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一、零售業經營成本分析
(一)構成
根據成本性質，可以把零售業經營成本分為兩大類：營業類成本和管理類成本。
1、營業類成本
主要包括采購成本、儲存成本、銷售成本、競爭成本、公關成本等，這是企業從商品采購開始到銷售出去為止的一個成本形成范圍。企業往往認為，成本領先就意味著市場領先了，所以常常會壓縮這類成本。其實成本領先者忽略了這樣一個事實：從某種意義上講，企業少投入的部分正是顧客多付出的部分。因此，企業在成本領先的同時，必須具有自己的經營特色，為顧客提供差異化的價值。
2、管理類成本
(1)經理管理成本。從會計核算角度看，經理每天的管理工作，也應計入成本。畢竟，絕大多數經理特別是高層經理都是企業里最為資深的業務專家和管理專家，這些專業技能人才對于企業而言本身就是一種智力投入。換言之，經理在管理每位員工時消耗的時間和精力，就是經理對每位員工的管理成本。反之，如果員工自身的專業技術水平較高并且個人自律性和服從性都很強，那么，經理花在管理員工上的成本自然會低很多。
(2)資產消耗成本。員工在企業工作，自然要利用及消耗企業各類資源，例如企業的周轉資金、車輛、營業設備等。在正常情況下，員工所消耗的企業資源，應低于員工為企業創造的價值利潤。但是，有時也會出現一些不必要的浪費：一是由于員工自身技術水平不高而導致的浪費，例如由于錯誤的市場判斷給管理層錯誤的信息，導致進貨數量嚴重超出、周轉資金積壓，并增加利息成本等；二是員工服務意識不強而帶來的浪費，例如得罪顧客、偷竊產品或贈品，等等。
(3)企業文化建設成本。從創立途徑上看，企業文化建立的方式有兩種：一種是內在途徑，即通過企業內部的各項活動，如設立組織機構、完善企業文化機制、優化企業內部環境、樹立企業精神、完善自身機制等，在企業內部形成有利于文化生長的“土壤”；另一種是外在途徑，即通過企業的對外活動，向社會傳遞企業良好形象，為企業文化的創設提供良好的外部空間。這部分的主要工作是塑造企業的外部形象，讓社會通過企業形象來了解企業，偏愛企業。上述兩個方面的工作都需要有所投入，從而形成企業文化建設成本。
(4)顧客流失成本。零售企業的顧客構成來源一般分為兩類：一是吸納新顧客，二是維系老顧客。從成本節約的角度看，企業應保持一定的“顧客保持率”，即所謂的回頭顧客。企業失去一個顧客可能意味著丟失了一批顧客。因為顧客在生活中與人交往，離不開吃、穿、用、住、行等話題，當有一個顧客對你這個企業表示不滿意時，可能會有一批人采納他的意見，結果便帶走了一批顧客，這是一種無形的損失，并且是巨大的。特別是隨著市場競爭的加劇，廣告的信任度在下降，人們在作出購買決策時越來越重視親朋好友的推薦。
(二)經營成本的科學計算
企業在核算經營成本時，不應只看表面花了多少錢，而要重點考查投入產出率。例如，租廉價的房子作為營業場所，表面上看是節約了成本，但營業環境的落后必然會導致員工工作情緒低落，企業形象受損，更會讓新客戶失去購買信心。特別是在管理類成本開支中，經理往往不舍得在人力資源上投入更多，而低廉的工資又吸引不來優秀的員工，由于素質能力一般的員工本身價值貢獻就很有限，并且還會經常因為個人素質能力問題給企業帶來各種損失和風險，發生問題后企業還要投入更多的錢去彌補和搶救。相反，高薪招募來的高素質員工，雖然所要付出的人力資源成本高一些，但這類員工帶來的回報收益也高，綜合來看，人力資源成本反而是很低的。
二、顧客購買成本分析
顧客購買商品的過程，實質上也是一種投入產出的過程。而這種投入除金錢外，還包括情感、時間、體力和精力等付出，這些投入和付出構成了顧客的購買成本。
