備、業務拓展等。同年，相同業務模式的藥明康德在美國紐約證券交易所上市。
NO.5 軟件產業
投資金額增長幅度：122.8%
投資價值指數：
2007年由于互聯網投資規模大幅下降和IT行業投資規模增長，導致IT行業投資金額超過互聯網。其中，軟件產業、數字電視、硬件產業和IT服務的投資金額增長幅度較大。2007年軟件產業投資案例數量為18個，與2006年基本持平；投資金額為2.11億美元，較去年增長122.8%。全球軟件研發產業分散化的趨勢日益明顯，軟件服務外包的市場前景十分廣闊。同時，國內信息產業快速發展，軟件服務市場需求巨大，創投機構對軟件產業產生持續關注。
NO.6 戶外媒體
投資金額增長幅度：16.9%
投資價值指數：
記者：在商業運作非常發達的今天，許多醫療機構、制藥企業、經銷商都出現了聯合體。現在藥店亦不甘落后，紛紛聯合起來。但是對于“藥店圈經濟”的概念，人們的認識仍有許多模糊的地方。您怎么理解“藥店圈經濟”？
岳峰：想必大家都已經從南京醫藥、東盛英華與西安楊森的事件中見識到了處于中游的經銷商的憑借其強有力的大物流體系形成的終端攔截能力。但就我看來，這還比不上正在逐漸壯大的連鎖藥店對消費資源的壟斷。
連鎖藥店，特別是區域型的連鎖藥店的壯大一方面對消費者而言，形成消費資源的壟斷；另一方面也對原來與上游供貨企業公平的商業合作關系帶來新挑戰。也就是說，處于終端的連鎖藥店對上游的話語權在加大，談判的天平已經開始朝著不對稱的方向傾斜。上游的戰略營銷已經不得不依賴于連鎖藥店這個越來越龐大的銷售平臺，精打細算的老百姓的自療消費習慣也不得不以這些地域壟斷、廠家品種壟斷或貼牌產品、購物場所的壟斷的連鎖藥店為唯一選擇。由此產生的以終端連鎖零售藥店為中心所形成的商業經濟現象，我們稱之為“藥店圈經濟”。
“藥店圈經濟”并不能單純從字面上理解成只對藥店有利，事實上，在越來越趨向零利潤、單利潤的醫藥行業中，能與終端藥店達成直通車，自然是他們求之不得的事。而對于只關心實惠的消費者而言，藥品流通環節的減少會帶來價格的降低，也會大大歡迎。可以說，“藥店圈經濟”的形成是多方共贏的結果。
記者：說實話，我國醫藥行業的名聲并不是太好，除了全國普遍的醫鬧現象，這幾年的“齊二藥”、欣弗、魚腥草注射液等劣質藥品案件都使消費者感到恐慌，具體負責藥品審批的國藥食品藥品監督管理局發生的高層震蕩令人感到天下大亂。藥店、藥企選擇在這個時候進行“藥店圈經濟”的規劃，有什么特殊意義嗎？
岳峰：我們先來分析“藥店圈經濟”這個概念產生的大背景：隨著2006年初國家反商業賄賂法草案的提出，加之醫藥行業里以“齊二藥”事件、案件為首的一系列典型案件的發生，國家進一步加強了對醫藥行業的整體整頓。2007年年初吳儀在一次工作報告講話中表示，醫藥行業的這次大整頓將持續到年底，這也是建國以來行業整頓時間最長的一次。不久前，溫總理的一次發言更是堅決——一定要在今年底或是明年完成醫改。這一切，都直接或間接地對藥店的生存產生了巨大影響。
對于藥企，日子亦不好過。由于清查等人的舊賬，國家對上萬種已通過審批的藥品重新進行審批，對新藥的審批速度也不得不相應放緩。自去年5月以來得到批號的品種少之又少，積壓申報項目近萬個。再加之全國范圍的掛網招標的執行，社區醫院招標執行城市的增多和零差價的實施，醫保目錄偏向于中成藥物，中藥單獨審批的提出，特別是處方管理辦法的提出使“冤大頭”——醫院的采購受到巨大影響。這些因素都對藥企的戰略定位提出新的要求，要么走高端學術推廣，要么主打零售終端市場；要么走中藥創新路線，要么普藥新農合和社區醫療市場取勝；再要么，就只好接受淘汰或被兼并重組的結局。
