時(shí)間：2023-08-23 16:34:54
序論：在您撰寫(xiě)績(jī)效管理的優(yōu)化時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開(kāi)闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
一、現(xiàn)實(shí)困境
1．東施效顰傾向當(dāng)今我國(guó)企業(yè)管理界，各種管理時(shí)尚盛行，一些看似新奇深?yuàn)W的概念滿(mǎn)天飛，聽(tīng)起來(lái)很激動(dòng)、做起來(lái)沒(méi)法用。為迎合中小企業(yè)急于改變管理現(xiàn)狀的需求，不少培訓(xùn)公司在販賣(mài)各種各樣的管理課程，不少企業(yè)追求時(shí)髦概念、流行攀比之風(fēng)，管理界流行什么企業(yè)就上什么。不少企業(yè)無(wú)視自身基礎(chǔ)管理薄弱的現(xiàn)實(shí)，一味地生搬硬套、機(jī)械模仿、簡(jiǎn)單“山寨”國(guó)外流行的管理方法和工具，最終面臨實(shí)施不下去草草收?qǐng)龅膶擂尉置妗?．形式主義傾向不少企業(yè)的績(jī)效管理還停留在傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)階段：考評(píng)目的“短視化”，考評(píng)目的只是為了晉級(jí)提升、發(fā)放獎(jiǎng)金和評(píng)定工資等級(jí)；考評(píng)結(jié)果“獨(dú)立化”，考評(píng)結(jié)果僅僅與簡(jiǎn)單目的相關(guān)，而不被用來(lái)做更深入系統(tǒng)的分析；考評(píng)過(guò)程“混亂化”，沒(méi)有規(guī)范健全的考評(píng)程序；考評(píng)形式“單一化”，長(zhǎng)期采取同樣的考評(píng)形式，對(duì)所有員工采取同一套考評(píng)辦法；考評(píng)要素“空心化”，考評(píng)要素“粗線(xiàn)條化”，不能作為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)；考評(píng)方法“簡(jiǎn)單化”，通常以填寫(xiě)行政部或人事部設(shè)計(jì)的表格為唯一步驟。這就導(dǎo)致企業(yè)在定期考評(píng)時(shí)“填填表、打打分、評(píng)評(píng)級(jí)”走過(guò)場(chǎng)的局面，考評(píng)形式大于內(nèi)容、自?shī)首詷?lè)，企業(yè)上下一團(tuán)和氣、“好好先生”走俏，“你好、我好、大家好才是真的好”。這樣的績(jī)效管理與企業(yè)實(shí)際情況嚴(yán)重脫節(jié)，考評(píng)成本不小、結(jié)果得不償失。3．長(zhǎng)官意志傾向“說(shuō)你行你就行，說(shuō)你不行你行也不行；橫批是：不服不行。”這不是繞口令，這樣一種調(diào)侃的說(shuō)法在很大程度上體現(xiàn)了我國(guó)不少中小企業(yè)在績(jī)效管理中的長(zhǎng)官意志和主觀色彩。很多中小企業(yè)的績(jī)效管理都是老大難問(wèn)題，但是老大一出馬就不難，如果所有的問(wèn)題都需要老大出馬的話(huà)，就是最大的績(jī)效管理難題。很多中小企業(yè)主在打江山過(guò)程中能征善戰(zhàn)、特立獨(dú)行，往往會(huì)形成一刀切、一言堂的權(quán)威專(zhuān)制風(fēng)格，企業(yè)主、管理者及其員工自覺(jué)不自覺(jué)地就會(huì)信奉“老大永遠(yuǎn)是對(duì)的”。這就會(huì)導(dǎo)致中小企業(yè)在績(jī)效管理實(shí)踐中，考評(píng)依據(jù)“缺位化”，沒(méi)有客觀考評(píng)依據(jù)，往往憑主觀臆測(cè)進(jìn)行考評(píng)；考評(píng)內(nèi)容“性格化”，考評(píng)內(nèi)容往往根據(jù)考評(píng)人的意志與偏好來(lái)確定。中小企業(yè)在“老大文化”的引領(lǐng)下，各級(jí)管理者及其員工就會(huì)耳濡目染、上行下效，對(duì)上負(fù)責(zé)而不是對(duì)下負(fù)責(zé)，不是以搞定業(yè)務(wù)、提升服務(wù)為第一要?jiǎng)?wù)，而是以搞定上司、投其所好為第一使命。4．急功近利傾向我國(guó)很多企業(yè)績(jī)效管理基本上還停留在傳統(tǒng)意義上的人事考評(píng)階段，導(dǎo)入績(jī)效管理時(shí)多帶有急功近利的色彩，希望收到立竿見(jiàn)影的效果，考核評(píng)價(jià)時(shí)更強(qiáng)調(diào)秋后算賬、結(jié)果導(dǎo)向，往往“以成敗論英雄”、對(duì)人不對(duì)事，這就違背了以事實(shí)為依據(jù)、對(duì)事不對(duì)人的考評(píng)原則。績(jī)效考核一般可以分為過(guò)去導(dǎo)向型和未來(lái)導(dǎo)向型，過(guò)去導(dǎo)向型考核就是對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行秋后算賬、量化評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，未來(lái)導(dǎo)向型考核就是進(jìn)行積極有效反饋，為員工指點(diǎn)迷津、幫助成長(zhǎng)。我國(guó)不少企業(yè)在以“人”為中心的“英雄論”績(jī)效導(dǎo)向下，信奉結(jié)果就是過(guò)程的最好檢驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)結(jié)果重于過(guò)程、評(píng)估重于發(fā)展、秋后算賬重于指點(diǎn)迷津，績(jī)效幾乎成了結(jié)果的代名詞、績(jī)效考核幾乎變成了結(jié)果考核，企業(yè)只注重短期效果，員工多數(shù)以眼前利益為重，企業(yè)和員工甚至為了短期利益動(dòng)機(jī)不擇手段。
二、陷入困境的原因解讀
1．企業(yè)的管理基礎(chǔ)薄弱企業(yè)績(jī)效管理的圍城效應(yīng)和現(xiàn)實(shí)困境與我國(guó)企業(yè)管理的基礎(chǔ)和現(xiàn)狀密不可分，績(jī)效管理對(duì)企業(yè)管理基礎(chǔ)要求較高，目前很多中小企業(yè)的管理基礎(chǔ)非常薄弱，中小企業(yè)主和管理者的管理理念比較落后、經(jīng)驗(yàn)比較欠缺，另外在績(jī)效管理中投入的時(shí)間和精力也非常有限。績(jī)效管理非常強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)、執(zhí)行、跟蹤和反饋，歐美企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、規(guī)范化和程序化水平都比較高，為績(jī)效管理的推行提供了良好的前提和基礎(chǔ)。但在我國(guó)很多企業(yè)，企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、規(guī)范化和程序化水平亟需提高，如果片面強(qiáng)調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效管理就有很大難度。歐美企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的高度重視除了利益驅(qū)動(dòng)外，還源自于對(duì)法律風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避；隨著我國(guó)勞動(dòng)者權(quán)益意識(shí)的增強(qiáng)、勞動(dòng)爭(zhēng)議的增多，加強(qiáng)勞動(dòng)立法和執(zhí)行對(duì)企業(yè)人力資源管理提出了許多新的要求，中小企業(yè)勢(shì)必要通過(guò)加強(qiáng)績(jī)效管理來(lái)規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)。2．現(xiàn)代人力資源管理體系亟需構(gòu)建績(jī)效管理在現(xiàn)代人力資源管理體系中處于核心地位，其重要性可以位列人力資源管理各職能模塊之首，在一定程度上來(lái)講沒(méi)有績(jī)效管理就沒(méi)有人力資源管理、就沒(méi)有企業(yè)管理。績(jī)效管理作為價(jià)值評(píng)價(jià)鏈條是一個(gè)完整的PDCA循環(huán)，包括績(jī)效計(jì)劃、輔導(dǎo)實(shí)施、績(jī)效考核、反饋改進(jìn)等環(huán)節(jié)，績(jī)效考核只是績(jī)效管理體系的一個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效管理體系中很重要的是對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用，理論上講應(yīng)該用于招聘、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)、調(diào)崗、調(diào)薪、解聘等方面，但由于我國(guó)企業(yè)人力資源管理體系的薄弱，使得考核結(jié)果僅僅與薪酬調(diào)整掛鉤。很多企業(yè)只有績(jī)效考核、其他環(huán)節(jié)形同虛設(shè)，導(dǎo)致績(jī)效考核淪為對(duì)員工進(jìn)行秋后算賬的工具，很容易導(dǎo)致雇員和雇主雙方的敵對(duì)情緒，忽視了績(jī)效管理的根本目的是持續(xù)改善企業(yè)和員工的績(jī)效，使其雙方利益最優(yōu)化、最大化。如何建立卓越的企業(yè)績(jī)效管理體系，構(gòu)建整個(gè)企業(yè)的人力資源管理體系，往往不是企業(yè)人力資源部的職責(zé)權(quán)限可及，這需要企業(yè)決策層從企業(yè)戰(zhàn)略、管理思想體系、價(jià)值創(chuàng)造體系、價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系等方面統(tǒng)籌設(shè)計(jì)。3．績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理的脫節(jié)績(jī)效管理的導(dǎo)向作用與企業(yè)戰(zhàn)略管理密切相關(guān)。從理論上講，企業(yè)應(yīng)該在戰(zhàn)略的統(tǒng)籌下選擇與之相匹配的人力資源管理體系和績(jī)效管理體系。我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理主要來(lái)自于“野蠻生長(zhǎng)”中的實(shí)踐探索，基本不會(huì)考慮著眼全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)的頂層設(shè)計(jì)，許多問(wèn)題往往會(huì)“按下葫蘆浮起了瓢”。歐美企業(yè)許多行之有效的績(jī)效管理工具、技術(shù)和方法在我國(guó)企業(yè)的推行中往往會(huì)大打折扣，這除了同我國(guó)中小企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱、人力資源管理總體水平落后有關(guān)外，績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理的脫節(jié)也是重要原因。中小企業(yè)績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理脫節(jié)在一定程度上也與我國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等因素的變化太快有關(guān)，“計(jì)劃趕不上變化”，很難制定切實(shí)可行的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃。