時間：2023-08-02 16:18:46
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隨著人們保險需求增大，保險市場主體的增加，為了維護保險市場秩序，維護客戶權益，監管機構對保險市場的監管制度越來越嚴格，監管手段越來越科學，因此，保險公司僅靠價格競爭的日子一去不復返了，只能潛心鉆研，通過科學管理，用心服務去贏得客戶，力爭在市場中爭取主動地位。
一、當前保險服務中存在的問題
（一）服務意識未能牢固樹立
在產險公司一提服務，大家普遍認為保險公司的服務僅限于承保、理賠及客戶服務相關的部門，保險公司其他人員與服務無關，其實不然，保險公司的服務工作體現在很多方面。包括：保險公司為客戶的服務；保險公司內部二線為一線的服務，保險公司內部應形成大服務的格局。但是，目前，保險公司內部人員服務意識存在較大差異，需要逐步提高認識。
（二）服務舉措缺乏創新
保險公司的服務舉措總是局限在：一是為了更多贏得客戶，車險產品盡可能打折銷售；二是非車險的保險費率打折，特別是大型招標項目保險費率一味下降，保費收取過低，使得市場上非車險業務整體抗風險能力急劇下降；三是為了投保項目中標，總是犧牲保險利益過多迎合經紀人條款。在一些統保或招標項目上贈送多個免費保險條款，無限制擴大保險公司風險，與保險費率嚴重不匹配。
（三）保險產品缺乏創新、條款內容存在不嚴密現象
主要表現為：一是產險公司的產品缺乏創新，一些保險公司設計的保險產品不能將客戶需求與保險效益共同兼顧，因此，目前產險市場上保險產品比較局限；二是部分保險格式化條款內容不明確，保險公司對保險條款內容缺少解釋條款，致使客戶出險后不能確定是否為保險責任，因此，特別容易造成客戶與保險公司之間發生糾紛。三是大多保險公司不能根據市場快速反應，設計與推出適時滿足市場需求的產品，而多是套用或跟隨其它保險公司已有的產品，這樣做嚴重制約了新產品的發展，與人們對保險產品的差異化需求相差甚遠。
（四）服務體系不健全
一是大部分保險公司不能將保險服務計劃納入公司戰略規劃來考慮，在服務方面缺少統一管理和統籌規劃；二是大部分公司服務還處于初級階段，隨意性強，而不是將服務工作當成公司百年大計來抓，保險公司管理末端人員對服務工作缺少落實。三是市場競爭中，一些保險公司僅重視兩端，忽視全程服務，即僅對承保、理賠服務重視，忽視提供保險咨詢、風險評估、防災防損等保險全程服務，從而造成市場競爭能力降低。
（五）存在銷售誤導消費者的現象
保險消費者對保險知識缺乏認識，對保險產品不熟悉，銷售人員的推銷則成為客戶選擇保險產品的關鍵。在實際銷售過程中，部分銷售人員由于自身專業知識的限制或出于個人利益考慮，經常會誤導客戶或做夸大保險責任的宣傳，客戶索賠、退保或領取投資收益時，發現實際情況與購買時營銷人員描述的不一樣，從而使得消費者產生受騙感覺，從而降低消費者對保險公司的信任，嚴重挫傷大眾投保的積極性，對保險公司的形象帶來負面的影響
二、加強服務重要意義
（一）保險公司之間競爭，贏得客戶的需要
目前，我國產險公司中資42家，外資21家，我國保險市場中資產險公司銷售的產品都大同小異，國內各家保險公司業務占比最多的是車險業務，大多省份車險業務執行行業自律公約，費率優惠系數使用標準基本相同，因此，各家保險公司車險業務從價格競爭已經轉為服務的競爭，只有憑借給客戶提供優質的服務，創新服務，才能在保險市場中爭取主動，才能贏得客戶。
（二）公司業務發展與經營的需要
外部環境上，保險行業從價格戰向服務戰轉化，以服務促業務，以服務促銷售深化，以服務促保險公司健康經營、可持續發展，需要保險公司建立完善的服務體系；內部環境上，保險公司要實現全面、均衡、創新發展，需要通過實現服務資源合理配置，實現服務效能最大化。
（三）符合保險市場監管的需要
2010年，保監會的工作重點之一就是改革管理體制，提升行業服務標準。保監會頒布了《人身保險業務基本服務規定》，對人身險規范經營提出了明確要求；2012年保監會又頒布了《關于加強和改進財產保險理賠質量的意見》，對今后一段時間理賠質量工作提出了新的更高、更明確的要求，各家主體紛紛出臺理賠服務承諾，所有這些工作，都是圍繞提升保險行業的整體服務水平展開的，只有保險公司建立強有力的服務體系，不斷提高保險公司整體服務能力與水平，才能符合監管部門的要求。
三、提高產險公司服務競爭力之對策與建議
服務是保險行業生存的根本，也是各家保險公司的核心競爭力，只有通過保險服務創新保險公司才能有生命力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
（一）樹立服務意識，培育服務文化
一是要牢固樹立服務理念，做好保險服務。保險公司首先應當建立全流程、全員服務的理念，應充分認識到保險服務是為客戶提供營銷、產品說明、信息服務、爭議處理等全方位的服務。二是樹立以客戶為導向的經營管理觀念。在保險公司整個經營過程中，牢固樹立以客戶為中心的服務理念，并具體落實到業務流程的各個環節，不斷改善和優化客戶服務，樹立誠信的良好企業形象。三是保險公司應培育服務文化，以服務文化來引領員工的服務行為。四是倡導服務文化。在公司倡導勇于擔當而不是追究責任；倡導互助協作而不是互相推諉的服務文化。提倡創建一流的服務團隊，為客戶提供一流周到的服務。
（二）公司人員應加強學習，不斷提高服務能力
保險公司應在服務模式、服務支持能力等方面著重加強工作，進一步提升整體服務能力。一是保險公司應當著力完善軟硬件設施，要有運轉高效的IT系統，要有高素質的人員，為提升服務能力提供基礎保證。二是加強對員工的專業知識培訓，使員工具備較強的專業力，保證對專業問題看得懂、說得清。
（三） 建立健全服務體系，提高服務品質