終端藥店行業內，以“九州通”加盟連鎖為代表的大重組、大并購讓許多中小藥店，特別是單體藥店感到恐慌。他們需要一個恰當的時機進行整合，只有團結起來才能抵御強大的攻勢。上游廠家也借機自組渠道，擺脫經銷商對其的終端控制。一個前所未有的大規模廠、店聚會呼之欲出。萬事俱備，只欠東風。東莞“2007中國藥店集中采購交易會”便是這樣誕生的。
記者：“藥店圈經濟”一旦形成規模，藥店一行的實力將大大加強，隨之而來的是話語權的加大；廠家脫離了經銷商，其終端選擇面也會更多，更利于向全國鋪開。您認為上、中、下游之間的關系會產生什么樣的微妙變化？
岳峰：“藥店圈”結構的形成，無疑將使上、中、下游之間的關系產生一些變化。
上游企業將比原來對終端的依賴性更強，甚至是在某些合作方面不得不屈從于藥店這個終端，否則將是面臨整塊整塊的OTC市場的丟失。為了競爭，不得不把連鎖企業與公司的一級經銷商同等對待，直供貨品，大大改變了藥企原來的商業渠道的管理結構，藥企需要承受更多的來自經銷商的壓力。
而連鎖藥店越來越多地聯合起來采購不同品種，將對企業形成類似處方藥的掛網招標一樣的壓力。特別是9月8日在東莞舉辦的“2007中國藥店集中采購交易會”，作為醫藥訂貨會新模式的出現，被業界人士認為是“藥店圈經濟”的首次亮相，將藥店原來的“坐商”型采購轉化為走出去的“行商”型采購。廣大藥企一定不會放過這個難得的與藥店進行面對面溝通的機會。
“藥店圈經濟”也將對消費者產生新的影響：消費者樂意也將會購買到更為質優價廉的醫藥、保健產品，而消費者的購買在拉動需求的同時，也將對藥企、終端藥店提出新的要求——更好的產品和更好的服務，消費者可以得到廠、店提供的更多的醫療知識和接受各類個性化、人性化的服務或健康保健培訓——消費者一旦感覺良好，就可能成為該藥企、藥店或產品的忠實客戶。由此形成一個相互賴以生存的良性循環圈。
而對于被撇下的經銷商，或是設法參與其中，或另組一個“經銷商圈”？總之不會閑著。
記者：就目前我國的藥店的分布狀況而言，除了少數遍及全國或是區域性的連鎖藥店，大多數藥店的規模、覆蓋面、資金實力仍然有限。這么零散的組織能成一個“圈”嗎？這個“圈”是否穩固？
岳峰：我統計了一下，自去年初至今本人做過的培訓和咨詢的藥企中，絕大多數的培訓課程需求是“如何把臨床品種向OTC市場發展”或是“在新形勢下如何做好OTC的上量工作”。由此也可以看出一些端倪，那就是越來越多的藥企把向OTC發展作為下一步的戰略考慮。與之相呼應的是連鎖藥店的快速崛起，有數據顯示：目前連鎖藥店的數量為6.5萬家，盡管只占全國總店數23萬的1/4，但城市里終端連鎖率很高，諸如上海、深圳等地的連鎖率高達80％。而16萬家的單體店大多集中于地級市、縣，而這些藥店也在加緊區域連鎖化的發展，甚至一個縣里的某四家店就是一個小連鎖機構，由此可以預見在未來的5年內藥店的連鎖化、集團化速度每年將以20％左右的速度在增長（據國家食品藥品監督管理局南方醫藥經濟研究所），越來越多的單體店將難以生存，只有接受加盟連鎖或者轉賣給這些巨頭連鎖企業的方式。
可以這樣講，地級市、省會城市中的這個藥店圈已經形成，而且相當穩固——除非發生大手筆的資本重組。地級市以下的藥店圈還處于整合期，沒有形成凝聚力，對廠家、消費者的控制力不夠，還屬于傳統意義上的商業合作。地級市以下的藥店圈中，三者已經找到相互合作的平衡點。這種結構一時還不能夠打破，但在未來這些藥店極有可能成為大型連鎖機構重組兼并的對象，作為他們對上游狹持和對消費者形成品牌影響力的資本，以圖后續發力，保持藥品利益鏈——這棵“參天大樹”根脈的延伸。