缺乏戰(zhàn)略管理的有效支撐，企業(yè)績(jī)效管理只能被用來(lái)解決一些日常管理問(wèn)題。許多企業(yè)要么戰(zhàn)略缺失，要么戰(zhàn)略給人感覺(jué)高不可攀，要么有戰(zhàn)略無(wú)執(zhí)行，要么高層清楚、中層模糊、基層不知道或根本不想知道什么是戰(zhàn)略，這些問(wèn)題導(dǎo)致很多中小企業(yè)在制定績(jī)效管理體系時(shí)根本未聯(lián)系到企業(yè)戰(zhàn)略，使績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理嚴(yán)重脫節(jié)，以偏概全、秋后算賬、方法簡(jiǎn)單粗暴的績(jī)效考核導(dǎo)致急功近利盛行，考核標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高、過(guò)于頻繁、結(jié)果導(dǎo)向，導(dǎo)致管理成本增加。4．績(jī)效管理欠缺績(jī)效文化的支撐管理活動(dòng)與社會(huì)文化息息相關(guān)，績(jī)效管理理論起源于基督教文化盛行和思辯哲學(xué)傳統(tǒng)深厚的美國(guó)，在績(jī)效管理引入中國(guó)的過(guò)程中，由于缺乏對(duì)歐美國(guó)家社會(huì)文化傳統(tǒng)的深入分析以及對(duì)自身社會(huì)文化環(huán)境的審視，將西方舶來(lái)的理論生吞活剝、貽害企業(yè)的事情便屢屢發(fā)生。改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)企業(yè)根植于本土社會(huì)文化土壤，雖然深受歐美企業(yè)文化的影響和沖擊，但中庸之道的思維習(xí)慣、比較低調(diào)內(nèi)斂的人際交往風(fēng)格、“不患寡而患不均”的心態(tài)和“好好先生”的老好人做人理念依然是主流社會(huì)文化形態(tài)，這就難以形成績(jī)效為綱、優(yōu)勝劣汰的企業(yè)文化，通過(guò)績(jī)效管理要對(duì)員工區(qū)分出三六九等的難度可想而知，因此，強(qiáng)制分布、末位淘汰、360度評(píng)價(jià)等歐美企業(yè)績(jī)效管理工具在我國(guó)企業(yè)都會(huì)遇到不同程度的障礙。總之，中國(guó)的社會(huì)文化是比較典型的關(guān)系文化、圈子文化，特別注重人情因素，制度和規(guī)則意識(shí)相對(duì)淡薄，使得許多中小企業(yè)的績(jī)效考核本末倒置，按行為對(duì)員工進(jìn)行考核時(shí)有關(guān)結(jié)果會(huì)受到嚴(yán)重扭曲。我國(guó)企業(yè)如果忽視本土人文環(huán)境和價(jià)值取向，只是機(jī)械移植或簡(jiǎn)單模仿歐美企業(yè)績(jī)效管理，其績(jī)效管理實(shí)踐十有八九注定是要失敗的。績(jī)效管理是一把雙刃劍，我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理變革需要決策層站在戰(zhàn)略的高度認(rèn)真對(duì)待，切實(shí)將績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化融會(huì)貫通，這不僅關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略管理的成效，而且為全員價(jià)值觀統(tǒng)一提供了最好契機(jī)。
作者：葉心宇 單位：河南工程學(xué)院
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績(jī)效管理；直接比例法
一、科室績(jī)效工資總量產(chǎn)生的直接比例法[1]
科室績(jī)效工資總量產(chǎn)生直接比例法的理論基礎(chǔ)來(lái)源于《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》關(guān)于預(yù)算管理“以收定支、收支平衡”的要求[2]，可以理解為醫(yī)院支出建立在收入的基礎(chǔ)上，每項(xiàng)支出都會(huì)占收入的一定比例。我們研究績(jī)效工資.也就是說(shuō)績(jī)效工資占收入也應(yīng)該有一個(gè)固定的比例，這個(gè)比例是在醫(yī)院層面上預(yù)算，在科室層面上也同樣可以預(yù)算管理和預(yù)算開(kāi)支比例[3]。因此， “直接比例法”的關(guān)鍵是比例的確定，比例的確定又依據(jù)于醫(yī)務(wù)人員的收入水平的確定。
二、優(yōu)化設(shè)計(jì)遵循的原則
（一）科學(xué)合理性原則
績(jī)效管理的設(shè)計(jì)要和管理層商討，深入了解該醫(yī)院現(xiàn)存的問(wèn)題，明確醫(yī)院短期和長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略，提出客觀、合理的解決方案，績(jī)效工資的設(shè)計(jì)要覆蓋整個(gè)醫(yī)療環(huán)節(jié)，客觀的評(píng)價(jià)每位員工的價(jià)值，將醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃逐級(jí)分解，引導(dǎo)員工提高工作質(zhì)量，從而達(dá)到規(guī)范醫(yī)院管理，為醫(yī)院持續(xù)發(fā)展提供導(dǎo)向作用。
（二）公平性、公開(kāi)性原則
績(jī)效管理要對(duì)每一位員工都一視同仁，在績(jī)效設(shè)計(jì)過(guò)程中，、動(dòng)員、測(cè)算、征求意見(jiàn)等都應(yīng)該是公開(kāi)透明的，讓全體員工都可以參與其中，員工的認(rèn)可和支持才能保證績(jī)效管理方案的順利實(shí)施，核算每個(gè)科室的成本利潤(rùn)率和工作強(qiáng)度打分，根據(jù)結(jié)果綜合排名，作為績(jī)效管理優(yōu)化設(shè)計(jì)的參考，公平、公正的對(duì)待每位員工。
（三）可操作性原則
績(jī)效管理設(shè)計(jì)要符合醫(yī)院的現(xiàn)有狀況，具有可操作性和可行性，使用者易操作，盡量避免繁瑣的考核指標(biāo)，做到取數(shù)便捷，考核合理，結(jié)果評(píng)價(jià)簡(jiǎn)單。
（四）分類(lèi)設(shè)計(jì)原則
根據(jù)不同的崗位分工進(jìn)行設(shè)計(jì)，醫(yī)療、醫(yī)技、行政等都分開(kāi)設(shè)計(jì)，醫(yī)護(hù)分開(kāi)核算，重點(diǎn)是向關(guān)鍵科室、骨干人才傾斜，對(duì)于扶持科室也可以給予支持。
（五）激勵(lì)、約束原則
績(jī)效工資設(shè)計(jì)要充分調(diào)動(dòng)大家的積極性，要有一定的薪酬刺激作用，同時(shí)也要將績(jī)效考核納入績(jī)效管理體系，考核結(jié)果直接與員工的晉升、獎(jiǎng)罰掛鉤。
三、按照核算類(lèi)別歸類(lèi)管理
（見(jiàn)圖1）
四、醫(yī)院科室經(jīng)濟(jì)核算
（一）醫(yī)院績(jī)效工資總量的核算方法
對(duì)于醫(yī)院和科室績(jī)效工資總量都可以采用“直接比例法”，醫(yī)院設(shè)計(jì)好全院績(jī)效管理的預(yù)算比例，全院績(jī)效工資總數(shù)就可以根據(jù)該預(yù)算比例合理分配資金，然后把這個(gè)預(yù)算比例根據(jù)各個(gè)科室的工作強(qiáng)度、工作質(zhì)量、成本利潤(rùn)率等因素細(xì)分到每個(gè)科室，確定科室的績(jī)效比例，科室每月按照績(jī)效管理的方法合理歸集收入，相關(guān)科室績(jī)效考核合格后發(fā)放。
（二）科室績(jī)效工資中收入的確定
（見(jiàn)表1）
因此，科室核算收入=門(mén)診、住院直接收入+門(mén)診、住院間接收人±科室間轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)出收支±其他費(fèi)用-科室核算成本
五、科室績(jī)效工資核算中成本的確定
（一）科室衛(wèi)生材料的核算：按照科室每個(gè)月的實(shí)際領(lǐng)出數(shù)核算，只要領(lǐng)出就算科室成本，不管有沒(méi)有支出。
（二）后勤材料核算：指的是科室當(dāng)月從后勤倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)出的后勤物資出庫(kù)數(shù)。
（三）科室其他核算成本：低值易耗品、維修費(fèi)、水電費(fèi)、洗滌費(fèi)、清潔費(fèi)、消毒費(fèi)、氧氣費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等。
六、分崗位設(shè)計(jì)各群體績(jī)效工Y
根據(jù)不同工作崗位設(shè)置不同的績(jī)效管理單元：如臨床醫(yī)生組、臨床護(hù)理組、醫(yī)技組、門(mén)急診組、行政管理組等，績(jī)效工資要配合績(jī)效考核，根據(jù)各個(gè)群體的工作量、工作質(zhì)量、成本核算等指標(biāo)合理的拉開(kāi)差距，突出績(jī)效管理的激勵(lì)作用，參考?xì)v史數(shù)據(jù)，合理設(shè)置科室績(jī)效比例。
（一）各科室醫(yī)護(hù)人員績(jī)效工資核算方法
1.醫(yī)生、護(hù)士都單獨(dú)核算，醫(yī)生組、護(hù)理組分別設(shè)置不同的績(jī)效工資比例，按照績(jī)效管理中核算收入的算法乘以相應(yīng)的醫(yī)護(hù)績(jī)效工資比例即為醫(yī)護(hù)的績(jī)效工資總額。
醫(yī)生（護(hù)士）績(jī)效工資總額=科室核算收入×醫(yī)生（護(hù)士）績(jī)效工資比例
2.特殊科室績(jī)效工資總額，如急診科，是一個(gè)公益性質(zhì)的科室，不能過(guò)于強(qiáng)調(diào)其收益性，它是每個(gè)醫(yī)院重癥病人最集中、搶救任務(wù)最重的科室，所以它的績(jī)效工資分配方案應(yīng)該重點(diǎn)設(shè)計(jì)，一部分是參照相關(guān)科室醫(yī)生、護(hù)士績(jī)效工資的平均數(shù)作為基數(shù)，這樣就避免急診科一味創(chuàng)收，造成截留病人的情況，另一部分是綜合考慮了急診收入、急診人次、收入院費(fèi)用、績(jī)效考核等綜合指標(biāo)占比來(lái)核算。
（二）科室負(fù)責(zé)人績(jī)效工資的核算方法
核算科室管理人員主要是指科室的科主任和護(hù)士長(zhǎng)，這個(gè)群體是醫(yī)院的核心人物，對(duì)一個(gè)科室的管理至關(guān)重要，院部可以重點(diǎn)考核科主任、護(hù)士長(zhǎng)，由他們負(fù)責(zé)細(xì)化考核到所管轄人員，因此科主任、護(hù)士長(zhǎng)的績(jī)效工資由院部統(tǒng)一核算，考核完成后發(fā)放，不在科室核算，科主任、護(hù)士長(zhǎng)可以公平的對(duì)待每位醫(yī)生、護(hù)士，更加合理的制定科室內(nèi)的考核制度和方案。
科主任、護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效工資由兩部分組成：效益性績(jī)效工資和規(guī)模性績(jī)效工資，效益性績(jī)效工資與本科室醫(yī)護(hù)人數(shù)、收入水平掛鉤，按照人均倍數(shù)來(lái)核算，只有增加收入、節(jié)約成本、提高人均績(jī)效才能提高科主任、護(hù)士長(zhǎng)的績(jī)效工資，從而間接提高科主任、護(hù)長(zhǎng)的管理理念，規(guī)模性績(jī)效工資是考慮到科室的規(guī)模，所以給不同規(guī)模科室的管理者區(qū)別對(duì)待，規(guī)模和規(guī)模性績(jī)效工資成正比。
科主任（護(hù)士長(zhǎng)）績(jī)效工資=科室醫(yī)生（護(hù)士）人均績(jī)效工資×醫(yī)生（護(hù)士）人均系數(shù)+科室醫(yī)生（護(hù)士）績(jī)效工資總額×績(jī)效工資總額系數(shù)