一是提升服務環節間的協同性。加強銷售、承保、風險評估等服務環節的支持與配合，努力實現全流程無縫聯接，高效運轉；二是優化流程，確保提供便捷高效果的服務。實行客戶首問負責制度、理賠單證材料一次告知單等；實行后臺集中處理方式，如將理算、核賠等理賠環節集中處理，為客戶提供一站式理賠服務；三是規范服務標準。
（四）建立服務質量考核體系，重視考核結果的運用
從國內保險公司組織機構形式和職能分配看，多數是實行總、分、支公司管理模式。保險公司分支機構作為最基層經營單位，其主要職能是銷售保險產品、提供保險服務，保險公司分支機構是保險公司運營系統的終端和服務窗口，是保險公司微觀經營基礎的重要組成部分，是保險公司業務收入和利潤的直接來源，其經營管理水平的高低在一定程度上決定保險公司的整體經營狀況，直接反映保險公司的形象和發展水平。加強基層保險公司的管理，提高基層公司業務發展能力和管理、服務水平，對于夯實保險公司發展的基礎、實現良好的經營業績至關重要。
一、基層保險公司經營管理中存在的主要問題
（一）在經營理念上，發展和管理、速度和效益的矛盾突出。經營過程中，為了保證完成保費計劃指標，基層公司領導把主要精力集中在完成保費計劃上，理賠管理、服務舉措、內部建設等方面工作存在諸多薄弱環節，業務發展屈服于管理的問題比較突出。面對競爭日益激烈而尚欠規范的市場環境，基層公司在處理速度和效益的關系上存在觀念上的偏差，重速度、輕效益，風險管理意識和風險控制水平不高，部分業務質量較差，為完成保費任務不計成本地承保一些賠付率高、連年虧損的業務，經營效益水平低，制約了保險公司的快速健康發展和壯大。
（二）在市場開拓思路上，業務領域狹窄，產品創新力度小，銷售渠道管理不完善。隨著我國市場的日益發展，國民經濟所有制結構已經發生巨大的變化，個體、私營經濟已成為國民經濟的重要力量。然而，保險公司的業務領域沒有跟上形勢的變化，大、大項目仍然是各公司競相爭奪的焦點，存在巨大市場潛力的個體、私營經濟領域和地域廣闊的保險市場幾乎沒有得到有效的開發。從各保險公司產品結構看，部分市場需求接近飽和的傳統產品仍然是基層公司的主要保費收入來源，產品結構雷同、單一，不能適應快速變化的市場需求；基層公司對新產品開發推廣的積極性不高，工作力度太小，新興保險市場領域亟待加強開發。在銷售渠道上，雖然擴大了營銷業務和專、兼職業務，但在管理上沒有建立落實相應的制度，比較混亂。
（三）在市場競爭上，表現為“三高一低”的違規經營行為仍然是部分基層保險公司競爭的主要手段。近年來，部分專、兼職機構和個人人受自身經濟利益的驅動，違反保險監管部門的規定抬高手續費；部分基層保險公司為了搶占市場，不計成本地采取高返還、高手續費、高傭金、降低費率等違規手段招攬業務，并且有愈演愈烈的趨勢。保險市場的惡性價格競爭嚴重影響了市場秩序和保險公司的社會形象，影響了保險公司的經營效益，損害了被保險人的利益，造成大量保源流失，不利于保險業的健康發展。
（四）在服務水平上，技術含量較低，仍然存在過分依賴關系和人情的現象。基層公司在展業過程中，主要依靠業務人員的“關系網”拉業務，或者是通過大量招聘營銷員的“人海戰術”開拓市場，保險從業人員素質參差不齊，誤導消費，坑害被保險人利益等行為時有發生，部分業務人員忽視消費者心理狀態而采取死纏濫打的推銷方式。基層保險公司的“人海戰術”和“關系業務”的過度膨脹，使國民對保險的作用產生誤解，有的甚至產生反感情緒和厭惡心理，不利于培育國民的保險意識，損害了保險業的社會聲譽和保險從業人員的社會地位。另外，基層公司在理賠服務過程中，有的為了穩固與大客戶的關系不講原則地進行人情賠付或通融賠付，有的為了個人或小集體的利益進行人情賠付和搞假賠款，而對一些非關系客戶另眼相待，服務態度和質量差，違背保險經營的損失補償原則和最大誠信原則。
（五）在保險隊伍建設上，干部職工主人翁意識減弱，企業文化氛圍不濃，團隊協作精神不強。基層公司領導班子為了各自一時的政績和小集體的利益，短期行為突出，當公司整體利益和局部利益發生沖突時，過多地考慮自身的利益和職位，缺乏大局觀念和長遠發展的意識。在對員工管理方面，多為簡單的“一包一掛”（包保費任務、掛費用），忽視了對管理水平和經營效益的考核。對公司文化建設重視不夠，忽視對員工的經營理念、專業技能和職業道德素質。在“績效掛鉤”的考核機制下，基層公司業務人員和營銷人員過分地注重自身的經濟收入，沒有把從事保險工作當作終身的事業，缺乏主人翁意識，缺乏愛司愛崗和團隊協作精神。
二、基層保險公司經營管理中問題產生的原因
（一）尚處于發展初級階段的國內保險市場，沒有形成高效有序的市場運行規則。改革開放以來，國內保險業得到了長足的發展，保險業務快速增長，保險市場不斷發展，保險立法不斷健全。但與保險業發達國家相比，國內保險業還處于初級階段，市場主體較少，市場壟斷程度較高，市場競爭層次較低，規范有序的市場環境尚未形成，價值在保險市場中的作用尚未得到正常的發揮，國民保險意識有待進一步提高。在這種尚欠完善的保險市場環境下，市場供給大于需求，傳統市場領域趨向飽和而導致競爭激烈，新興市場領域因國民收入水平和行業發展水平的差異較大而沒有形成規模需求效應。直接經營業務和面向市場的保險公司基層單位受各自計劃任務的壓力和經濟利益的驅動，在市場監督管理力度不夠的情況下，難以避免地導致經營管理中的短期行為和違法違規行為。