(一)貨幣成本
顧客要獲得自己滿意的商品，必須要付出貨幣成本。顧客貨幣成本大小受市場商品供需狀況的影響與制約。商家的促銷手段在某種程度上會影響顧客貨幣成本的上升。
(二)情感成本
顧客購物消費，不是簡單地滿足其物質需求，更深層次上是為了滿足精神需求。顧客對商品的滿意、贊賞、褒貶都要付出情感成本。特別是顧客購物后，發現商品存在缺陷或商家存在欺詐行為，顧客的購物情感成本就會增大。
(三)時間成本
顧客為了獲得滿意的商品，常常需要貨比三家，通過網絡、報紙等媒體獲得更多商品信息。實際購買時還要多家進行比較，反復權衡，花費很多時間，從而形成一定的時間成本。如果企業的經營策略到位，便于顧客快速作出購買決定，則顧客可以節省大量時間用于其他方面，以創造更多的價值。
(四)體力和精神成本
體力和精神成本是顧客購買商品時體力和精力的消耗。包括企業缺乏必要設施而造成上下樓、攜帶等支付的體力及因對服務不滿意而造成的精神損害等。
考量這四個方面的成本大小，可以反映出企業的經營管理給顧客帶來了什么好處和效用。許多企業只熱衷于在商品價格上做文章，認為商品品質好、價格低，顧客自然就會樂于購買。許多顧客的投訴與抱怨均證明企業沒有完全考慮顧客購物的非貨幣成本。
三、企業經營成本與顧客購買成本的博弈分析
在一定程度上，企業經營成本和顧客購買成本是此消彼長的矛盾關系：如果企業努力降低經營經本，帶來的必然是顧客購買成本的上升；如果企業為顧客節約購買成本，則自身必須增加經營成本。這個矛盾的調和，就是尋找合適的途徑，將兩類成本同時降低或達到兩類成本之和最小的態勢。
(一)加強同行企業間的橫向聯合，形成具有一定影響力的商圈
同一行業內的企業從選址到布貨，如果都能考慮到周圍的環境因素，做到與其他同類企業的經營融合或錯位經營，實現不是一個企業在為顧客服務，而是一個集聚了多家同類企業的區域在為顧客服務，則必然會在不增加企業經營成本的基礎上，節約顧客的購買成本。尤其是對于選購品，更是如此。同時，對于企業而言，也是好處多多：一方面可以形成經營同盟，穩定價格，進一步鎖定盈利空間；另一方面可以實現資源共享，節省投入。如接送顧客的班車費用就可由多家企業共同承擔。
(二)構建經營成本與購買成本曲線模型。鎖定成本平衡點，建立顧客忠誠度
面對日趨膨脹的信息量，顧客購買的選擇空間和選擇機會越來越寬泛，選擇難度也越來越大。因此，企業必須采取有效措施降低或平衡交易雙方成本，鎖定顧客，從而實現企業與顧客“共贏”：1、實行關系營銷，培育顧客好感；2引導顧客參與，培育顧客信任；3、降低顧客成本，培育顧客忠誠。
(三)優選合作伙伴，構建客戶聯盟
［關鍵詞］供應鏈；物流成本；成本管理；跨組織成本管理；交易（關系）成本
［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）15-0013-03
1 引 言
隨著市場競爭的加劇，企業面臨著縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務等多重壓力，同時，制造企業在生產技術、產品質量、生產流程等的改善方面日趨同化，開辟新的利潤源成為企業提高競爭力的當務之急。在供應鏈環境下，企業與其他企業建立了戰略上的伙伴關系，實行優勢互補（參與供應鏈之間的競爭），這對企業的成本管理提出了更高的要求，尤其是作為企業物流活動中的相關費用的物流成本。因此，明確供應鏈環境下企業物流成本的構成及其控制目標很有必要。
2 企業物流成本的含義