（三）管理人員和職能科室人員績(jī)效工資
中層管理人員的績(jī)效工資參照相關(guān)科室負(fù)責(zé)人的平均績(jī)效獎(jiǎng)金，依次設(shè)置各個(gè)職務(wù)的績(jī)效工資系數(shù)，區(qū)別不同人員的績(jī)效工資，區(qū)別對(duì)待每個(gè)職務(wù)的績(jī)效工資，這樣也避免行政管理崗位高過(guò)臨床管理崗位，一般行政人員以核算科室護(hù)士的人均績(jī)效工資為基數(shù)，這樣就避免行政人員高過(guò)臨床護(hù)理人員，全院由相關(guān)科室績(jī)效考核后發(fā)放績(jī)效工資，為了激勵(lì)行政人員，可以在績(jī)效系數(shù)中考慮職稱(chēng)、學(xué)歷、工齡等的附加系數(shù)。
七、結(jié)語(yǔ)
本績(jī)效工資管理體系由成立的績(jī)效小組和專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)根據(jù)該醫(yī)院的現(xiàn)存問(wèn)題和實(shí)際情況客觀的設(shè)計(jì)的，強(qiáng)調(diào)每個(gè)崗位的職責(zé)，使員工真切的感受到自己的努力對(duì)于醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵作用，增強(qiáng)員工的自我成就感，但是目前大多醫(yī)院績(jī)效獎(jiǎng)金模式還不是完全脫離收入的影響，因此還需要在強(qiáng)化績(jī)效管理的同時(shí)建立更適用的考核體系，并且隨著衛(wèi)生體系的完善，績(jī)效管理方案也要不斷隨之改進(jìn)和調(diào)整，與時(shí)俱進(jìn)才能推動(dòng)醫(yī)院管理、醫(yī)療質(zhì)量、人才儲(chǔ)備、可持續(xù)發(fā)展。
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【關(guān)鍵詞】 航空企業(yè) 績(jī)效管理 績(jī)效考核 優(yōu)化設(shè)計(jì) 提升策略
績(jī)效管理是企業(yè)保持長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的有力工具，也是企業(yè)文化和企業(yè)創(chuàng)造力的激發(fā)媒介。管理實(shí)踐表明要想不斷規(guī)范和提升企業(yè)管理，需要不斷優(yōu)化企業(yè)績(jī)效管理方案。目前各個(gè)行業(yè)中的各企業(yè)對(duì)績(jī)效管理越來(lái)越重視，然而，由于我國(guó)績(jī)效管理的研究及應(yīng)用起步較晚，目前不同行業(yè)的企業(yè)績(jī)效管理方案均存在不同問(wèn)題，需要進(jìn)一步根據(jù)本行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)。本文重點(diǎn)關(guān)注航空企業(yè)績(jī)效管理的優(yōu)化問(wèn)題，以**航空公司N分公司為例，對(duì)其現(xiàn)有績(jī)效管理方案的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出優(yōu)化建議，最終以點(diǎn)帶面為其他航空企業(yè)績(jī)效管理方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)提供參考。
一、？鄢？鄢航空公司N分公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀與不足
1、？鄢？鄢航空公司N分公司績(jī)效管理現(xiàn)狀
有著較為完善的績(jī)效管理體系，其績(jī)效管理過(guò)程是根據(jù)分公司的總體工作目標(biāo)，結(jié)合崗位職責(zé)，對(duì)部門(mén)和員工的工作目標(biāo)、計(jì)劃、行為不斷進(jìn)行引導(dǎo)、跟進(jìn)、評(píng)估、激勵(lì)，使企業(yè)和員工價(jià)值不斷提升的循環(huán)過(guò)程。該公司當(dāng)前績(jī)效管理體系的評(píng)估范圍不包括二級(jí)正（含）以上的管理者及空勤人員，其余工作人員均被納入到上述評(píng)估范圍。
為了保證績(jī)效評(píng)估的執(zhí)行力度，該分公司成立了分公司、各大單位兩級(jí)績(jī)效考評(píng)委員會(huì)，該委員會(huì)成員由各級(jí)班子成員及管理人員組成委員會(huì)逐級(jí)對(duì)其下屬部門(mén)或個(gè)人進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。直接主管對(duì)其下屬實(shí)行單頭考評(píng)，考評(píng)委員會(huì)負(fù)責(zé)督導(dǎo)工作、受理下級(jí)員工申訴、保存績(jī)效評(píng)估檔案。由人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)制定績(jī)效管理的制度，對(duì)上述委員會(huì)實(shí)施提供培訓(xùn)及輔導(dǎo)，并對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行檢查、監(jiān)督和指導(dǎo)。該公司績(jī)效管理的基本流程如圖1所示。
N公司績(jī)效考評(píng)采取按月評(píng)估，季度小結(jié)，年度考核的頻度實(shí)施，月度評(píng)估時(shí)間為下月實(shí)際工作日的第1至第5個(gè)工作日;季度小結(jié)的時(shí)間為下一季度第1至第10個(gè)工作日;年度考核時(shí)間為次年1月4日至1月25日。其績(jī)效管理根據(jù)考核對(duì)象的不同，可分為兩類(lèi)人員。對(duì)這兩類(lèi)人員分別采用不同的月度評(píng)估方法：第一類(lèi)人員包括實(shí)職管理人員、生產(chǎn)技術(shù)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員等，他們的工作量能夠量化，采用以業(yè)績(jī)目標(biāo)考核為主（70%），行為目標(biāo)考核為輔（一般員工的權(quán)重為30%，如是管理人員為20%，另有管理目標(biāo)10%）的方法進(jìn)行評(píng)估;第二類(lèi)人員主要是指機(jī)關(guān)一般工作人員（如黨務(wù)、行政等類(lèi)人員），他們的工作量不易量化，采用以其主要職能（出主意、寫(xiě)材料、檢查指導(dǎo)、辦事情等）考核為主，行為目標(biāo)考核為輔的方法進(jìn)行評(píng)估。
該公司注重對(duì)員工績(jī)效考核的反饋管理，根據(jù)其績(jī)效管理辦法，評(píng)估者有權(quán)在第一時(shí)間保證得知考核結(jié)果，結(jié)果要報(bào)上一級(jí)績(jī)效考核委員會(huì)和有關(guān)職能部門(mén)備案。在牽涉到員工排名時(shí)，在員工承諾繼續(xù)提高或改善績(jī)效的前提下，考核結(jié)果可以減小公示范圍，采取相對(duì)保密的方式。
2、N分公司績(jī)效管理辦法評(píng)價(jià)
根據(jù)上文對(duì)N分公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀分析，可以對(duì)其績(jī)效管理體系做出如下評(píng)價(jià)。
首先，N公司的績(jī)效管理體系較為完整，具有自己特有的固定考核模式，屬于較為傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式，十分注重于考核這一環(huán)節(jié)，定期對(duì)特定員工（該公司當(dāng)前績(jī)效管理體系的評(píng)估范圍并不包括二級(jí)正（含）以上的管理者及空勤人員）的工作績(jī)效進(jìn)行考核，雖然比較注重對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的反饋管理，但對(duì)員工績(jī)效的監(jiān)督不夠到位，評(píng)估過(guò)程采用的方式不夠科學(xué)和客觀，此外這種傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式側(cè)重于當(dāng)前績(jī)效的考核管理，對(duì)未來(lái)績(jī)效的測(cè)評(píng)和對(duì)組織發(fā)展缺乏有效的支持。
其次，N公司績(jī)效考核體系與公司發(fā)展戰(zhàn)略銜接不夠，作為航空企業(yè)，航空運(yùn)輸安全是其運(yùn)營(yíng)管理的核心工作之一，也是企業(yè)整體戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略。績(jī)效管理應(yīng)該服務(wù)于公司戰(zhàn)略，通過(guò)有效的績(jī)效考核，能達(dá)到激勵(lì)員工潛力進(jìn)而更好的執(zhí)行公司戰(zhàn)略的目的。N公司現(xiàn)有的績(jī)效考核體系主要側(cè)重于對(duì)員工正常工作內(nèi)容的考核，激勵(lì)員工保質(zhì)保量完成企業(yè)正常工作內(nèi)容。其績(jī)效考核忽略了對(duì)企業(yè)特殊工作要求層面的考核，比如并沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的安全績(jī)效考核，這樣無(wú)法保證員工清楚地知道企業(yè)對(duì)自己的期待和安全要求，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)不能使績(jī)效管理體系緊密銜接企業(yè)特殊戰(zhàn)略需求。
再次，N公司績(jī)效考核手段和方式的科學(xué)性有待進(jìn)一步提高。通過(guò)前文介紹可以看到，N公司特有的企業(yè)性質(zhì)，決定了其選擇了傳統(tǒng)的績(jī)效考核模式，從上而下逐級(jí)考核的方式，這種考核過(guò)程往往忽略了員工的心理感受。這種具有專(zhuān)制主義特征的績(jī)效考核方式很大程度上削弱了績(jī)效考核的人性化特點(diǎn)，使得績(jī)效激勵(lì)效果大打折扣。此外這種考核方式往往受到考評(píng)者主觀因素的影響。
最后，N公司績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)一致性不足，根據(jù)N公司現(xiàn)行的績(jī)效管理辦法，根據(jù)考核對(duì)象的不同，其采用了針對(duì)兩類(lèi)人員不同的績(jī)效管理，針對(duì)第一類(lèi)人員采用了量化指標(biāo)考核，第二類(lèi)人員則由于工作性質(zhì)的特殊性，采用行為目標(biāo)指標(biāo)考核。該公司對(duì)兩類(lèi)人員考核依據(jù)的劃分標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致了不同的考核評(píng)估手段，公司整體角度而言，不利于整體業(yè)績(jī)的提升，應(yīng)該著重考慮在考核指標(biāo)一致性前提下根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同進(jìn)行權(quán)重設(shè)置。
二、？鄢？鄢航空公司N分公司績(jī)效管理體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)
根據(jù)N公司現(xiàn)有的績(jī)效管理體系的現(xiàn)狀及存在相關(guān)不足可以看到，該公司績(jī)效管理體系存在進(jìn)一步優(yōu)化的空間，其原有的績(jī)效考核體系無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需求。本文結(jié)合當(dāng)前績(jī)效管理體系的最新研究結(jié)論，在肯定其原有績(jī)效管理體系的前提下，從以下幾個(gè)方面對(duì)其現(xiàn)有的績(jī)效管理體系進(jìn)行補(bǔ)充和完善，以期實(shí)現(xiàn)對(duì)其績(jī)效管理體系的重新優(yōu)化。