記者：對于新興的“藥店圈經濟”，很多藥店、藥企卻有些不知所措。您認為在“藥店圈經濟”中，如何發現商機、搶占商機？
岳峰：對于上游藥企來講，在“藥店圈經濟”中要加大新產品開發力度，進一步歸攏自己的OTC產品線，提高藥企在消費者心目中的品牌形象。同時加強對下游藥店的服務質量和促銷配合，重新打造對終端供貨的渠道，做出直供的扁平式的渠道變革，以服務促進藥店的銷售積極性。或是藥企干脆以資本運作的方式參與終端的經營，形成“廠之店”，以尋求OTC市場的競爭優勢，由此增加自己對下游藥店的控制力，也能從終端對競爭對手的產品進行攔截，從而在這個經濟圈中求得領先。
而作為下游的連鎖藥店，在這個經濟圈里，要提升連鎖企業在消費者心目中的美譽度，以誠信度求回頭客的光臨。另外，加大對有位置優勢的單體店的加盟邀請力度，搶在競爭對手前完成“圈地”運動，比如北京的嘉士堂藥業與北藥股份搶先拿下了北京所有18個區縣的配送工作，實際在一定程度上控制了北京地區的藥品終端。然后就能靠規模效應對上游供貨商形成談判優勢，以取得最大利益。
而對于經銷商而言，化解矛盾，進行博弈是唯一的方法。主攻藥店稀少的“死角”地區，做牢鏈條，再圖擴展，應該是其基本的方法。
記者：談了這么多藥店、藥廠的情況，那么，您心目中的“藥店圈”是什么樣子的？您對“藥店圈經濟”的前景怎么看？
岳峰：理想的“藥店圈經濟”應該是廠家、藥店、消費者彼此和諧依存，互為服務，互為共贏的穩定型三腳架，如同三角鼎一樣穩固的形態。上游可以擁有更多的銷售決策參與權，消費者有更多的產品選擇權，而作為傳統第二終端的藥店應該做好這個天平的支點。
“藥店圈經濟”前景已經明朗，參與OTC市場的競爭的上游企業必將以此為平臺演繹企業產品傳奇的構想，并以多種方式參與其中，以獲得最佳收益。而這一切并非是獨立資本能夠承擔得起的。如果做到了資本參與下游終端的經營，必將以廠、店合力給競爭對手沉痛打擊。藥店也能憑借這種形態取得上游更大的資源支持，與上游藥企做好雙品牌互動的良好博弈行為。
參與“藥店圈經濟”是藥店、藥企的明智選擇。在守法經營，合理運用規則的前提下，“藥店圈經濟”將力壓第三終端，逐步逼近醫院終端，由此進一步確立藥店在整個醫藥市場里的話語權。
受訪者介紹：岳峰，沈陽藥科大學90藥學系；北京大學EMBA，1990年開始外企專業醫藥代表生涯，曾在多家著名跨國制藥公司就任醫藥代表、地區經理、大區經理、培訓經理、營銷總經理等職務；現仍從事多個醫藥產品的全國總的經營管理業務；有12年營銷管理和5年專職培訓經驗，為企業培訓200余場。現任北京群英偉業醫藥營銷培訓有限公司qywytraining.com董事長兼高級培訓師010-63790933 13381039955；多家培訓公司特約培訓師和企業咨詢顧問。發表視頻作品10余部；專業報刊、網站發表文章數十篇。培訓過的代表性客戶有：三九；強生；歐姆龍；珍奧；揚子江；遠大；武田；麥格醫療用品；蘇泊爾藥品；石家莊四藥；邯鄲制藥；益佰；東阿阿膠；潤泰藥業；云鵬制藥；云中制藥；斯達制藥；生晃榮養藥品株式會社；青島華仁藥業；吉春制藥；華立九州醫藥；奇致醫療激光；九龍制藥；柯菲平醫藥；通州婦幼醫院；和杰醫療器械；謂博藥業；海淀婦幼醫院；海藥股份；天康藥業；濟人藥業；康華科儀醫療設備；華大吉比愛生物；英科新創生物；太龍藥業；康蒂尼藥業；康辰醫藥；福泰康醫療儀器；成蹊醫療器械；中研藥業；洛正制藥等。