（二）基層保險公司管理的精細化程度不高，內控管理制度不健全。1.部分基層公司在制定年度業務發展計劃指標時，缺乏對當地經濟發展水平和保險市場發展水平等因素的，下達的計劃指標難免簡單化和針對性不強，導致基層公司完成保費任務的壓力過大而盲目追求業務發展規模，業務質量不高，效益水平低下；或者是違規經營，采取一些不正當手段招攬業務。2.基層公司在經營管理過程中缺乏長遠發展的眼光，對保險市場開發沒有長遠的計劃和措施，著眼于短期利益。如在新興市場開發和新的保險產品推廣上，因為市場對保險的認知需要一個較長的過程，并且要求保險公司進行大量的宣傳和加大前期投入，一些基層公司考慮到投入大、收效慢而喪失了積極性，遇到困難就退縮，新興保險市場開發工作難以展開。3.基層公司內控制度不健全，統一法人制度執行不力，貫徹落實上級公司要求不到位。部分基層公司對管理工作重視不夠，沒有根據形勢的變化健全和完善內控管理制度，部分制度缺乏現實操作性，形同虛設，使管理工作無章可循而出現混亂的局面。部分基層公司統一法人意識不強，對上級公司制定的承保理賠、規范經營、財務管理等方面的制度和要求搞“上有政策、下有對策”，越權行為和違規行為時有發生。4.管理技術落后。部分基層公司化水平較低，運用電子化管理的認識和措施也有差距，有的還大量依賴和使用手工操作，給管理工作的精細化造成障礙。
（三）基層保險公司從業人員整體素質不高。據調查，部分基層公司業務人員90％以上沒有接受過正規的保險專業知識，文化水平較低，接受新生事物的能力較差。對員工培訓缺乏一套行之有效的制度，也沒有長期性的計劃。當前，基層公司大部分業務員依靠經驗和關系網展業，對保險的職能和作用認識不清，缺乏市場營銷、風險管理等學科知識的支持，承保理賠工作技術含量低，服務水平停滯不前，對公司的戰略、經營理念、經營管理辦法，以及多項改革措施和公司發展前景缺乏足夠的了解。也有相當一部分基層公司高管人員不完全具備職業經理人的素質，對于發展戰略、經營目標、市場營銷、成本核算、人力資源配置、考核機制、統一法人制度等重要管理職能缺乏足夠的認識和綜合靈活地加以運用。
三、提高基層保險公司經營管理水平的措施
基層保險公司要在競爭日益激烈的保險市場上占有一席之地，必須認真并解決經營管理中存在的和不足，做好以下四個方面的工作，不斷實施新的競爭戰略和提高經營管理水平。
（一）轉變經營觀念，變粗放式經營為集約化經營。我國加入WTO后，國內保險公司發展已經面臨各方面的挑戰。基層保險公司過去那種粗放式的經營管理模式，已經不能適應形勢發展的需要。基層保險公司在經營管理過程中必須樹立成本效益觀念，苦練內功，以增強盈利能力和提高市場競爭實力為中心，實現公司業務速度和效益的同步增長，不斷發展壯大。在業務發展戰略上，要深入調查了解當地發展情況，認真分析市場變化，不斷市場動態，多角度、全方位地挖掘市場潛力，以先進的經營理念、靈活的展業方式、豐富的保險產品、優質的保險服務參與市場競爭，促進業務快速、持續、健康發展。要不斷和借鑒同業發展的先進經驗，彌補自身的不足，增強發展的后勁。基層保險公司領導班子要有長遠發展的眼光，避免經營管理中的短期行為，堅持依法依規經營，加強公司各項管理和基礎建設，為公司長遠發展打好基礎。
（二）加快創新步伐，提升市場競爭力。創新是發展的不竭動力，是提高競爭實力的客觀要求。要加快產品創新，在深入分析和研究市場需求的基礎上，加大對新產品的開發和推廣力度，加大宣傳和投入力度，努力開拓新的市場領域，不斷形成新的業務增長點，徹底擺脫業務發展依賴于傳統險種的束縛。基層保險公司在業務發展戰略上，對我國國民經濟所有制結構發生的變化要有充分的認識，不能老是把眼光局限于一些國有大上，應充分挖掘個體、私營經濟和廣大市場的潛力，充分利用保險人、經紀人等中介機構資源，培養一批忠誠于公司、職業道德素質高的營銷隊伍，完善落實好營銷員管理制度、人管理制度、經紀人管理制度，開辟新的業務發展渠道。要加快服務創新，創新服務的內涵和形式。基層保險公司要突破保險服務僅限于承保和理賠的局限，強化對客戶的延伸服務，倡導增值服務和跟蹤服務。加強對承保前的風險評估和承保后的風險管理，對客戶提出全面合理的風險防范建議，既有利于提升服務質量和水平，又有利于提高公司經營效益。
從目前國內保險公司組織機構形式和職能分配看，多數是實行總、分、支公司管理模式。保險公司分支機構作為最基層經營單位，其主要職能是銷售保險產品、提供保險服務，保險公司分支機構是保險公司運營系統的終端和服務窗口，是保險公司微觀經營基礎的重要組成部分，是保險公司業務收入和利潤的直接來源，其經營管理水平的高低在一定程度上決定保險公司的整體經營狀況，直接反映保險公司的社會形象和發展水平。加強基層保險公司的管理，提高基層公司業務發展能力和管理、服務水平，對于夯實保險公司發展的基礎、實現良好的經營業績至關重要。
一、基層保險公司經營管理中存在的主要問題
（一）在經營理念上，發展和管理、速度和效益的矛盾突出。經營過程中，為了保證完成保費計劃指標，基層公司領導把主要精力集中在完成保費計劃上，理賠管理、服務舉措、內部建設等方面工作存在諸多薄弱環節，業務發展屈服于管理的問題比較突出。面對競爭日益激烈而尚欠規范的市場環境，基層公司在處理速度和效益的關系上存在觀念上的偏差，重速度、輕效益，風險管理意識和風險控制水平不高，部分業務質量較差，為完成保費任務不計成本地承保一些賠付率高、連年虧損的業務，經營效益水平低，制約了保險公司的快速健康發展和壯大。
（二）在市場開拓思路上，業務領域狹窄，產品創新力度小，銷售渠道管理不完善。隨著我國市場經濟的日益發展，國民經濟所有制結構已經發生巨大的變化，個體、私營經濟已成為國民經濟的重要力量。然而，保險公司的業務領域沒有跟上形勢的變化，大企業、大項目仍然是各公司競相爭奪的焦點，存在巨大市場潛力的個體、私營經濟領域和地域廣闊的農村保險市場幾乎沒有得到有效的開發。從各保險公司產品結構看，部分市場需求接近飽和的傳統產品仍然是基層公司的主要保費收入來源，產品結構雷同、單一，不能適應快速變化的市場需求；基層公司對新產品開發推廣的積極性不高，工作力度太小，新興保險市場領域亟待加強開發。在銷售渠道上，雖然擴大了營銷業務和專、兼職業務，但在管理上沒有建立落實相應的制度，比較混亂。