1、引入安全績(jī)效考核概念，強(qiáng)化公司績(jī)效管理體系與公司安全戰(zhàn)略的緊密銜接
安全績(jī)效是指為了滿(mǎn)足企業(yè)實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)的目標(biāo)，將安全任務(wù)目標(biāo)落實(shí)到具體個(gè)人行動(dòng)并取得可測(cè)量的安全結(jié)果的過(guò)程，此外，這也是對(duì)安全結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋的過(guò)程。為了實(shí)現(xiàn)管理安全、風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量的目的，安全績(jī)效應(yīng)當(dāng)可以測(cè)量。此外安全績(jī)效也是為了監(jiān)控企業(yè)已知的安全風(fēng)險(xiǎn)并識(shí)別新的安全風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)估現(xiàn)有的安全計(jì)劃和政策是否適當(dāng)和有效，確定未來(lái)的安全管理優(yōu)先級(jí)，提供對(duì)潛在安全問(wèn)題的早期預(yù)警。因此安全績(jī)效實(shí)質(zhì)上也是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理效果的管理和公司的安全作業(yè)水平的衡量。
安全績(jī)效的考核設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)在明確企業(yè)安全責(zé)任的前提下進(jìn)行，根據(jù)企業(yè)安全作業(yè)的需求，設(shè)置恰當(dāng)?shù)陌踩?jī)效目標(biāo)，并選擇科學(xué)合理的安全績(jī)效考核方法，比如，KPI關(guān)鍵指標(biāo)法、BSC平衡計(jì)分卡、指標(biāo)破解法和安全指標(biāo)積分法等。
2、在現(xiàn)有的績(jī)效管理體系中引入勝任特征模型，構(gòu)建基于勝任特征的績(jī)效管理體系
基于勝任特征的績(jī)效管理體系是一個(gè)注重過(guò)程控制的動(dòng)態(tài)管理體系，其強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的動(dòng)態(tài)化，可以實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核過(guò)程的監(jiān)督輔導(dǎo)和持續(xù)有效的溝通，并能夠快速發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題。因此，該績(jī)效管理體系目前得到了眾多企業(yè)的青睞。目前，周雪艷（2014）在其研究中設(shè)計(jì)了一套切實(shí)可行的基于勝任特征的績(jī)效管理流程體系如圖2所示。
將勝任特征模型引入到績(jī)效管理體系并不是全盤(pán)否定傳統(tǒng)績(jī)效管理模式，它只是對(duì)原有的績(jī)效管理模式進(jìn)了內(nèi)容上的補(bǔ)充和完善，對(duì)原有的績(jī)效管理流程進(jìn)行了優(yōu)化，使其更為合理有效。同時(shí)也使績(jī)效管理工作更有明確性和針對(duì)性。更進(jìn)一步講，勝任特征模型在績(jī)效管理中的應(yīng)用，為企業(yè)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)奠定了良好的基礎(chǔ)，為企業(yè)有效地進(jìn)行管理體制改革和實(shí)現(xiàn)人力資本升值提供了一定幫助。
3、實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的科學(xué)性、客觀性
績(jī)效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)做到一致性、個(gè)性化和具體化。考核指標(biāo)應(yīng)該能夠?qū)T工的崗位職責(zé)進(jìn)行全方面多角度的衡量，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該具有可操作性，逐漸由少變多、變?nèi)灰跀?shù)量上過(guò)多、過(guò)于繁瑣，應(yīng)實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)的簡(jiǎn)潔化。
績(jī)效管理工作是一個(gè)循序漸進(jìn)的系統(tǒng)過(guò)程，太過(guò)繁瑣的考評(píng)指標(biāo)一方面加大了考評(píng)者的工作量，此外也使得難以區(qū)分各個(gè)考核指標(biāo)的權(quán)重。此外，指標(biāo)的設(shè)計(jì)上還要注意平衡性和可量化性，要實(shí)現(xiàn)最大程度的量化。針對(duì)N公司第二類(lèi)員工的工作內(nèi)容的績(jī)效考核指標(biāo)不能量化的情況，要盡可能的細(xì)化，全面衡量、層層分解設(shè)置出科學(xué)的、關(guān)鍵的考核指標(biāo)，并將考核指標(biāo)量化到部門(mén)和個(gè)人。最后，考核評(píng)定者需要掌握指標(biāo)的提取和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方法，學(xué)會(huì)動(dòng)態(tài)修正指標(biāo)的方法，實(shí)現(xiàn)科學(xué)、客觀的考核過(guò)程。
綜上所述，本文通過(guò)上述三方面，從理論上對(duì)**航空公司N分公司的績(jī)效管理體系進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)，在現(xiàn)實(shí)操作中，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身現(xiàn)實(shí)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展需求，不斷推進(jìn)自身績(jī)效管理體系的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化的績(jī)效管理模式，這將為企業(yè)謀求進(jìn)一步發(fā)展注入動(dòng)力。
三、航空企業(yè)績(jī)效管理的提升策略
通過(guò)對(duì)？鄢？鄢航空公司N分公司的績(jī)效管理體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)為其他航空企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理體系的優(yōu)化提供了借鑒。盡管不同的航空企業(yè)都有著自己獨(dú)立的績(jī)效考評(píng)體系，但根據(jù)航空企業(yè)的性質(zhì)，整個(gè)航空行業(yè)的績(jī)效管理均存在不同的問(wèn)題，因此，本文通過(guò)研究N公司的績(jī)效管理優(yōu)化過(guò)程，對(duì)整個(gè)航空企業(yè)的績(jī)效管理進(jìn)行了思考，并從以下幾個(gè)方面提出了航空企業(yè)績(jī)效管理的提升策略。
第一，提高管理者對(duì)績(jī)效管理重要性的認(rèn)識(shí)和重視。航空企業(yè)的國(guó)有企業(yè)性質(zhì)，決定了其特有的管理模式，因此，提高航空企業(yè)的績(jī)效管理水平，管理層對(duì)績(jī)效考核的重要作用的認(rèn)識(shí)水平起到很大作用。盡管多數(shù)企業(yè)管理者對(duì)員工的績(jī)效管理十分重視，但對(duì)績(jī)效管理于企業(yè)的意義和作用的認(rèn)識(shí)還需進(jìn)一步提升。當(dāng)前整個(gè)行業(yè)也存在績(jī)效考核流于形式的問(wèn)題，如此一來(lái)，導(dǎo)致績(jī)效考評(píng)數(shù)據(jù)與事實(shí)不太相符。因此，管理者認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理對(duì)企業(yè)的重要戰(zhàn)略意義，從微觀上而言，可以使考評(píng)結(jié)果真實(shí)地反映員工的工作效率，對(duì)工作效率不高的員工進(jìn)行有效督促，改進(jìn)自身工作的不足，宏觀角度來(lái)說(shuō)能最大程度地發(fā)揮企業(yè)人力資源的效用，從而不斷提升企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)效，更有效地促進(jìn)企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)和發(fā)展。
第二，績(jī)效管理應(yīng)以充分調(diào)動(dòng)被考核者的積極性為目的。傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法由于過(guò)多地強(qiáng)調(diào)同級(jí)員工之間工作能力的對(duì)比，因此一定程度上導(dǎo)致被考核者對(duì)績(jī)效產(chǎn)生抵觸情緒，如此基于績(jī)效考核設(shè)置的激勵(lì)薪酬制度無(wú)法有效的調(diào)動(dòng)被考核者的積極性。本文中的N分公司的績(jī)效考核中雖然特別關(guān)注了對(duì)考核結(jié)果的保密性但其考核中主觀評(píng)定的因素較多，在很大程度上削弱了公司的績(jī)效激勵(lì)作用。為了改變這種情況，必須要改變績(jī)效考核目的，更加重視員工個(gè)體的自我發(fā)展，尊重每位員工，激勵(lì)員工進(jìn)行自我標(biāo)桿，自發(fā)尋找差距，通過(guò)肯定其成績(jī)，不斷激勵(lì)其提升自身的工作水平。這樣以來(lái)，能夠保證績(jī)效評(píng)價(jià)方法的激勵(lì)作用，為薪酬體系設(shè)計(jì)提供有效的支持。
第三，持續(xù)改進(jìn)，不斷提升績(jī)效管理水平。績(jī)效考核是績(jī)效管理中的核心工作。科學(xué)的績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)是一種動(dòng)態(tài)過(guò)程，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的變動(dòng)不斷改進(jìn)。隨著社會(huì)不斷進(jìn)步，航空運(yùn)輸對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的巨大推動(dòng)作用越發(fā)強(qiáng)大，因此，航空企業(yè)應(yīng)著重關(guān)注員工工作效率的提升，這就需要航空企業(yè)持續(xù)改進(jìn)績(jī)效管理手段，不斷提升績(jī)效管理水平。實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化的績(jī)效考核模式，可以大大提高企業(yè)績(jī)效管理的水平，因此引入勝任特征模型，對(duì)實(shí)現(xiàn)構(gòu)建動(dòng)態(tài)績(jī)效考核流程具有重要意義。
總而言之，要想提升我國(guó)航空企業(yè)績(jī)效管理的水平，需要領(lǐng)導(dǎo)提高認(rèn)識(shí)水平，加大重視程度，不斷規(guī)范和完善績(jī)效考核制度和體系，只有這樣績(jī)效管理才能達(dá)到應(yīng)有的實(shí)效，更好地促進(jìn)航空企業(yè)的發(fā)展。