在商業運作非常發達的今天，許多醫療機構、制藥企業、經銷商都出現了聯合體。現在藥店亦不甘落后，紛紛聯合起來。但是對于“藥店圈經濟”的概念，人們的認識仍有許多模糊的地方。那么我們應該怎么理解“藥店圈經濟”呢？
想必大家都已經從南京醫藥、東盛英華與西安楊森的事件中見識到了處于中游的經銷商的憑借其強有力的大物流體系形成的終端攔截能力。但就我看來，這還比不上正在逐漸壯大的連鎖藥店對消費資源的壟斷。
連鎖藥店，特別是區域型的連鎖藥店的壯大一方面對消費者而言，形成消費資源的壟斷；另一方面也對原來與上游供貨企業公平的商業合作關系帶來新挑戰。也就是說，處于終端的連鎖藥店對上游的話語權在加大，談判的天平已經開始朝著不對稱的方向傾斜。上游的戰略營銷已經不得不依賴于連鎖藥店這個越來越龐大的銷售平臺，精打細算的老百姓的自療消費習慣也不得不以這些地域壟斷、廠家品種壟斷或貼牌產品、購物場所的壟斷的連鎖藥店為唯一選擇。由此產生的以終端連鎖零售藥店為中心所形成的商業經濟現象，我認為這就是“藥店圈經濟”的概念了。
“藥店圈經濟”并不能單純從字面上理解成只對藥店有利，事實上，在越來越趨向零利潤、單利潤的醫藥行業中，能與終端藥店達成直通車，自然是他們求之不得的事。而對于只關心實惠的消費者而言，藥品流通環節的減少會帶來價格的降低，也會大大歡迎。可以說，“藥店圈經濟”的形成是多方共贏的結果。
說實話，我國醫藥行業的名聲這幾年并不是太好，除了全國普遍的醫鬧現象外，這幾年的“齊二藥”、欣弗、魚腥草注射液等劣質藥品案件都使消費者感到恐慌，具體負責藥品審批的國藥食品藥品監督管理局發生的高層震蕩令人感到天下大亂。藥店、藥企選擇在這個時候進行“藥店圈經濟”的規劃是有其特殊意義的。
我們先來分析“藥店圈經濟”這個概念產生的大背景：隨著2006年初國家反商業賄賂法草案的提出，加之醫藥行業里以“齊二藥”事件、案件為首的一系列典型案件的發生，國家進一步加強了對醫藥行業的整體整頓。2007年年初吳儀在一次工作報告講話中表示，醫藥行業的這次大整頓將持續到年底，這也是建國以來行業整頓時間最長的一次。不久前，溫總理的一次發言更是堅決——一定要在今年底或是明年完成醫改。這一切，都直接或間接地對藥店的生存產生了巨大影響。
對于藥企，日子亦不好過。由于清查等人的舊賬，國家對上萬種已通過審批的藥品重新進行審批，對新藥的審批速度也不得不相應放緩。自去年5月以來得到批號的品種少之又少，積壓申報項目近萬個。再加之全國范圍的掛網招標的執行，社區醫院招標執行城市的增多和零差價的實施，醫保目錄偏向于中成藥物，中藥單獨審批的提出，特別是處方管理辦法的提出使“冤大頭”——醫院的采購受到巨大影響。這些因素都對藥企的戰略定位提出新的要求，要么走高端學術推廣，要么主打零售終端市場；要么走中藥創新路線，要么普藥新農合和社區醫療市場取勝；再要么，就只好接受淘汰或被兼并重組的結局。
終端藥店行業內，以“九州通”加盟連鎖為代表的大重組、大并購讓許多中小藥店，特別是單體藥店感到恐慌。他們需要一個恰當的時機進行整合，只有團結起來才能抵御強大的攻勢。上游廠家也借機自組渠道，擺脫經銷商對其的終端控制。一類前所未有的大規模廠、店聚會呼之欲出，萬事俱備，只欠東風。東莞“2007中國藥店集中采購交易會”便是這樣誕生的。
那么，“藥店圈經濟”一旦形成規模，藥店一行的實力將大大加強，隨之而來的是話語權的加大；廠家脫離了經銷商，其終端選擇面也會更多，更利于向全國鋪開。我認為“藥店圈”結構的形成，無疑將使上、中、下游之間的關系會產生很多微妙變化，具體會體現在以下幾個方面：