關于企業物流成本的內涵，理論界的認識相對統一，主要是指在企業的物流過程中所發生的經濟消耗，但是，相關文獻對企業物流成本外延的描述卻不盡相同。主要的觀點有：Carlos F.Dagazo把物流成本歸結為克服商品空間障礙的移動成本和克服商品時間障礙的持有成本；Lin，Coilins和Su（2001）通過分析后勤過程來確定物流成本，認為物流成本包括存貨存儲成本、采購成本、訂貨過程成本、運輸成本及倉庫成本。而Manunen則認為物流成本應包括在供應鏈中所有物流活動引起的成本，以及包括涉及物流的信息流成本。具體包括：運輸成本、寄送成本、報關成本、倉庫成本、購買成本、訂購成本、支付交易成本、材料管理成本、銷售成本及回收成本（2000）。
宋華認為，企業物流成本指的是與特定企業物流作業相關的直接和間接的經濟消耗或支出（2007）。他根據Lambert等人對物流成本核算的研究，認為物流成本考核的是企業的“產品和服務等從最初的起點流動到最終的消費地的全過程的活動成本，諸如顧客服務、需求預測、庫存管理、物資處理、包裝、服務支持、場地選擇、采購、逆向物流、運輸、倉儲等活動都是供應鏈管理中的環節之一，但是為了全面地評價供應鏈整體物流成本則需要全面考慮這些活動以及子活動”。
以上對企業物流成本外延的界定的主要區別在于從怎樣的空間范圍對企業物流成本管理加以控制。隨著社會經濟的不斷發展，尤其是全球化進程的逐漸加快，企業經營活動的規模和范圍不斷擴大，相應的物流費用支出也在不斷增加。為此，企業對物流成本的控制和管理，應該從原來簡單的成本削減轉到綜合物流成本的降低上，將物流成本管理擴展到從整個供應鏈領域，從各相關經營主體相互聯系的角度來考察企業的物流成本。
3 供應鏈環境下企業物流成本的構成
3.1 供應鏈環境下的企業物流成本
在所查閱的文獻中，多數認為供應鏈起源于后勤（Logistics），供應鏈運作過程中發生的費用即是后勤成本（Logistics Cost）。隨著時間的推移和研究的深入，人們對后勤的認識也擴展到了整個物流活動，Logistics Cost也就成了物流成本的代名詞。期間，眾多學者從不同角度探討了物流成本的構成，認為物流成本的主要組成有存貨的存儲成本、采購成本、訂貨過程成本和交通成本。Cooper、Slagmulder和Seuring按照傳統成本管理全面考慮直接成本和間接成本或產品的作業成本外，還考慮了支持網絡的成本，特別是維持供應鏈關系的交易成本（2004）。
美國供應鏈管理專業協會（CSCMP）中國首席代表王國文等在《供應鏈管理――核心與基礎》一書（2006）中給出了供應鏈結構示意圖，認為供應鏈涵蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶之間有關最終產品或服務的形成和交付的一切業務活動，其成員既包括制造商和上游的原材料供應商，也包括下游的批發/分銷商、零售商和最終客戶本身。供應鏈的結構及其成本項目可用圖1表示。
根據物流成本的定義，上圖中與物流活動有關的費用支出包括運輸成本、庫存成本以及在原材料采購和生產制造過程中與物流活動相關的費用支出。
3.2 供應鏈環境下企業物流成本的構成
作為企業在物料流動過程中發生的相關費用支出，物流成本在企業經營成本中占很大比重。而物流又是一種綜合性很強的系統活動，它同時把供應鏈上下游企業的經營活動聯系了起來，要實現在供應鏈管理環境下對企業物流成本的管理，僅僅依上圖來考察企業內部的物流成本的構成是不夠的，需要從各經營主體相互聯系的角度來考察物流成本的支出。參考目前對企業物流成本構成最為系統、最為權威的規定――國家標準化管理委員會于2006年9月28日的國家標準――《企業物流成本構成與計算》（GB/T20523―2006），供應鏈管理環境下企業物流成本應該綜合考慮以下幾個構成部分：