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關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；考核；激勵(lì)；企業(yè)文化
企業(yè)績(jī)效管理是為實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)整體績(jī)效、部門(mén)績(jī)效、員工績(jī)效等進(jìn)行系統(tǒng)計(jì)劃、檢測(cè)、考核、評(píng)估、診斷，通過(guò)持續(xù)不斷的溝通來(lái)充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，改善員工和組織的行為，提高員工和組織的績(jī)效，提升員工能力和組織核心能力，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)與員工發(fā)展的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。績(jī)效管理的實(shí)施不但可以分析出員工績(jī)效的根源、讓員工的績(jī)效得以提高，公司的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，而且還可以為培訓(xùn)、晉升、薪資管理和職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)。如何優(yōu)化企業(yè)的績(jī)效管理，發(fā)揮好績(jī)效考核的激勵(lì)約束作用，要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)有可操作性的方案，才能達(dá)到預(yù)期效果。
1. 樹(shù)立全員績(jī)效意識(shí)
我們必須認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理不只是人力資源經(jīng)理或人力資源部門(mén)的責(zé)任，要樹(shù)立全員績(jī)效意識(shí)，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工，在績(jī)效管理過(guò)程中都應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的績(jī)效管理責(zé)任。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)親自參與到績(jī)效管理過(guò)程中來(lái)，而不僅僅只是做簡(jiǎn)單的指示，應(yīng)多花一些時(shí)間思考績(jī)效管理過(guò)程中的問(wèn)題，對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施提供有力支持；直線(xiàn)管理者作為績(jī)效管理實(shí)施的主體，應(yīng)負(fù)責(zé)搜集信息，協(xié)助人力資源部門(mén)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定出本部門(mén)的績(jī)效考核體系，并在績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行期間負(fù)有指導(dǎo)與輔助員工的義務(wù)，通過(guò)與員工及時(shí)有效的溝通發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題；基層員工也應(yīng)積極主動(dòng)地參與績(jī)效管理，使績(jī)效管理真正落到實(shí)處。
2.績(jī)效管理在程序上要做到民主、公正、公開(kāi)
績(jī)效管理不但可以分析出員工績(jī)效的根源、讓員工的績(jī)效得以提高，公司的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，而且還可以為培訓(xùn)、晉升、薪資管理和職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)。在制定、實(shí)施管理制度時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持民主、公正、公開(kāi)的原則。如果一項(xiàng)決策給人以“程序上公正”的感覺(jué)，那么它就可能贏得員工的支持；如果決策是以損害組織利益為代價(jià)來(lái)滿(mǎn)足特殊群體的利益，則可能遭到員工的抵制。對(duì)各項(xiàng)管理規(guī)范首先要讓當(dāng)事人參加討論，共同制定，對(duì)制定好的規(guī)范要向所有員工公開(kāi)，并深入人心，只有這樣才可能保證管理的公正性。另外，在執(zhí)行過(guò)程中要堅(jiān)持公平獎(jiǎng)罰的原則，做到獎(jiǎng)罰分明。
3.完善企業(yè)的績(jī)效管理流程
一個(gè)完整的績(jī)效管理過(guò)程，不僅僅包括績(jī)效考核，而是包括：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋等四個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)在績(jī)效管理實(shí)施時(shí)，不僅要做好績(jī)效考核，更重要是要做好績(jī)效管理。通過(guò)績(jī)效管理不斷循環(huán)的整體，促使員工和組織績(jī)效水平不斷提高，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展和組織發(fā)展的“雙贏”。在編制績(jī)效計(jì)劃時(shí)，企業(yè)管理人員要充分與員工溝通，建立一個(gè)讓上下級(jí)都認(rèn)同的績(jī)效管理計(jì)劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問(wèn)題達(dá)成一致，使員工對(duì)自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做到心中有數(shù)。管理者需要既充分了解和傾聽(tīng)不同員工個(gè)人的意見(jiàn)和想法，同時(shí)又要將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)傳播給員工。通過(guò)溝通使員工充分理解，企業(yè)是員工個(gè)人利益實(shí)現(xiàn)的一個(gè)可信賴(lài)的支持平臺(tái)。對(duì)工作中業(yè)績(jī)不佳的原因坦誠(chéng)的交換意見(jiàn)，并不斷尋求達(dá)成更高業(yè)績(jī)的方法，同時(shí)促使員工將個(gè)人目標(biāo)和利益與企業(yè)目標(biāo)和利益有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，達(dá)到與企業(yè)共同發(fā)展的目的。
4.轉(zhuǎn)變績(jī)效管理觀念
為了保證企業(yè)順利推進(jìn)績(jī)效管理工作，企業(yè)的上上下下必須轉(zhuǎn)變觀念、明晰角色、各就各位。對(duì)企業(yè)高層而言，一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系能否獲得成功，關(guān)鍵就看高層是否有決心、有魄力去大力推進(jìn)。對(duì)企業(yè)中層而言，需要努力轉(zhuǎn)換他們的觀念，讓他們理解“磨刀不誤砍柴工”的道理，有效的績(jī)效管理可以有針對(duì)性的提升下屬的能力，能夠立竿見(jiàn)影的提升部門(mén)的業(yè)績(jī)，從而“利己利人”。對(duì)基層員工而言，通過(guò)績(jī)效考核和面談溝通，自己可以及時(shí)了解自己的工作在哪些方面做得不夠好，還可以如何改進(jìn)等等，從而讓個(gè)人的能力隨著績(jī)效考核的推行而不斷得到提高，員工和企業(yè)都將從此受益。
5.設(shè)計(jì)績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制，重獎(jiǎng)勵(lì)輕懲罰
激勵(lì)是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。激勵(lì)對(duì)人的能力的發(fā)揮有極大的促進(jìn)作用，通過(guò)建立高效的激勵(lì)機(jī)制可以充分挖掘職工的潛能。受重視、被關(guān)懷，是每個(gè)員工內(nèi)在的特殊動(dòng)機(jī)和需求。因此，激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。為了使績(jī)效考核實(shí)施具有激勵(lì)性，在績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)中，將員工的績(jī)效結(jié)果與其個(gè)人的薪酬支付相關(guān)聯(lián)，以及員工的晉升、降職、培訓(xùn)、未來(lái)的職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤，使得員工的工作更具有活力和動(dòng)力。“重獎(jiǎng)勵(lì)輕懲罰”是以人為本，從職工的實(shí)際需要出發(fā)，多采用表?yè)P(yáng)、加薪等“正面”激勵(lì)，創(chuàng)設(shè)滿(mǎn)足職工各種需要的條件，調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性，激發(fā)職工的潛能，使之與物質(zhì)資源達(dá)到最佳整合，促進(jìn)績(jī)效。管理實(shí)踐中有一個(gè)行之有效的激勵(lì)原則——“使功不如使過(guò)”。它啟示人們：由感恩心激發(fā)出的忠誠(chéng)遠(yuǎn)勝于由物質(zhì)利益激發(fā)起的忠誠(chéng)。一個(gè)管理者若能寬以容人，舉賢薦能，不斷激發(fā)下屬的感恩心，他的周?chē)囟〞?huì)人才濟(jì)濟(jì)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，成就一番事業(yè)。
6. 用企業(yè)文化指導(dǎo)績(jī)效管理
良好的企業(yè)文化能夠帶動(dòng)員工樹(shù)立與組織一致的目標(biāo)，并在個(gè)人的奮斗過(guò)程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致；能為員工營(yíng)造出一種積極的工作氛圍，通過(guò)共享的價(jià)值觀念和相應(yīng)的管理機(jī)制，從而產(chǎn)生了一個(gè)合適的鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作環(huán)境，對(duì)企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)作用。因此要想成功地實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)，以適應(yīng)急劇多變的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，最大限度地發(fā)揮企業(yè)的潛力，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績(jī)效管理制度相融合的高績(jī)效企業(yè)文化。要建立高績(jī)效的企業(yè)文化，就要做到獎(jiǎng)懲分明、鼓勵(lì)員工積極學(xué)習(xí)、創(chuàng)造一種良性競(jìng)爭(zhēng)的工作氛圍、使工作豐富化、鼓勵(lì)承擔(dān)責(zé)任、為高素質(zhì)人才提供發(fā)展機(jī)會(huì)和有吸引力的工作環(huán)境，通過(guò)滿(mǎn)足客戶(hù)需求來(lái)保障股東利益。