上游企業將比原來對終端的依賴性更強，甚至是在某些合作方面不得不屈從于藥店這個終端，否則將是面臨整塊整塊的OTC市場的丟失。為了競爭，不得不把連鎖企業與公司的一級經銷商同等對待，直供貨品，大大改變了藥企原來的商業渠道的管理結構，藥企需要承受更多的來自經銷商的壓力。
而連鎖藥店越來越多地聯合起來采購不同品種，將對企業形成類似處方藥的掛網招標一樣的壓力。特別是9月8日在東莞舉辦的“2007中國藥店集中采購交易會”，作為醫藥訂貨會新模式的出現，被業界人士認為是“藥店圈經濟”的首次亮相，將藥店原來的“坐商”型采購轉化為走出去的“行商”型采購，廣大藥企也由此多了一種難得的與藥店集中進行面對面溝通的機會。
“藥店圈經濟”也將對消費者產生新的影響：消費者樂意也將會購買到更為質優價廉的醫藥、保健產品，而消費者的購買在拉動需求的同時，也將對藥企、終端藥店提出新的要求——更好的產品和更好的服務，消費者可以得到廠、店提供的更多的醫療知識和接受各類個性化、人性化的服務或健康保健培訓——消費者一旦感覺良好，就可能成為該藥企、藥店或產品的忠實客戶。由此形成一個相互賴以生存的良性循環圈。
而對于被撇下的經銷商，或是設法參與其中，或另組一個“經銷商圈”？總之不會閑著。
就目前我國的藥店的分布狀況而言，除了少數遍及全國或是區域性的連鎖藥店，大多數藥店的規模、覆蓋面、資金實力仍然有限。這么零散的組織能成一個“圈”嗎？這個“圈”是否穩固？
我統計了一下，自去年初至今本人做過的培訓和咨詢的藥企中，絕大多數的培訓課程需求是“如何把臨床品種向OTC市場發展”或是“在新形勢下如何做好OTC的上量工作”。由此也可以看出一些端倪，那就是越來越多的藥企把向OTC發展作為下一步的戰略考慮。與之相呼應的是連鎖藥店的快速崛起，有數據顯示：目前連鎖藥店的數量為6.5萬家，盡管只占全國總店數23萬的1/4，但城市里終端連鎖率很高，諸如上海、深圳等地的連鎖率高達80％。而16萬家的單體店大多集中于地級市、縣，而這些藥店也在加緊區域連鎖化的發展，甚至一個縣里的某四家店就是一個小連鎖機構，由此可以預見在未來的5年內藥店的連鎖化、集團化速度每年將以22％左右的速度在增長（據國家食品藥品監督管理局南方醫藥經濟研究所），越來越多的單體店將難以生存，只有接受加盟連鎖或者轉賣給這些巨頭連鎖企業的方式。
可以這樣講，地級市、省會城市中的這個藥店圈已經形成，而且相當穩固——除非發生大手筆的資本重組。地級市以下的藥店圈還處于整合期，沒有形成凝聚力，對廠家、消費者的控制力不夠，還屬于傳統意義上的商業合作。地級市以下的藥店圈中，三者已經找到相互合作的平衡點。這種結構一時還不能夠打破，但在未來這些藥店極有可能成為大型連鎖機構重組兼并的對象，作為他們對上游狹持和對消費者形成品牌影響力的資本，以圖后續發力，保持藥品利益鏈——這棵“參天大樹”根脈的延伸。
對于新興的“藥店圈經濟”，很多藥店、藥企卻有些不知所措。那么在這樣如火如荼的“藥店圈經濟”中，如何發現商機、搶占商機呢？在這里筆者也給大家一些建議。
對于上游藥企來講，在“藥店圈經濟”中要加大新產品開發力度，進一步歸攏自己的OTC產品線，提高藥企在消費者心目中的品牌形象。同時加強對下游藥店的服務質量和促銷配合，重新打造對終端供貨的渠道，做出直供的扁平式的渠道變革，以服務促進藥店的銷售積極性。或是藥企干脆以資本運作的方式參與終端的經營，形成“廠之店”，以尋求OTC市場的競爭優勢，由此增加自己對下游藥店的控制力，也能從終端對競爭對手的產品進行攔截，從而在這個經濟圈中求得領先。