（三）在市場競爭方法上，表現為“三高一低”的違規經營行為仍然是部分基層保險公司競爭的主要手段。近年來，部分專、兼職機構和個人人受自身經濟利益的驅動，違反保險監管部門的規定抬高手續費；部分基層保險公司為了搶占市場，不計成本地采取高返還、高手續費、高傭金、降低費率等違規手段招攬業務，并且有愈演愈烈的趨勢。保險市場的惡性價格競爭嚴重影響了市場秩序和保險公司的社會形象，影響了保險公司的經營效益，損害了被保險人的利益，造成大量保源流失，不利于保險業的健康發展。
（四）在服務水平上，技術含量較低，仍然存在過分依賴關系和人情的現象。基層公司在展業過程中，主要依靠業務人員的“關系網”拉業務，或者是通過大量招聘營銷員的“人海戰術”開拓市場，保險從業人員素質參差不齊，誤導消費，坑害被保險人利益等行為時有發生，部分業務人員忽視消費者心理狀態而采取死纏濫打的推銷方式。基層保險公司的“人海戰術”和“關系業務”的過度膨脹，使國民對保險的作用產生誤解，有的甚至產生反感情緒和厭惡心理，不利于培育國民的保險意識，損害了保險業的社會聲譽和保險從業人員的社會地位。另外，基層公司在理賠服務過程中，有的為了穩固與大客戶的關系不講原則地進行人情賠付或通融賠付，有的為了個人或小集體的利益進行人情賠付和搞假賠款，而對一些非關系客戶另眼相待，服務態度和質量差，違背保險經營的損失補償原則和最大誠信原則。
（五）在保險隊伍建設上，干部職工主人翁意識減弱，企業文化氛圍不濃，團隊協作精神不強。基層公司領導班子為了各自一時的政績和小集體的利益，短期行為突出，當公司整體利益和局部利益發生沖突時，過多地考慮自身的利益和職位，缺乏大局觀念和長遠發展的意識。在對員工管理方面，多為簡單的“一包一掛”（包保費任務、掛費用），忽視了對管理水平和經營效益的考核。對公司文化建設重視不夠，忽視對員工的經營理念、專業技能和職業道德素質教育。在“績效掛鉤”的考核機制下，基層公司業務人員和營銷人員過分地注重自身的經濟收入，沒有把從事保險工作當作終身的事業，缺乏主人翁意識，缺乏愛司愛崗和團隊協作精神。
二、基層保險公司經營管理中問題產生的原因
（一）尚處于發展初級階段的國內保險市場，沒有形成高效有序的市場運行規則。改革開放以來，國內保險業得到了長足的發展，保險業務快速增長，保險市場不斷發展，保險立法不斷健全。但與保險業發達國家相比，國內保險業還處于初級階段，市場主體較少，市場壟斷程度較高，市場競爭層次較低，規范有序的市場環境尚未形成，價值規律在保險市場中的作用尚未得到正常的發揮，國民保險意識有待進一步提高。在這種尚欠完善的保險市場環境下，市場供給大于需求，傳統市場領域趨向飽和而導致競爭激烈，新興市場領域因國民收入水平和行業發展水平的差異較大而沒有形成規模需求效應。直接經營業務和面向市場的保險公司基層單位受各自計劃任務的壓力和經濟利益的驅動，在市場監督管理力度不夠的情況下，難以避免地導致經營管理中的短期行為和違法違規行為。
（二）基層保險公司管理的精細化程度不高，內控管理制度不健全。1.部分基層公司在制定年度業務發展計劃指標時，缺乏對當地經濟發展水平和保險市場發展水平等因素的分析，下達的計劃指標難免簡單化和針對性不強，導致基層公司完成保費任務的壓力過大而盲目追求業務發展規模，業務質量不高，效益水平低下；或者是違規經營，采取一些不正當手段招攬業務。2.基層公司在經營管理過程中缺乏長遠發展的眼光，對保險市場開發沒有長遠的計劃和措施，著眼于短期利益。如在新興市場開發和新的保險產品推廣上，因為市場對保險的認知需要一個較長的過程，并且要求保險公司進行大量的宣傳和加大前期投入，一些基層公司考慮到投入大、收效慢而喪失了積極性，遇到困難就退縮，新興保險市場開發工作難以展開。3.基層公司內控制度不健全，統一法人制度執行不力，貫徹落實上級公司要求不到位。部分基層公司對管理工作重視不夠，沒有根據形勢的變化健全和完善內控管理制度，部分制度缺乏現實操作性，形同虛設，使管理工作無章可循而出現混亂的局面。部分基層公司統一法人意識不強，對上級公司制定的承保理賠、規范經營、財務管理等方面的制度和要求搞“上有政策、下有對策”，越權行為和違規行為時有發生。4.管理技術落后。部分基層公司電子化水平較低，運用電子化管理的認識和措施也有差距，有的還大量依賴和使用手工操作，給管理工作的精細化造成障礙。
（三）基層保險公司從業人員整體素質不高。據調查，部分基層公司業務人員90％以上沒有接受過正規的保險專業知識教育，文化水平較低，接受新生事物的能力較差。對員工培訓缺乏一套行之有效的制度，也沒有長期性的計劃。當前，基層公司大部分業務員依靠經驗和關系網展業，對保險的職能和作用認識不清，缺乏市場營銷、風險管理等學科知識的支持，承保理賠工作技術含量低，服務水平停滯不前，對公司的發展戰略、經營理念、經營管理辦法，以及多項改革措施和公司發展前景缺乏足夠的了解。也有相當一部分基層公司高管人員不完全具備職業經理人的素質，對于發展戰略、經營目標、市場營銷、成本核算、人力資源配置、考核機制、統一法人制度等重要管理職能缺乏足夠的認識和綜合靈活地加以運用。
三、提高基層保險公司經營管理水平的措施
基層保險公司要在競爭日益激烈的保險市場上占有一席之地，必須認真分析并解決經營管理中存在的問題和不足，做好以下四個方面的工作，不斷實施新的競爭戰略和提高經營管理水平。
（一）轉變經營觀念，變粗放式經營為集約化經營。我國加入WTO后，國內保險公司發展已經面臨各方面的挑戰。基層保險公司過去那種粗放式的經營管理模式，已經不能適應形勢發展的需要。基層保險公司在經營管理過程中必須樹立成本效益觀念，苦練內功，以增強盈利能力和提高市場競爭實力為中心，實現公司業務速度和效益的同步增長，不斷發展壯大。在業務發展戰略上，要深入調查了解當地經濟發展情況，認真分析市場變化，不斷研究市場動態，多角度、全方位地挖掘市場潛力，以先進的經營理念、靈活的展業方式、豐富的保險產品、優質的保險服務參與市場競爭，促進業務快速、持續、健康發展。要不斷學習和借鑒同業發展的先進經驗，彌補自身的不足，增強發展的后勁。基層保險公司領導班子要有長遠發展的眼光，避免經營管理中的短期行為，堅持依法依規經營，加強公司各項管理和基礎建設，為公司長遠發展打好基礎。