總之，績(jī)效管理系統(tǒng)的建立與完善不可能一蹴而就，而是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。有效而恰當(dāng)?shù)目?jī)效管理，能激起員工努力工作的積極性，從而激活整個(gè)組織。企業(yè)要倡導(dǎo)員工通過(guò)充分正確發(fā)揮其能力，為企業(yè)多做貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的社會(huì)價(jià)值，真正實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)同成長(zhǎng)，個(gè)人價(jià)值與企業(yè)績(jī)效共提高。
參考文獻(xiàn)
[1]李增；關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理運(yùn)行研究[J]；經(jīng)營(yíng)管理者；2012年07期
關(guān)鍵詞：人力資源管理；績(jī)效管理；績(jī)效考核；激勵(lì)機(jī)制
人力資源是組織最重要的發(fā)展資源，組織員工的績(jī)效水平，直接決定了人力資源的綜合價(jià)值能力，沒(méi)有績(jī)效，便無(wú)法從根本上實(shí)現(xiàn)職工的價(jià)值。企業(yè)應(yīng)該把人力資源管理作為企業(yè)長(zhǎng)期的目標(biāo)，企業(yè)以此為基礎(chǔ)進(jìn)行招聘，選拔人才，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核，薪資管理等，以更好的為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做好服務(wù)。
1 績(jī)效管理的意義
績(jī)效管理是組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人取得更好成果的一種手段。績(jī)效管理首先要在組織內(nèi)部目標(biāo)和成就、能力的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致，然后在此基礎(chǔ)上理解和管理績(jī)效。績(jī)效管理可以定義為一個(gè)過(guò)程或一系列過(guò)程。在這些過(guò)程中，人們應(yīng)該取得什么樣的成果，以及如何在長(zhǎng)期和短期內(nèi)管理和提高生產(chǎn)率達(dá)成了一致。績(jī)效管理是一個(gè)連續(xù)過(guò)程，由經(jīng)理和員工共同負(fù)責(zé)，它不僅能提高工作成果，還可以改善工作關(guān)系。好的績(jī)效管理能讓企業(yè)的管理者更好的了解企業(yè)員工的工作狀況，可以更好的實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，推進(jìn)企業(yè)管理流程以及業(yè)務(wù)流程的更加優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
2 當(dāng)前人力資源績(jī)效管理普遍存在的問(wèn)題
2.1 績(jī)效管理認(rèn)識(shí)存在偏差
目前中國(guó)很多企業(yè)將績(jī)效管理簡(jiǎn)單的理解為績(jī)效考核。實(shí)際上，績(jī)效管理和績(jī)效考核是兩個(gè)概念。績(jī)效管理應(yīng)該理解為企業(yè)通過(guò)計(jì)劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)等管理職能使組織的各層級(jí)，各部門(mén)，個(gè)人的工作績(jī)效得以提高從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。績(jī)效考核則更多的是對(duì)結(jié)果的一種評(píng)價(jià)和考核。完整的績(jī)效管理應(yīng)該是包括績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效分析和結(jié)果在內(nèi)的一套完整體系。
2.2 缺乏科學(xué)的考核指標(biāo)體系
目前企業(yè)在績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)置上大致存在三個(gè)問(wèn)題：一是績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大；二是績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)細(xì)、過(guò)全，看似科學(xué)、合理，但不具可操作性，且戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉。
同時(shí)，部分企業(yè)還存在績(jī)效考核頻率過(guò)高的情況。對(duì)于行政事務(wù)類(lèi)、職能管理類(lèi)的人員也搞月度考核，這種做法在一般情況下是不科學(xué)的。其結(jié)果一是增加了管理者和員工的工作負(fù)擔(dān)，二是有很多崗位的工作績(jī)效完成周期長(zhǎng)，若統(tǒng)一要求各崗位人員績(jī)效考核周期一致，則會(huì)導(dǎo)致其績(jī)效考核無(wú)法實(shí)施。
3 我國(guó)人力資源績(jī)效管理的優(yōu)化管理
企業(yè)一定要制定合理的績(jī)效管理策略，以保證員工的利益，最終使他們可以為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價(jià)值。人力資源的績(jī)效管理提升途徑有很多種，不同企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定不同的績(jī)效管理策略，以促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。
3.1 構(gòu)建良好的企業(yè)績(jī)效管理文化氛圍
績(jī)效管理是一定的價(jià)值觀為基礎(chǔ)的，價(jià)值觀反映出企業(yè)的優(yōu)先選擇、強(qiáng)調(diào)企業(yè)所關(guān)心的事情。優(yōu)良的工作氛圍是推行績(jī)效管理的有效環(huán)境，也是促進(jìn)員工從個(gè)人價(jià)值目標(biāo)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的漸進(jìn)過(guò)程，好的企業(yè)文化能夠促進(jìn)員工保持更好的工作狀態(tài)，并能夠激發(fā)員工的工作潛能和熱情，推動(dòng)企業(yè)員工在成長(zhǎng)的過(guò)程中，將企業(yè)績(jī)效落實(shí)到個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的合作中。同時(shí)，在績(jī)效管理體系的推進(jìn)中，從企業(yè)的發(fā)展中對(duì)員工進(jìn)行必要的心理疏導(dǎo)和交流，讓員工從內(nèi)心對(duì)績(jī)效管理體系指標(biāo)建立明確的認(rèn)識(shí)，并積極投身于企業(yè)的績(jī)效管理中去，及時(shí)了解員工的工作態(tài)度，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題要給予及時(shí)的解決。
3.2 完善企業(yè)溝通渠道
企業(yè)單位績(jī)效管理過(guò)程中存在很多績(jī)效溝通的渠道，這些渠道有些是正式的，有些是非正式的，不同溝通渠道有不同的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，其適應(yīng)情景有所不同。企業(yè)單位的人力資源管理人員必須知道應(yīng)當(dāng)通過(guò)哪些渠道來(lái)提高溝通的效果，讓員工知道該怎樣做和為什么要這樣做，確保員工和管理層間的溝通暢通，保證溝通渠道的完善性。企業(yè)應(yīng)當(dāng)使績(jī)效溝通渠道多樣化，運(yùn)用非正式與正式溝通等多種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效，另外，還可以增加一些速度快、新型的、樂(lè)于被工作人員的溝通渠道，還應(yīng)當(dāng)同時(shí)考慮不同渠道所具有的互補(bǔ)作用。
3.3 重視績(jī)效管理的控制過(guò)程
對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效管理輔導(dǎo)，幫助其認(rèn)識(shí)到考核是為了企業(yè)利益，最終也將促成其個(gè)人的職業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)利益。最重要的一點(diǎn)是要員工意識(shí)到，績(jī)效管理并不是為了懲罰而是為了達(dá)成企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在具體實(shí)施過(guò)程中，有許多方法可以借用，如對(duì)某一關(guān)鍵事件進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、平衡計(jì)分的方法等都是常用的績(jī)效管理方法，筆者在此就并不一一列舉，各部門(mén)可以根據(jù)不同情況上報(bào)人力資源部門(mén)做出調(diào)整，實(shí)施中要堅(jiān)持變化和發(fā)展的原則，根據(jù)不同情況做出調(diào)整。
3.4 完善績(jī)效管理機(jī)制
績(jī)效管理的有效機(jī)制是給企業(yè)或員工制定適當(dāng)?shù)挠?jì)劃，改變傳統(tǒng)的考核方法，用完善的激勵(lì)約束機(jī)制，鼓勵(lì)員工成為企業(yè)所需要的高素質(zhì)人才，進(jìn)而提升員工與企業(yè)的績(jī)效。在定期有效的績(jī)效評(píng)估后，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀員工給予肯定，對(duì)存在不足的地方用恰當(dāng)?shù)姆椒右灾刚＊?jiǎng)罰分明會(huì)促進(jìn)員工的自我開(kāi)發(fā)提高能力和素質(zhì)，進(jìn)而達(dá)到更優(yōu)秀的企業(yè)和員工績(jī)效水平。某些企業(yè)的考核指標(biāo)通常是減分制，對(duì)應(yīng)該的工作進(jìn)行考核，如果沒(méi)有完成就減分就會(huì)造成消極的形勢(shì)，不僅沒(méi)有激勵(lì)優(yōu)秀員工更努力工作，反而讓更多員工都變得更加消極，所承擔(dān)的工作越少，考核分?jǐn)?shù)越高，獎(jiǎng)勵(lì)越高。所以我們應(yīng)改減分制加分，把考核由處罰改為激勵(lì)。盡量調(diào)動(dòng)員工完成本職工作的積極性。
3.5 合理制定激勵(lì)機(jī)制
激勵(lì)機(jī)制作用可以充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性、主動(dòng)性，發(fā)現(xiàn)并挖掘員工的潛在能力最大程度的提升個(gè)人績(jī)效，并帶動(dòng)促進(jìn)整個(gè)部門(mén)績(jī)效水平的提高，達(dá)到1+1大于2的效果。然建立激勵(lì)機(jī)制要將正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)平衡使用，不能走極端。僅僅有負(fù)激勵(lì)就不能調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的主動(dòng)性，缺乏工作熱情的工作不好帶來(lái)績(jī)效水平的提升，反之只有正激勵(lì)沒(méi)有負(fù)激勵(lì)會(huì)讓員工沒(méi)有緊迫感也不可能很好的提升績(jī)效管理水平，績(jī)效管理要注重，鼓勵(lì)員工自我培養(yǎng)開(kāi)發(fā)提高能力素質(zhì)，進(jìn)而提升個(gè)人和企業(yè)績(jī)效；體現(xiàn)對(duì)人的尊重，鼓勵(lì)創(chuàng)新，保持組織活力，使員工和企業(yè)得到同步成長(zhǎng)。
結(jié)束語(yǔ)