(1)運輸成本（Transportation Costs，TRC）
作為企業主要的物流作業活動之一，運輸是指用專用運輸設備將物品從一個地點向另一地點運送，其中包括集貨、分配、搬運、中轉、裝卸、分散等一系列操作。在現代企業物流中，運輸在企業經營中占有主導地位，僅以生產制造企業為例，運輸貫穿于供應、生產、銷售、回收和廢棄物物流的全過程，運輸費用在物流總成本中占有很大比重。因此，物流合理化很大程度上依賴于運輸合理化。
(2)倉儲成本（Warehousing Costs，WC）
在這里，倉儲指的是一種廣泛的經濟現象，它包括了企業所有的與庫存和儲備相關的經濟活動。一般來說，在采購和生產階段，為了保證生產過程的平準化和連續性，企業需要有一定的原材料、零部件等的庫存；在銷售階段，為了能及時滿足顧客的要求，避免發生缺貨或延期交貨現象的發生，企業又需要有一定的成品庫存。而儲存商品要占用資金、發生倉儲維持費用，并存在庫存積壓而產生損失的可能，這幾個部分共同構成本企業的倉儲成本。
(3)交易（關系）成本（Transaction Costs，或Relational Costs，RC）
英國經濟學家科斯認為，交易成本是市場上發生的每一筆交易的談判和簽約的費用（1937）。Seuring把交易成本界定為在談判控制和調整相互交易關系時所發生的信息和協調成本（2001）。一般來說，交易成本中的這兩部分成本是此增彼減的：傳統市場上的企業為了獲得最大的利益，往往投入較多的談判控制成本以在交易中獲利；而在供應鏈管理環境下，參與企業之間通過建立戰略合作關系和信息共享，對貫穿整個供應鏈的商流、物流、信息流和資金流進行協調和控制，達到了提高整個供應鏈效率的目的。此時，節點企業用于支持發展雙方關系的成本、調整相互交易關系的成本部分在增加，因此，一些文獻也把供應鏈交易成本稱為關系成本。
(4)物流管理成本（Management Costs，MC）
隨著現代物流業的發展，物流及其本身所蘊涵的巨大效益為越來越多的企業所了解和重視，加強物流管理，整合物流運作流程，以最低的支出獲取最大的物流收益被提到重要的議事日程，很多企業紛紛設立了專門的物流管理部門或是在其他業務部門中指定專門人員從事物流管理工作，物流作業現場也有專門人員從事物流作業的協調和管理工作。在物流作業分工日益精細的今天，物流管理工作逐漸從其他物流功能作業中分離出來，成為獨立存在的作業形式。物流管理成本指一定時期內，企業為完成物流管理活動所發生的全部費用，包括物流管理部門及物流作業現場所發生的管理費用。
4 供應鏈環境下企業物流成本控制模型
4.1 供應鏈環境下構建企業物流成本控制模型的指導思想
在供應鏈環境下企業物流成本控制的目標是實現整個供應鏈物流總成本的最優化。供應鏈起始于初始的供應商，終止于市場，而供應鏈最終產品在市場上的競爭力和贏利能力是決定供應鏈生存與發展的關鍵因素。因此，供應鏈環境下構建企業物流成本控制模型必須緊盯市場，由市場決定供應鏈的整體目標成本，以此為目標對供應鏈上所有節點企業的各個物流成本進行控制。
4.2 供應鏈環境下企業物流成本控制的基本模型
節點企業的各個物流成本項目在貫徹供應鏈管理理念前后是有變化的，因此，供應鏈企業物流成本控制的目標就可以通過對比供應鏈管理前后各物流成本項目的變化情況來表示。在分析之前先作如下定義：
第一個約束條件要求每一個節點企業加入供應鏈之后實現的利潤不低于其加入供應鏈之前獨立經營時的利潤；第二個約束條件要求節點企業的供應鏈內部轉移價格不高于當前市場上同類產品的最高價格；第三個約束條件是指供應鏈節點企業總成本要小于或等于其加入供應鏈之前的成本之和。