（二）加快創新步伐，提升市場競爭力。創新是發展的不竭動力，是提高競爭實力的客觀要求。要加快產品創新，在深入分析和研究市場需求的基礎上，加大對新產品的開發和推廣力度，加大宣傳和投入力度，努力開拓新的市場領域，不斷形成新的業務增長點，徹底擺脫業務發展依賴于傳統險種的束縛。基層保險公司在業務發展戰略上，對我國國民經濟所有制結構發生的變化要有充分的認識，不能老是把眼光局限于一些國有大企業上，應充分挖掘個體、私營經濟和廣大農村市場的潛力，充分利用保險人、經紀人等中介機構資源，培養一批忠誠于公司、職業道德素質高的營銷隊伍，完善落實好營銷員管理制度、人管理制度、經紀人管理制度，開辟新的業務發展渠道。要加快服務創新，創新服務的內涵和形式。基層保險公司要突破保險服務僅限于承保和理賠的局限，強化對客戶的延伸服務，倡導增值服務和跟蹤服務。加強對承保前的風險評估和承保后的風險管理，對客戶提出全面合理的風險防范建議，既有利于提升服務質量和水平，又有利于提高公司經營效益。
對于外資保險公司自身來說，國內交強險市場開放直接意味著更多的機遇。近年以來，國內的交強險整體來說一直處于虧損狀態，而且由于虧損額度逐年增大，保費一直微漲，造成了廣大車主的普遍不滿。為了彌補虧損，國內保險公司普遍通過商業險的配合運作、捆綁銷售以取得盈利，這也是國內保險公司愿意承保交強險的原因。外資公司之前只在商業險中以合作形式分保國內保險公司業務的很小部分，在交強險方面則完全沒有發揮的空間。外資公司進入交強險市場后，在交強險和商業險捆綁銷售的普遍模式下，可以開發自己的保險組合，為其進一步拓寬商業險市場打下基礎，從而進一步在國內的商業險市場占據自己的一席之地。
對于國內的保險公司來說，這一政策首先帶來的就是經營模式上的新的借鑒。相對于國外完善的機動車強制責任保險市場，我國發展了五年多的交強險市場尚顯稚嫩，外資公司可以憑借其積累的管理經驗和風險防范意識在目前交強險的框架下帶來一種借鑒綜合后的經營模式，例如更加注重風險的防范和風險意識的培養，從而為國內的保險公司提供一種新的經營方式和理念[2]。外資保險公司帶來的是一種經過實踐摸索的更成熟的模式，進入中國市場后只需要對經營模式進行適當的調整就能適應國內市場，一旦適應，其運營的效率可能會更加突出，尤其體現在服務層面。我國的保險業一直以來在與國際接軌的步伐上比較遲緩，外資公司的進入可以為我們提供直接借鑒經驗和學習經營模式的平臺，甚至可能在稍高的保費水平上帶來更全面的保險保障范圍，這對于我國保險市場的接納能力和消費能力也會是一種新的考驗。
另外，外資保險公司的進入也可能意味著保險市場格局的改變。隨著中國經濟的發展，越來越多的車主愿意承受更高的保費以獲得更高質量的保障，尤其是一些購買豪車的車主，即高端消費者，外資公司更有優勢憑借其對于相應情況處理所積累的更多數據和經驗，拿下高端車險市場[2]。由于高端車輛一旦出險賠付額較高，同時維修標準過高導致維修過程相對繁瑣，利潤空間不確定，因此國內保險公司對于高端車險市場一直持謹慎態度。相比之下，外資保險公司從業人員的培養和考核更加嚴格，因此在核賠、賠付、傷亡處理、代位求償和殘值處理的工作上更能體現效率和規范，給能滿足高端市場的更高要求。而且通過在國外經驗的積累，外資保險公司對于高端車險市場的運營更有經驗，需要的只是數據上的分析以做好精算定價。由于外資保險公司積累的良好口碑，很容易吸引那些愿意以更高的保費滿足更加徹底保障訴求的高端人群，在外資保險公司自身優勢和國內保險公司業務相對空白的特定現狀下，外資保險公司打開高端車險市場會相對容易，這也可能成為外資保險公司在目前的國內車險市場首先拓展的基本業務。
即使在普通商業險市場，由于外資保險公司在其發展過程中已經積累了良好的口碑和品牌效應，也會吸引一定數量的投保人選擇其保險產品，尤其是新車車主，因此將與國內的保險公司產生競爭的關系。外資保險公司進入中國市場之初往往選擇一線城市，這些城市的新車購置率相比之下較高，高端投保者也相對集中。這種策略對于外資保險公司，其市場份額可以相應得到較快增長，以占領更高層次的保險市場為主，同時拓展普通商業車險市場，給國內保險公司帶來更大的壓力。而且由于其在理賠效率方面普遍高于國內保險公司，回訪機制和善后處理也更為全面化，這種高質量對國內車險市場普遍的賠付低效率可以起到一定程度上的觸動作用，從而帶動國內市場的規范化和完善。國內保險公司也可以通過對比承保業務的選擇和差別費率的分類而直接受益，學習其先進之處[3]。
在對于國內車險市場的業務創新方面，外資保險公司的加入也可以帶來更多的啟示。由于外資保險公司的商業保險的保障范圍可以做到更加全面，例如某些國家的保險公司的商業車險還包括精神損失補償。外資保險公司商業車險提供基本保障的同時，還能通過提供選擇范圍更多的附加保險，制定出更符合車主需求的個性化保單，這在交強險可變動空間不大的情況下可以更具吸引力。這對外資保險公司來說是提升其競爭力的手段之一，對于國內保險公司來說，外資公司對于附加保險項目費率的厘定可以起到一種示范性作用，作為國內保險公司開展類似業務的參照標準。目前國內很多已有保險項目保險費率的確定會以國外的同類保險為參照，因此也有理由期待外資保險公司在費率的厘定和保險產品的開發上為國內的保險公司帶來更多的啟示。
外資保險公司的加入在短期之內難以對目前國內的車險市場的結構和份額帶來根本影響，但是其先進的經驗和更有效率的運營模式卻可以成為推動國內車險市場的一個動力。對于國內的保險公司來說，機遇與挑戰并存，我國車險的發展任重而道遠。