人力資源管理對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言至關(guān)重要，人力資源已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)獲得進(jìn)一步成長(zhǎng)與發(fā)展的第一大資源。結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，制定適合企業(yè)發(fā)展的人力資源績(jī)效管理對(duì)策，才能加速提升企業(yè)績(jī)效管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：部門(mén)績(jī)效 過(guò)程監(jiān)控 KPI指標(biāo)
1.部門(mén)績(jī)效管理在績(jī)效管理體系中的作用
企業(yè)績(jī)效一般包含三部分，即個(gè)人績(jī)效、部門(mén)績(jī)效、組織（公司）績(jī)效，三者在邏輯上構(gòu)成遞進(jìn)關(guān)系，在現(xiàn)實(shí)中又相互作用，共同擔(dān)負(fù)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力作用。部門(mén)績(jī)效更關(guān)注團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力，在整個(gè)績(jī)效管理體系中具有承上啟下的作用。見(jiàn)下圖。
1.1部門(mén)績(jī)效管理促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)
戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴(lài)三個(gè)因素：一是戰(zhàn)略目標(biāo)清晰可行；二是戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可執(zhí)行的小目標(biāo)支撐；三是有驅(qū)動(dòng)小目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的考評(píng)機(jī)制。從目標(biāo)管理理論的角度分析，目標(biāo)分為三個(gè)層次，即組織目標(biāo)，部門(mén)目標(biāo)，個(gè)人目標(biāo)，組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度用組織（企業(yè)）績(jī)效衡量，由董事會(huì)完成考評(píng)；部門(mén)目標(biāo)用部門(mén)績(jī)效衡量，由企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)委員會(huì)完成考評(píng)；個(gè)人目標(biāo)用個(gè)人績(jī)效衡量，由人力資源部和業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人完成考評(píng)。顯而易見(jiàn)，部門(mén)目標(biāo)在目標(biāo)體系中具有分解落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)和為個(gè)人目標(biāo)提供指導(dǎo)的作用，部門(mén)績(jī)效管理則是驅(qū)動(dòng)部門(mén)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要工具，在戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和落實(shí)上有著特殊的作用。
1.2部門(mén)績(jī)效管理是衡量團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的重要工具
任何目標(biāo)如果不能衡量和測(cè)評(píng)則必然是空目標(biāo)，沒(méi)有實(shí)際意義。部門(mén)績(jī)效是部門(mén)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的反映，通過(guò)將組織目標(biāo)分解為部門(mén)目標(biāo)，用部門(mén)績(jī)效考評(píng)工具驅(qū)動(dòng)部門(mén)業(yè)績(jī)提升是現(xiàn)如今企業(yè)管理的普遍選擇。
1.3部門(mén)績(jī)效管理一定程度上反映部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效狀況
從兩個(gè)層面來(lái)講，一是部門(mén)績(jī)效一定程度上代表了部門(mén)負(fù)責(zé)人的稱(chēng)職程度，一個(gè)優(yōu)秀的部門(mén)負(fù)責(zé)人其帶領(lǐng)下的部門(mén)也應(yīng)該能夠取得優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)；二是作為中層管理者自身技能和業(yè)務(wù)素質(zhì)體現(xiàn)的是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的精神風(fēng)貌。因而對(duì)部門(mén)業(yè)績(jī)的考評(píng)一定程度上是對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人綜合業(yè)績(jī)的非直接考評(píng)。
2.部門(mén)績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)和薄弱點(diǎn)
2.1部門(mén)績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)
第一，有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持和良好的績(jī)效文化氛圍。績(jī)效管理由于自身的利益掛鉤性質(zhì)，決定了其成功推進(jìn)必然有企業(yè)高層的強(qiáng)力支持，這是首要條件。離開(kāi)高層的參與和支持，績(jī)效管理無(wú)從談起或淪為形式。
第二，有一支擅長(zhǎng)績(jī)效管理，業(yè)務(wù)技能優(yōu)秀的人才隊(duì)伍。這是績(jī)效管理成功推進(jìn)的基本保障條件。這樣的人才隊(duì)伍主要負(fù)責(zé)績(jī)效管理的總體策劃和實(shí)施推進(jìn)工作，績(jī)效考評(píng)指標(biāo)制定，檢查進(jìn)展，評(píng)估運(yùn)用等各個(gè)環(huán)節(jié)。
第三，有健全的績(jī)效管理制度，且較好的制度執(zhí)行力。部門(mén)績(jī)效管理制度是績(jī)效考評(píng)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，在整個(gè)考評(píng)過(guò)程中發(fā)揮著重要的不可替代的作用。此外制度執(zhí)行力也是重要因素，沒(méi)有執(zhí)行力的制度是一紙空文，因此要為績(jī)效管理制度立威，形成員工對(duì)制度的敬畏和遵守。
第四，信息化技術(shù)層面的平臺(tái)支持。信息化時(shí)代，績(jī)效管理對(duì)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提出了較高要求，企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)能力要能夠滿(mǎn)足不斷變革的績(jī)效管理辦公要求，主要是績(jī)效信息輸入平臺(tái)、績(jī)效信息輸出平臺(tái)、數(shù)據(jù)庫(kù)的建立和維護(hù)等相關(guān)方面。總之，信息化能力要能夠保證績(jī)效管理按照預(yù)定思路和目標(biāo)執(zhí)行運(yùn)行。
第五，企業(yè)上下的協(xié)同能力和對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)同感。績(jī)效考核要取得預(yù)期目標(biāo)，業(yè)務(wù)部門(mén)和考核部門(mén)間、主管領(lǐng)導(dǎo)和考核部門(mén)間以及主管領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門(mén)間必須有著較好的協(xié)同能力，并對(duì)績(jī)效考核有關(guān)事項(xiàng)達(dá)成共識(shí)，特別是績(jī)效考核指標(biāo)和評(píng)價(jià)周期以及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。較好協(xié)同能力和認(rèn)同感可以避免不必要的爭(zhēng)議和考評(píng)糾紛，使考核順暢進(jìn)行。
2.2部門(mén)績(jī)效管理的薄弱點(diǎn)
第一，有績(jī)效目標(biāo)，無(wú)過(guò)程監(jiān)控和結(jié)果測(cè)量。
第二，有績(jī)效制度，無(wú)有效執(zhí)行或有效認(rèn)同。
第三，有績(jī)效考核，無(wú)合理流程支撐。
第四，有考核指標(biāo)，無(wú)量化無(wú)權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)。
第五，有考核結(jié)果，無(wú)結(jié)果運(yùn)用或運(yùn)用效果不明顯。
3.某國(guó)有有企業(yè)部門(mén)績(jī)效管理現(xiàn)狀
3.1現(xiàn)狀
（1）建立了較為完整的部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)體系
部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)注與公司業(yè)績(jī)有重大關(guān)聯(lián)度的KPI指標(biāo)，兼顧臨時(shí)追加重要任務(wù)，同時(shí)將滿(mǎn)意度指標(biāo)、質(zhì)量考核結(jié)果、安全生產(chǎn)考核結(jié)果納入評(píng)價(jià)體系，使整個(gè)考核體系體現(xiàn)完整性。充分運(yùn)用指標(biāo)權(quán)重區(qū)分各項(xiàng)考核要素的輕重緩急，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)占90%權(quán)重，滿(mǎn)意度指標(biāo)占10%權(quán)重，質(zhì)量、安全、保密、雙體系等為倒扣分項(xiàng)，出現(xiàn)問(wèn)題的部門(mén)實(shí)行在總分中扣除一定分?jǐn)?shù)，該項(xiàng)指標(biāo)總分為10分，若無(wú)問(wèn)題發(fā)生則該項(xiàng)得0分。
（2）評(píng)價(jià)主體多元化，增加考核效度
評(píng)價(jià)采取部門(mén)填報(bào)，考核部門(mén)評(píng)價(jià)，主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)，總經(jīng)理評(píng)價(jià)的方式進(jìn)行，充分借鑒了目前流行的360度打分法，一定程度上保證了考核的公平公正性。通過(guò)一定權(quán)重將考核部門(mén)評(píng)價(jià)、主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)以及總經(jīng)理評(píng)價(jià)有機(jī)結(jié)合，使考核結(jié)果單一，為考核結(jié)果運(yùn)用奠定較好基礎(chǔ)。
（3）考核周期以季度為基本單位，年終進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)