5 基于供應鏈的企業物流成本控制的思路
供應鏈環境下的企業物流成本管理是跨組織邊界的成本管理。根據上述企業物流成本控制的目標，供應鏈整體物流成本由各節點企業的運輸成本、倉儲成本、交易（關系）成本和物流管理成本共同組成，企業的物流成本管理工作的內容也應從企業內部的物流活動擴展到與供應鏈所有節點企業關系的層面上，從最終用戶的角度實現最優的供應鏈成本管理。
5.1 樹立跨組織成本管理的理念
Seuring認為，“供應鏈成本管理是對供應鏈中所有成本進行分析和控制的方法和概念”（2001）。在供應鏈管理環境下，制造企業成本管理的范圍由生產領域向設計、開發、供應、銷售領域拓展，成本控制所涉及的主體也從制造商自身向上游的原材料供應商、下游的批發/分銷商、零售商和最終客戶等延伸。在這種背景下，以縮減整個供應鏈的總成本為目標，以組織的交易成本為重點的成本管理模式――跨組織成本管理（IOCM）成為企業控制物流成本的有效方法，企業可以利用這種協調供應鏈企業活動的高度組織化方式，通過與供應商、分銷商等的緊密合作來縮減整個供應網絡的物流成本。
5.2 建立信任、信息共享和收益公平分配機制
在傳統管理模式下，各相關企業之間的合作是短期的，企業的經營面臨著來自供應商、顧客以及企業生產過程等的諸多不確定因素，企業不得不為應付不測而建立庫存并準備運輸資源，造成大量的資金占壓以及倉儲成本和運輸成本的支出。為此，企業之間需要建立以相互信任、信息共享的合作伙伴關系、收益公平分配等為主要標志的供應鏈管理模式，將改善企業與相關經濟主體的交互界面作為重要的物流成本節約源。
信任是盡管一方有能力監控或控制另一方，但他卻愿意放棄這種能力而相信另一方會自覺地做出對己方有利的事情（Mayer Davis & Schoorman，1995），是供應鏈節點企業之間在理性分析基礎上對合作方的肯定、認同和信賴。而這種認同和信賴是有風險的，需要建立信任評估審核體系、信息溝通和共享機制和公平的利益回報機制來降低這種風險。通過信息共享，能夠使供應鏈上的成員有效地減少來自企業內部和外部的不確定性，使企業能對快速變化的市場需求做出敏捷的反應，使得“牛鞭效應”明顯降低。而以成本共擔收益共享為主旨的收益分配機制又是供應鏈成員長期合作的基礎。
5.3 建立綜合的物流成本控制系統
企業物流系統是由若干個相互聯系、相互影響、相互制約的要素構成的有機整體，因此，企業必須樹立整體觀念，通過建立包括成本核算、成本預測、成本決策、成本控制等全部內容的物流成本管理體系，對物流系統各個職能環節的成本進行分析和控制。同時，還要考慮與其他節點企業成本管理系統的對接，掌握供應鏈物流成本的總體水平，最終形成物流總成本最低的最佳方案，提高供應鏈物流成本的管理效率。為此，應該在企業的物流成本控制體系中引入計算機網絡系統，通過計算機通信網絡聯結的方式將各種相關信息傳遞到供應鏈各節點企業，做到快速反應，實現供應鏈一體化，提高控制的效率。
6 結 論
供應鏈環境下的成本管理是一種跨企業的成本管理，它把成本的含義延伸到了整個供應鏈上，并特別關注企業之間的交易（關系）成本。因此，正確確定供應鏈節點企業的物流成本構成，可以為供應鏈管理決策提供更有價值、更真實和準確的成本信息，為供應鏈企業間協作進行新產品開發、庫存優化、收益分配等提供必要依據，為優化整個供應鏈奠定基礎。
參考文獻：
［1］宿曉.供應鏈成本優化模型的構建［J］.財會月刊，2008（11）：20-23.
［2］宋華.物流成本與供應鏈績效管理［M］.北京：人民郵電出版社，2007.