參考文獻：
[1]數據來源：保監會網站統計數據《2011年1-12月財產保險公司原保險保費收入情況表》
關鍵詞：中小型保險公司；發展狀況；地位；建議
中小型保險公司是一個相對模糊的概念，國際上對一個企業的劃分標準是根據一個公司的從業人數、實收資本、一定時段（一般為一年）的經營額這三個標準來具體劃分。如長江財產保險公司按以上三個條件來劃分就屬于中小型保險公司。
1.中小型財產保險公司發展現狀
1.1中小型保險公司發展地域性明顯。東西部差異巨大
中小型保險公司由于產業規模有限，數量種類多，受當地經濟發展程度等原因，在我國從東部到西部逐漸減少。以長江財產保險公司為例，該公司在武漢設立總公司，在湖北境內以武漢為中心向西周輻射發展。在各個地級市里，由于經濟發展狀況不同，所設立的分支公司規模大小也不同。在接下來幾年里逐步向外省發展，選擇的地點也是先東部城市，后西部城市，這也體現出中小型保險公司發展的地域差異。
1.2中小型保險公司機制健全。與時俱進
一套適合本企業發展道路的管理機制、營銷機制是中小型保險公司發展的內在要求。管理機制可以凝聚管理者和員工的力量，形成強大的向心力。營銷機制通過特色的人性化服務，提高產品競爭力，擁有無盡的外緣力。長江財產保險公司內設綜合管理部、總經理室、財務部、承保部、客服部和銷售團隊六大板塊，針對車險事故發生后的各個環節進行綜合服務，保證客戶在理賠的任何過程都能與工作人員接觸，體現公司與客戶的親密感，縮小公司與客戶人員的距離，也提高公司的信譽度和知名度。
1.3中小型保險公司大力發展人才戰略
21世紀是人才的競爭，中小型保險公司的發展離不開人才的培養。保險公司業務的推廣需要員工去實施，員工的技能和素質嚴重影響保險產品的銷售。當今的營銷人員基于傳統理念，主觀能動性嚴重影響營銷效率，營銷人員、公司和客戶不能進行良性溝通，由此導致保險業務鏈中途斷落，營銷人員的流動性過高是保險業務致命缺點。這就要求公司通過制度約束從業人員，提高從業人員的素質。
2.中小型保險公司地位
2.1中小型保險公司對推動市場繁榮和行業有序競爭具有重要作用
保險市場存在的大量同質公司，就需要有序競爭，以此來促進市場的進一步繁榮，而不是惡性競爭導致的反向發展。社會主義經濟體制的繁榮要求保險業保持健康的發展態勢，而中小型保險公司是推動保險業健康發展的重要力量。保險業是一個大的主體市場，而所有中小型保險公司服務的區域是一個個小市場，用一個個健康的小市場的發展推動大市場的發展，是繁榮整個大市場的有效途徑。與此同時，還需要保證大部分小市場參與市場競爭的公平性，不斷以提高透明化的標準尋求發展。
2.2大市場的繁榮與中小型保險公司創新性緊密相連
市場的競爭日新月異，就需要不斷創新與之相適應。保險業作為金融領域不可或缺的重要組成部分，擁有廣闊的市場。中小型保險公司創新能力的大小對保險業未來發展影響深遠。一個公司不僅需要外部的硬件要求，還需要內在的創新要求，公司的軟硬實力相得益彰，才能進一步提高公司的競爭力。湖北長江財產保險公司堅持與時俱進，秉承“誠信，合規，互助，共贏”文化理念，對內注重員工素質的培養，對外樹立良好企業形象，保持良好的信譽，讓客戶享受服務帶來的愜意，從而提升客戶對公司的信任度。這種秘訣讓長江保險在隨州地區獲得巨大成功，對同行業公司的發展有著極其重要的借鑒作用。創新是一個公司擁抱生命力的靈魂，保險公司能依據當地政治、經濟、文化背景創造出屬于本公司獨特的企業文化，是公司未來發展的竭動力。
2.3中小型保險公司對市場結構的調整有著積極作用
越來越多的有特色的中小型保險公司的成立是完善保險市場的重要措施，中小型保險公司有多種不同靈活的經營理念，可以結合當地發展狀況適時調整發展方向，從而壯大中國保險業。目前保險市場壟斷程度高，不能充分發揮市場自由競爭帶來的價格機制。形成“一家受難，萬家受牽連”的災難性局面。而逐年增加的中小型保險公司將打破保險市場的集中程度，進一步推動保險市場向著自由競爭方向發展。隨州地區保險公司數量逐年增加是推動本地區保險市場自由化的重要措施，長江財產保險公司作為新興中小型保險公司正以其獨特方式在隨州地區保險市場不斷發展。因此，中小型保險公司的快速健康發展是完善保險市場結構的重要舉措。
3.中小型保險公司發展對策
3.1政府給予一定的優惠政策助力中小型保險公司發展
公司的發展離不開政府的扶持。政府是公司的最外保護圈。政府可以通過降息免租，資金援助，實時宣傳等措施解決公司發展的外部憂慮，營造良好的發展氛圍。長江財產保險隨州支公司在成立之初，由于知名度不夠，服務范圍小等，大大影響它在隨州地區發展之路。隨州政府采用采購優先原則率先出面幫助這家新公司，政府把所管轄范圍內車輛的保險業務統一授予長江財產保險隨州支公司，以此來幫助擴大新公司業務范圍，同時達到擴大宣傳，增強影響力的效果。
3.2中小型保險公司要建立企業間聯合協作制度
為了避免同行業間的惡性競爭，中小型企業可以通過建立聯合協作制度解決這一難題。中小型保險公司數量多，但發展方向是一致的，在此基礎上，統一研究協商發展戰略。這樣，不僅可以相互取長補短，各取所需，還可以共同承擔責任，在一定條件下也擴大了各個公司承保能力，償付能力和再保險能力甚至再保險能力也有所提高。長江財產保險公司隨州支公司建立伊始，便注重與當地原有保險公司保持親密聯系，對原有發展經驗取其精華、去其糟粕并結合長江保險公司自己獨特發展模式來更好完善自身發展。聯合協作制度可以達到資源共享，提高行業內員工工作效率，這樣間接提高各公司經營管理水平和人才技術水平。因此，建立企業間聯合協作制度對中小型保險公司發展起著不可磨滅的重要作用。
一、高危行業意外保險現狀