而作為下游的連鎖藥店，在這個經濟圈里，要提升連鎖企業在消費者心目中的美譽度，以誠信度求回頭客的光臨。另外，加大對有位置優勢的單體店的加盟邀請力度，搶在競爭對手前完成“圈地”運動，尤其在“十七大”規劃中提出的“要中西醫并重；實行醫藥分開；建設覆蓋城鄉居民的藥品供應保障體系；建立國家基本藥物制度，保證群眾基本用藥；確保食品藥品安全，醫療衛生制度要以農村為重點”；而且衛生部部長陳竺個人也力主傾向于“醫藥分開”，作為醫院這個終端的上游供貨商來說也許現在就已經是該布局的時候了，比如與醫院聯合開店，或新開或遷址到醫院附近，為患者今后院外取藥提供一個捷足先登的機會，另外，這些藥店還要加強專業人員的引進和培訓，尤其是可以強化處方藥藥師的培養，以決勝“醫藥分開”后。在這方面已經有先行者：筆者最近應華瑞制藥的邀請為其福建、江西的商業客戶做培訓，課間休息得知廈門某醫藥商業公司就已經開始聯合醫院開“院中店”；還有北京的嘉士堂藥業與北藥股份搶先拿下了北京所有18個區縣的配送工作，實際在一定程度上控制了北京地區的藥品終端，等等。然后就能靠規模效應對上游供貨商形成談判優勢，以取得最大利益。
而對于經銷商而言，化解矛盾，進行博弈是唯一的方法。主攻藥店稀少的“死角”地區，做牢鏈條，再圖擴展，應該是其基本的方法。
談了這么多藥店、藥廠的情況，那么未來的“藥店圈”是什么樣子的？ “藥店圈經濟”的前景應該怎么看呢？
筆者認為，理想的“藥店圈經濟”應該是廠家、藥店、消費者彼此和諧依存，互為服務，互為共贏的穩定型三腳架，如同三角鼎一樣穩固的形態。上游可以擁有更多的銷售決策參與權，消費者有更多的產品選擇權，而作為傳統第二終端的藥店應該做好這個天平的支點。
定向增發議案獲得股東大會通過
據悉，此次股東大會召開之前，南京醫藥與聯合博姿的戰略合作倍受國內醫藥流通行業和廣大投資者的關注。聯合博姿公司中國企業發展總監Wong Wilfred曾公開表示：“與南京醫藥及其國有股東的態度一致，聯合博姿初衷不變，將繼續堅定信心，推進與南京醫藥之間的戰略合作”。
聯合博姿是一家全球領先的、以藥房為主導的國際醫藥保健美容集團，全球醫藥流通前五強企業。截至2012年3月31日，聯合博姿在超過25個國家經營業務。旗下以藥房為主導的保健美容零售業務擁有3330余家醫療保健及美容用品連鎖店，其中3200多家店內設有藥房。集團每年配藥量超過2.6億項。集團的醫藥批發業務經營著370多個醫藥批發分銷中心，每年輸送45億單位的藥品。聯合博姿是藥房領域卓越的市場領導者，在歐洲和亞洲多個國家開設藥店。
據本次股東大會通過的相關決議顯示，南京醫藥以5.2元/股的價格，向控股股東南藥集團及聯合博姿控股子公司Alliance Healthcare發行2.04億股股份，募資10.6億元。募集資金凈額中8億元將用于償還公司及全資子公司的銀行借款，剩余部分將全部用于補充公司流動資金。
本次定向增發發行完成后，南京醫藥總股本將增加至8.97億股。南藥集團將持有公司26.94%的股份，仍為公司控股股東，Alliance Healthcare將持有公司12%的股份。本次定向增發籌措資金將有助于解決制約公司發展的資金瓶頸，降低公司資產負債率和財務費用支出，提高公司的核心競爭能力和抗風險能力，并為公司在行業內的轉型打下堅實的基礎。
劍指醫藥連鎖巨頭
“選擇好的合作伙伴對在華業務發展至關重要。我們認為，對南京醫藥的這一戰略投資，是聯合博姿在亞洲長期發展的重要一步。”Wong Wilfred強調，聯合博姿高度認可并看好南京醫藥在國內醫藥流通領域的領先探索和發展前景。