部門(mén)績(jī)效考核目前以季度為基本單位，分別算分，年終取四個(gè)季度平均分，作為年終考評(píng)分。其中季度考評(píng)分和季度獎(jiǎng)金掛鉤，年終考評(píng)分和年終獎(jiǎng)掛鉤，分別作用部門(mén)季度和年度獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)或重要參考。
（4）有較健全的部門(mén)績(jī)效管理制度
對(duì)原有部門(mén)績(jī)效考核暫行管理規(guī)定進(jìn)行較為系統(tǒng)修訂，拓展了績(jī)效范圍，將績(jī)效考核納入績(jī)效管理的范疇統(tǒng)一考慮，并經(jīng)公司經(jīng)理班子評(píng)審原則通過(guò)，目前處于試運(yùn)行階段，今年將結(jié)合運(yùn)行效果繼續(xù)適當(dāng)修訂。
3.2存在問(wèn)題
一、我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理的不足
（一）認(rèn)知上存在誤區(qū)。一是將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，導(dǎo)致績(jī)效管理的其他流程缺失，使績(jī)效管理效用大打折扣；二是將業(yè)績(jī)考核等同于績(jī)效考核，使績(jī)效管理變?yōu)闃I(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，忽略了員工的素質(zhì)提升和績(jī)效改進(jìn) ；三是將績(jī)效管理作為約束員工的重要工具，使員工對(duì)績(jī)效管理產(chǎn)生抵觸情緒，造成績(jī)效管理推廣工作困難重重；四是將績(jī)效管理定位于人力資源部門(mén)的內(nèi)部工作，忽略了其他部門(mén)在績(jī)效管理過(guò)程中的主導(dǎo)地位，使績(jī)效管理喪失了全員參與的基礎(chǔ)條件。
（二）實(shí)施過(guò)程存在問(wèn)題。一是績(jī)效管理的過(guò)程不完善，上下級(jí)之間缺乏績(jī)效溝通和輔導(dǎo)，即使在表格填制的形式和數(shù)量上達(dá)到要求，直線(xiàn)管理者對(duì)員工的績(jī)效溝通內(nèi)容卻缺乏指導(dǎo)性；二是績(jī)效管理的執(zhí)行力不強(qiáng)，由于各級(jí)管理人員對(duì)績(jī)效管理政策、方式方法的掌控水平不一樣，使績(jī)效管理對(duì)管理質(zhì)量與效率的提升作用都遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期要求。
（三）缺乏相應(yīng)的管理基礎(chǔ)。一是崗位職責(zé)不清晰，不便于明確員工工作目標(biāo)，使績(jī)效管理難以有的放矢；二是績(jī)效考核基礎(chǔ)薄弱，缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，使得績(jī)效考核要么過(guò)于主觀，要么是難以覆蓋所有業(yè)務(wù)；三是績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用范圍狹窄，主要集中在薪酬分配和考核評(píng)級(jí)方面，對(duì)提升員工和商業(yè)銀行的整體績(jī)效幫助不大。
二、優(yōu)化我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理的一些建議
（一）樹(shù)立正確的商業(yè)銀行績(jī)效管理理念
1、商業(yè)銀行的績(jī)效管理不同于績(jī)效考核。商業(yè)銀行績(jī)效管理是一個(gè)完整的管理過(guò)程，信息溝通和績(jī)效提高，始終伴隨著管理活動(dòng)的全過(guò)程，是整個(gè)管理活動(dòng)的核心環(huán)節(jié)和最終目標(biāo)。而績(jī)效考核是實(shí)施商業(yè)銀行績(jī)效管理的特定環(huán)節(jié)和方式，它側(cè)重于對(duì)某一特定時(shí)期的判斷和評(píng)價(jià)。既不能把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，也不能將績(jī)效考核從績(jī)效管理中剝離出來(lái)，造成績(jī)效管理脫離商業(yè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。
2、商業(yè)銀行的績(jī)效考核不完全是對(duì)業(yè)績(jī)的考核。商業(yè)銀行的績(jī)效考核應(yīng)立足于當(dāng)期員工工作業(yè)績(jī)的考核評(píng)估，以實(shí)現(xiàn)提升員工素質(zhì)能力、改進(jìn)員工未來(lái)績(jī)效，是一個(gè)既關(guān)注結(jié)果，也關(guān)注行為過(guò)程的管理方式。而以往的績(jī)效考核只停留在獲取員工以往的工作業(yè)績(jī)上，其重心在于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)金分配，是一種典型的“立足于現(xiàn)在看過(guò)去”考核方法。現(xiàn)代商業(yè)銀行績(jī)效考核是一種新型的“立足于現(xiàn)在看未來(lái)”的考核方法, 它既注重結(jié)果，又注重行為過(guò)程；既注重?cái)?shù)量，又注重質(zhì)量；既注重個(gè)人能力，又注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作。
3、商業(yè)銀行的績(jī)效管理不能僅依靠人力資源部門(mén)來(lái)完成。大多數(shù)人認(rèn)為，績(jī)效管理是人力資源管理的一部分，由人力資源部門(mén)來(lái)完成績(jī)效管理是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹Ｆ鋵?shí)不然。從外國(guó)同業(yè)的績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)上看，人力資源部門(mén)在績(jī)效管理中充當(dāng)?shù)氖侵贫ㄏ嚓P(guān)制度流程、提供專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)、督促各部門(mén)完成績(jī)效管理的輔助角色。因此，商業(yè)銀行的績(jī)效管理不僅是人力資源部門(mén)的內(nèi)部工作，而是商業(yè)銀行內(nèi)部各部門(mén)、各級(jí)管理者以及全體員工都必須共同參與的工作。
（二）夯實(shí)商業(yè)銀行績(jī)效管理基礎(chǔ)工作
商業(yè)銀行的績(jī)效管理是與每一個(gè)員工的工作職責(zé)、工作要求緊密聯(lián)系的，因此在商業(yè)銀行推行績(jī)效管理之前有一些必不可少的工作包括工作分析崗位描述和建立崗位勝任力模型。崗位描述可以明確工作內(nèi)容、工作任務(wù)和工作要求，崗位勝任力模型可以描述具備哪些特質(zhì)的員工可以勝任這個(gè)崗位。掌握了這些信息，我們就能夠明確員工要完成崗位工作要求、達(dá)成商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)所必須具備的條件，建立與此相匹配的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。
目前，我國(guó)大部分商業(yè)銀行尚未非常系統(tǒng)地開(kāi)展崗位評(píng)價(jià)分析工作，更不用說(shuō)建立崗位勝任力模型這類(lèi)工作了。各家商業(yè)銀行必須花費(fèi)一定的精力和時(shí)間，認(rèn)真細(xì)致的開(kāi)展崗位評(píng)價(jià)分析工作，制定較為完整的崗位說(shuō)明書(shū)，并逐步建立符合我國(guó)商業(yè)銀行特點(diǎn)的崗位勝任力模型，為更好地推行績(jī)效管理打下基礎(chǔ)。
（三）健全商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)體系
績(jī)效是工作結(jié)果和工作過(guò)程的統(tǒng)一體，既包括員工的工作結(jié)果，也包括影響員工工作結(jié)果的行為表現(xiàn)、工作過(guò)程和員工素質(zhì)。因此，商業(yè)銀行績(jī)效管理中的考評(píng)應(yīng)包括對(duì)員工工作結(jié)果的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，對(duì)員工能力、態(tài)度、潛力、適應(yīng)性等工作行為和過(guò)程的評(píng)估。
績(jī)效考核的方法很多，包括關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核、平衡計(jì)分卡等等。不管采用何種方法，關(guān)鍵是績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的確定。而指標(biāo)體系又是與目標(biāo)制定緊密相關(guān)。首先，要做好戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和分解，將商業(yè)銀行的目標(biāo)層層分解到每一個(gè)部門(mén)、崗位，確保銀行、部門(mén)和員工的目標(biāo)緊密聯(lián)系，從而通過(guò)每一個(gè)員工的有效行動(dòng)促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，指標(biāo)體系要遵循簡(jiǎn)潔明了突出重點(diǎn)的原則，即符合“SMART”目標(biāo)原則，使員工能夠清楚地明確自己的工作要求努力方向。此外，績(jī)效評(píng)價(jià)與崗位相結(jié)合，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)與相應(yīng)崗位的職責(zé)及績(jī)效不同側(cè)重相匹配，對(duì)于管理層、客戶(hù)經(jīng)理崗位和柜面崗位等不同崗位明確相應(yīng)的崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力素質(zhì)要求。
（四）強(qiáng)調(diào)績(jī)效溝通在績(jī)效管理過(guò)程中的核心地位
商業(yè)銀行的績(jī)效管理工作是上級(jí)主管與直屬員工以共同合作的方式來(lái)完成，在這個(gè)過(guò)程中溝通起著極其重要的作用。推行績(jī)效管理，是商業(yè)銀行防止員工績(jī)效不佳和共同提高績(jī)效的重要舉措，它意味著上下級(jí)員工之間必須保持持續(xù)的雙向溝通，是上下級(jí)員工共同學(xué)習(xí)和提高的過(guò)程。因此，商業(yè)銀行績(jī)效管理的核心工作就是溝通，并通過(guò)雙向溝通在上下級(jí)之間達(dá)成的績(jī)效目標(biāo)協(xié)議，進(jìn)而推動(dòng)商業(yè)銀行整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)持續(xù)、開(kāi)放和有效的溝通，不僅可以幫助員工明白需要干什么、為什么要這樣干以及怎樣干才好，同時(shí)也極大的增強(qiáng)了上下級(jí)員工間的聯(lián)系，有利于激發(fā)員工的工作積極性，促進(jìn)員工成長(zhǎng)進(jìn)步和自我實(shí)現(xiàn)，提升銀行業(yè)績(jī)和價(jià)值創(chuàng)造力。
（五）加強(qiáng)考核結(jié)果的利用
除薪酬分配和考核評(píng)價(jià)外，商業(yè)銀行績(jī)效考核結(jié)果還可以運(yùn)用于以下幾方面：
1、用于干部選拔和崗位調(diào)配。對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，可以作為干部選拔和崗位調(diào)配的重要依據(jù)，可以通過(guò)崗位調(diào)整，將其安排到更能夠發(fā)揮個(gè)人特長(zhǎng)的崗位上，從而做到人盡其才，最大限度地發(fā)揮人力資源的效能。