1、保險現狀。（1）無序競爭，各公司承包業務量不夠規模。一段時期，不少地區的保險公司爭相吃高危行業意外保險這塊肥肉，重銷售輕管理展開惡性競爭，在業務量達不到規模，賠付率又居高不下的情況下，各承保公司紛紛陷入理賠不利的尷尬局面。（2）進退兩難，拒絕承包。一些保險公司發現高危行業意外保險這塊肥肉難吃，為了控制理賠風險，對這類業務提出拒保。
2、風險分析。上述現狀使我們有必要再認識這類風險的可保性，衡量一類風險是否是可保風險，主要從四個方面看：足夠數量的風險同質單位、損失發生非故意、損失容易用金錢度量、不是超過保險能力的巨災。而高危行業的風險滿足這四點要求：第一，既然是一個行業，保證了有足夠數量的同質風險單位；第二，此類風險具有偶然性；第三，每次事故造成的直接損失是容易測定的；第四，此類風險與地震、洪水等巨災風險有本質區別，損失發生額相當有限。因此從理論上講，這類風險是完全可以通過一般的保險安排來化解的。之所以出現上述保險現狀，主要是因為保險公司目前承保的險種不適應高危行業所致，只要提高保險業的管理水平，針對現實存在的問題提出相應的解決方案，在原有險種結構上進行必要的調整和改進，此類保險業務完全可以放心承保。
二、高危行業意外保險的創新舉措
1、險種的設置應有靈活性。在險種設置上應即有財產損失補償的單一險又有由此帶來的對人員和環境責任險，做到即有特色餐又有套餐的便捷式服務，如果投保人購買了套餐險種，就能夠較好的解決井噴等事件自身財產損失補償、人員傷害給付和對環境破壞的賠償。減少或杜絕在事故處理中“業主發財，政府發喪”不正常現象。
2、條款設計應有針對性。由于高危行業的行業特征不同,責任與除外責任內容也應有針對性,比如采煤與海洋捕撈的風險特征完全不一樣,采煤的風險與地質、井下坑道的堅固、通風、地下水排放等高度正相關,而海洋捕撈的風險與海域、氣象、船只排水量等關系密切。就是同一類高危行業風險,天之南與海之北的差異也很大,比如采煤業,露天礦與深井礦的風險差異也很大。另外,費率設置也應不相同,高危行業出事率與當地的地質、氣象情況、社會經濟發展水平、人員綜合素質,甚至生活習慣都密切相關。總之各地的高危行業應根據本地的實際情況設計相應的條款,執行相應的費率或特約費率。
3、進一步加強核保工作。在承保業務量上做到滿足大數法則的要求，對承保單位做到事前、事中和事后風險管理。
4、提高人力資源素質，增強風險預警能力。高危行業的行業特征明顯,而風險與行業特征密切相關,要管理好高危行業的風險,必須實施“專業化”管理。為此，首先加強相應行業的專業知識學習,提高承保能力。核保人員應充分了解擬承保行業的有關安全生產的法律法規,對風險觀察中發現的違反規定的方面要提出整改意見,并在合同中進行責任約定,促使投保人加強安全生產,承保以后更要防止投保人出現放松安全生產的現象。其次為更好的控制風險,保險公司還應聘請相應行業領域的安全生產方面的專家或政府職能部門的有關人員共同參與管理此類保險或供保險公司咨詢,必要時幫助企業進行安全教育。
關鍵詞：保險；中小保險公司；對策研究
中圖分類號：F830 文獻標識碼：B 文章編號：1007-4392（2011）03-0047-03
一、在津中小財產保險分公司整體發展情況及經營特點
（一）發展情況
2000年以來，伴隨國內非壽險法人主體在津設立分支機構力度加大，中小財產保險分公司（以下簡稱“中小分公司”）如雨后春筍般紛紛在津嶄露頭角，帶動天津財險市場產險分公司隊伍迅速壯大。自2000年華泰分公司落戶天津后，人保、太保、平安分公司三足鼎立市場的局面即被打破，截至2009年末天津財險市場內中小分公司已達15家。其中太平、大地、中華聯合、陽光、安邦5家公司2009年保費收入均突破億元大關，整體實力較為雄厚，已成為在津中小分公司發展中的領跑者。
（二）經營特點
1.市場份額快速增長。2004年在津中小分公司整體保費收入占天津財險市場保費比重為9.13%，2009年這一數字已上升至32.24%。在2005年至2008年的快速發展階段，中小分公司保費規模始終保持每年35%以上的快速增長勢頭，雖然受金融危機影響2009年中小分公司整體業務規模同比下滑明顯，但仍高于財險市場平均增速（9.3%）4.4個百分點。
2.建立以車險為中心的業務發展模式。2009年除民安、渤海兩家公司外，其它在津中小分公司車險業務占比均高于67.39%的財險市場車險業務占比，其中占比超過80%的中小分公司達到10家。同時中小分公司整體車險業務份額占車險市場比重近年來持續增長，由2005年的25.46%上升至2009年的39.57%，對天津車險市場快速發展起到了積極推動作用。
3.盈利能力較差。受競爭實力有限、缺乏產品創新、內控管理薄弱等諸多因素影響，在津中小分公司盈利水平普遍偏低。2007―2009年，市場內僅有1家中小分公司實現連續盈利，三年內累計僅有12家中小分公司實現盈利。大多數中小分公司業務虧損嚴重，其中5家公司連續三年虧損，持續經營能力較差。
二、制約中小分公司持續健康發展的原因分析
（一）總公司經營導向偏激致使中小分公司發展偏離理性
部分中小財險總公司尚未建立科學的經營考核體系，片面追求市場份額和業務規模增長，疏于對業務和服務質量進行考核。更有部分總公司為實現上市計劃變本加厲推行規模激勵政策，鮮有考慮分公司實際發展潛力。近年來各總公司下達給在津中小分公司的經營指標中規模保費始終占據考核首位，而對利潤幾乎不納入考核。即使在2009年各總公司迫于金融危機壓力加強效益考核的背景下，15家在津中小分公司中也僅有6家被要求年度綜合成本率低于100%（即實現盈利）。疲于應對業務增長指標使各中小分公司被迫降低承保標準和費率，吸攬高風險低質業務，致使大量風險隱患積聚，經營偏離理性軌道。
（二）人才流失削弱中小分公司穩定經營根基