[關鍵詞] 跨國經營資本成本資本結構
跨國經營的企業與純粹國內經營的企業相比，具有獨特的運作形式，其資本結構問題的復雜程度隨之增加。正因如此，跨國經營企業資本結構的研究受到國外專家學者的普遍關注。相比之下，我國在這一領域的研究卻十分少見，關于企業資本結構的研究絕大多數著眼于國內經營企業的傳統模式，這與我國企業跨國經營日益蓬勃發展的現狀已不相適應。在這種情況下，加快對跨國經營企業資本結構的研究已是勢在必行，本文即對此問題作出一些探討。
一、跨國經營企業資本結構的目標
資本結構是指企業各種長期資本籌集來源的構成和比例關系。在通常情況下，企業的資本結構由長期債務資本和權益資本構成，資本構成就是指這兩者各占多大比例，企業通過債務工具和權益工具籌集資金時，要分別承擔相應的債務成本和權益成本，此時就要尋找一個最佳組合比例，即目標資本結構，使得債務與權益兩者綜合而成的企業總資本成本最低，從而有利于實現企業價值最大化。
二、跨國經營對企業權益資本成本的影響
企業權益資本包括留存收益和股票籌資，權益資本成本就是投資者購買或持有該企業股份所要求的投資收益率。根據CAPM模型，權益資本成本等于無風險報酬率加上風險溢價：Ks=Rf+β(Km―Rf)，其中Ks代表企業權益資本成本，Rf代表無風險收益率（常以國庫券收益率代替），Km代表市場組合收益率（即市場所有股票的平均收益率），β系數反映該企業股票的系統性風險。可見，企業權益成本受以下三個因素影響：無風險收益率、市場組合收益率、該股票的β系數。
對某個企業來說，無風險收益率、市場組合收益率都是既定的，自身無法影響，但β值卻與企業自身有著密切關系。通常情況下，CAPM模型中的市場組合代表的是國內市場組合，衡量企業系統性風險的指標β值也只表明用國內市場組合衡量的風險。而企業進行跨國經營后，可以更多地考慮在國際市場上進行權益籌資，這時的β值是根據國際市場投資組合計算出來的，相應便會降低。其原因在于，國際股票市場比國內股票市場有更多的選擇，投資者能夠更好地分散風險，通過投資范圍的擴大將在國內市場上無法分散的某些系統性風險給規避掉。企業的β值下降，導致權益成本的下降，也即企業跨國經營帶來了權益資本成本的下降。
三、跨國經營時企業債務資本成本的影響
與跨國經營有利于降低權益資本成本的情況不同，債務資本成本會受到企業跨國經營行為正負兩方面的影響。
1.跨國經營對債務資本成本的降低作用
首先，企業開展跨國經營可以涉及較廣泛的范圍，在多個市場獲得收入，這些現金流是不完全相關的。與投資組合理論相類似，企業整體現金流波動的方差就會減小，即出現現金流危機的概率降低。這樣無疑能夠提高債權人的信心，從而降低跨國經營企業利用債務籌集資本的成本。
其次，開展跨國經營的企業如果在海外設立子公司，還可以擁有財務靈活性以降低債務資本成本。比如當子公司所處東道國的公司所得稅率較低時，該子公司可能比處于高稅率國家的子公司有較高的稅后收益，而這種稅率差異優勢可以通過跨國經營企業內部協調來實現，即通過跨國運作調節所屬子公司的資本結構來減少公司收益的稅收侵蝕。因此開展跨國經營的企業在削減債務融資風險和降低債務融資成本方面的能力要強于純粹的國內經營企業。
2.跨國經營對債務資本成本的拉升作用
首先，公司跨國經營后會面臨較高的財務拮據成本。這是指當財務拮據發生，企業沒有足夠的償還能力及時償還到期債務時有破產風險，即使不會破產，也會發生大量的額外費用和機會成本。跨國經營的企業由于面臨著政治風險和匯率風險，財務拮據成本比純粹的國內企業要高。如在非固定匯率制下，跨國經營的企業容易受到匯率波動的影響，公司現金流波動變大；同時，東道國不確定的稅收政策，存在侵奪公司資產的可能性等國際政治風險也加大了跨國經營企業的現金流的波動，同樣會增加財務拮據成本，提高企業的債務資本成本。
其次，債權人在提供資金時會考慮成本的因素。企業在國外開展經營使得債權人和公司管理層之間的信息不對稱情況比國內經營時更加嚴重，債權人很難監督企業是否將債務資本投資到借款合同條款規定以外的用途，也很難根據公司披露的財務信息來掌握公司內部真實的財務狀況，因此，債權人必然要求更高的投資回報率，從而提高了跨國經營企業的債務資本成本。
四、結論