截至2008年末，在津中小分公司擁有的高管人員（分公司層級）中，從其他公司挖角“請”來的多達29人，占各公司全部高管（分公司層級）的54.72%。但引進的人才往往忠誠度不高，再度跳槽，留存率低。此外伴隨市場內新成立公司日漸增多，對管理人員需求日益增長，同時市場自身人才供給能力有限，致使部分成立較早的中小分公司高管及中層流失嚴重，部分公司中層流失率甚至超過50%。管理人員大量流失如釜底抽薪，嚴重破壞中小分公司內部管理體系完整性和經營思路一貫性，削弱公司基礎管理能力和市場競爭實力，動搖公司穩定經營根基。
（三）公司內部控制體系不完善
一是內部風險管控不到位。調查顯示，15家在津中小分公司中管理崗位員工大多背負業務指標，工作重點為督促業務規模完成，明顯背離其本身負有的監督執行公司各項管理制度的崗位職責。同時各公司對合規管理這一實施有效內部風險管控的基礎性工作重視程度偏低，15家公司無一單獨設立合規管理部門，單獨設立合規崗位的公司也僅有6家，其余公司此部門及崗位的設置均為兼職。二是內部監督制約機制不健全。內部稽核審計是保險公司對內部控制的健全有效性進行檢查評價的重要工作，是公司自我監督制約的有效手段，但目前上至中小財險總公司下至分支機構均對內部稽核審計工作重視不夠。截至2009年末15家在津中小分公司中自成立以來總公司每年都對其開展稽核審計的僅有2家，同時尚無一家中小分公司自成立以來堅持每年自主開展內部稽核審計。同時經審計公司的審計報告大多審計內容簡單，與監管機關下發的審計指引要求相去甚遠。此外部分中小分公司存在內部稽核審計部門兼職合規管理部門，內部稽核審計人員兼任合規管理人員的情況，這種監督執行合一的管理格局，從根本上動搖了監督制約機制的根基，嚴重妨礙公司對經營風險的有效防范。
（四）產品創新意識缺乏
一是將主要精力用于投入少、見效快的傳統車險業務，但與大公司開展同質化競爭勢必陷入以己之短搏他人之長的局面。二是對非車險產品開發缺乏主動性，采取“亦步亦趨”的跟隨政策，針對大公司產品銷路好的非車險產品，將總公司類似條款也推向市場。但中小總公司開發的條款往往由于缺乏調研基礎忽略大量可保風險，不能滿足當地市場需求。不注重貼近市場實際設計產品使中小分公司在與大公司的各險種領域競爭中均處于下風。
（五）業務銷售體系狹窄
一是銷售渠道單一。目前各在津中小分公司賴以生存的基礎業務――車險業務基本依靠與合作。各公司車險業務中業務占比基本達80%，個別公司高達95%。對機構過度依賴不僅影響公司業務來源穩定性，高額的手續費也會使公司被迫提升經營成本。此外雖然個別公司展開連鎖門店營銷，但由于過度依賴門店鋪設，坐等客戶上門，未能做到機構發展與產品營銷同步，經營效果并不理想。二是缺乏銷售模式創新。涉足車險電銷及產壽互代業務等新型銷售模式的中小分公司相對較少且業務發展緩慢。截至2009年末僅有4家在津中小分公司開展車險電銷，其中3家電銷業務份額占車險比重不足1%，這與平安分公司電銷業務份額占車險比重超過30%的情況相差甚遠。產壽互代業務發展情況也不理想，僅有兩家在津中小分公司與系統內壽險分公司開展產壽互代業務，累計僅實現保費收入150萬元。
三、促進中小分公司健康發展的對策建議
（一）保險監管部門應積極扶持中小財產保險公司發展
1.引導中小財險總公司科學設定考核指標。督促其摒棄急功近利的偏激經營理念，科學制定績效考核政策，對分公司合理設定考核指標，確保分公司實現速度與質量、結構與效益協調發展。同時建立保險公司考核指標管理機制，要求總公司將考核指標向保險監管部門備案，保險監管部門通過建立自上而下的全方位監管防線，加強對總、分公司整體聯動監管，全面監測總分公司業務發展情況。
2.加大對中小財產保險公司內控建設和稽核工作監管力度。一是引導各總公司完善內控制度建設，健全承保、理賠、資金、費用、單證、印章、IT系統管理等方面的核心內控制度，并定期對下屬分支機構加強內控管理培訓，提高各級分支機構內控制度執行的自覺性和水平，增強各級高管人員依法合規經營意識。二是督促總公司強化針對各級分支機構的稽核工作，加大稽核頻度，改進稽核手段，擴展稽核內容。同時完善分支機構稽核工作后續跟蹤查處機制，強化對發現問題機構及人員的處理和整改力度，切實提高針對分支機構的稽核審計工作質量。三是督促在津中小分公司強化內部管理各環節制衡要素，確保內部稽核審計部門獨立性，切實提高內部管控執行力和約束力。
3.為中小分公司發展提供政策支持。給予中小財險總公司電話車險銷售、集團內產壽以及與非關聯性中小壽險公司交叉銷售保險產品等新型業務銷售模式相應政策支持，確保中小分公司能夠依托各類銷售渠道開展特色化經營，提升核心競爭力。
（二）中小分公司應積極增強自身實力
1.積極開展產品創新。一是借助濱海保險改革試驗區優勢，積極開發符合區內各類企業在生產、銷售等不同階段需求的多樣化保險產品。同時對家財、意外、健康等面向大眾的險種積極開展調研，以消費者需求為產品設計核心，及時將消費者提出的差異性保險保障需求補充進條款，修改完善現有產品，不斷提升市場占有率。二是進駐社區保險服務領域，積極設計以社區家庭為單位的家庭財產安全保險、應對意外事件的社區責任保險和居民意外保險，將保險商業模式和社區救助模式有機結合，為社區居民提供全方位保險保障。
2.推進銷售體系建設。一是摒棄單純依賴的業務發展模式，探索通過公司內人員渠道專屬等方式開拓業務，在降低手續費支出的同時規避自身業務炒作行為。二是借鑒個別公司的連鎖經營模式，選擇社區、街道等保險資源密集區域開展門店式連鎖營銷，壓縮中介成本。并切實加強對連鎖門店的展業技能培訓，引導門店業務員結合門店周圍地域特點展開營銷，做到機構發展與產品營銷同步。三是探索發展電子商務，通過推行網絡業務降低銷售和管理成本。同時不斷改進網絡管理技術和信息技術，進一步將成本節約壓縮。四是優化銷售渠道選擇。與規模大、誠信度高的專業機構在產品開發、市場拓展、售后服務等方面開展深層次合作，使機構成為公司發展的有利后盾。