綜上所述，企業開展跨國經營會對其資本成本和資本結構產生多方面的影響。跨國經營的企業應該充分利用其在資本成本特別是債務資本成本方面的優勢，因為相比股權籌資，債務籌資可以更加靈活地進行。但同時也應該看到，資本結構中債務資本成分并非越高越好，因為隨著債務比重的不斷上升，財務拮據成本和成本的負面影響不可忽視。開展跨國經營的企業應當根據自身情況，慎重決定資本結構，把權益資本成本和債務資本成本設定在最優的水平，并根據企業發展的情況不斷調整，以使得整體資本成本最低，提升企業價值。
參考文獻:
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[2]徐曉萍 程慶生:跨國公司金融[M].上海財經大學出版社，2007年版
關鍵詞：精益；采購成本；研究
一、傳統會計企業采購成本管理存在問題
（一）缺乏采購成本管理戰略思想
企業生產和經營都是圍繞采購成本費用進行的，傳統會計企業采購成本管理最常見的手段就是降低浪費、降低采購成本。由于當前企業制定的采購成本管理戰略大多缺乏長遠性，往往從短期利益出發，沒有真正深入到企業內部以及外部環境當中去挖掘更多的采購成本效益，最終導致資源配置以及物流技術無法得到創新，企業也將難以獲得長久的競爭優勢。
（二）缺乏采購成本管理市場理念
最主要的表現體現在管理方法以及管理手段，還有程度范圍等方面存在許多錯誤認識。降低采購成本的目的也是在于能夠獲得更多的效益。但是一味地降低采購成本將未必能夠獲得良好的經濟效益，也就難以獲得占據優勢的市場競爭力。
（三）缺乏先進的采購成本管理方法
傳統的企業采購成本管理方法主要是定期制定財務報告。計算產品的銷售采購成本以及存貨價值，進行采購成本估計以及預測。如果想要獲得更好的采購成本管理辦法，還應該滿足及時、全面以及準確等要求。但是，目前大部分企業進行采購成本管理還是處于手工操作階段。
二、精益會計企業采購成本管理優勢分析
（一）消除財務會計流程中的浪費
（1）應付賬款流程。在進行精益應付賬款處理流程當中，最先應該了解的是供應商基礎，明細哪些供應商給企業的供應的貨物價值占到了所有物品采購價值總值的80%，開展供應商認證計劃，并且保證關鍵零部件能夠保質保量地完成交付到精益單元。（2）應收賬款流程。實現對應收賬款流程的精益化管理，有效簡化應收賬款相關部門的工作職能，將其變成一個交易量偏小，充分實現各個程序實現內置控制。通過和重要客戶的簽訂采購訂單，逐漸成為重要客戶的認證供應商，除了需要開具發票之外，還應該開具裝運單據，如果重要客戶也是實行的精益化管理，則應該鼓勵客戶在受到貨款的同時確認付款，鼓勵客戶使用自動轉賬系統，當客戶獲得原料之后，則進行確認打款。
（二）消除不必要的系統、交易以及控制
（1）單元交易。在進行精益化改進的時候企業一般會在企業內部建立起多個不同的精益單元，對企業生產經營進行管理，主要包括了人工匯報以及物料采購成本核算，還有存貨控制以及保證存貨等方面的記錄。（2）追蹤人工采購成本。在進行精益化改進的過程中對人工采購成本進行追蹤是非常有必要的，因為人工采購成本是確定貨品采購成本的基礎。因此在進行精益化改進之后，則不需要再記錄工作通知單上面各個作業的步驟使用了多少人工采購成本，只需要把這一個環節拿掉即可。（3）存貨追蹤。使用精益制造以及精益采購方法能夠有效降低存貨水平，還能有效拉動系統以及看板這種可視化工具對存貨水平實施有效控制。當存貨水平獲得有效控制，企業則無須使用計算機系統對貨品進行跟蹤了。精益企業一般在收到原料的時候就把原料采購成本進行轉化成為價值流采購成本，而且每月對其進行調節，成為資產負債表當中的存貨價值。另外，存貨價值能夠由價值流內的實際存貨天數取得。
（三）有利于企業制定決策方法
實施精益會計方法下的企業決策方法制定關鍵在于了解穿過價值流的生產過程，還有這些角兒對于價值流的具體的盈利能力方面的影響。但是，在具體的決策過程中，精益會計方法也只是提供了相關決策的財務結構，采用精益會計方法進行計算比較迅速和簡便。
（四）關注客戶價值
實施精益會計方法的最重要原則是實現客戶價值，主要采用目標采購成本法以及業績考核指標來對客戶價值進行確定。針對精益企業而言，實現采購成本要素向價值要素轉變這一過程最主要的衡量標準是文化轉型。以追求更高的客戶價值為基本原則。
三、小結
本文主要概述了如何進行企業采購成本預算、采購成本決策以及采購成本核算，還有采購成本分析以及采購成本考核等等。對精益會計企業采購成本管理以及優越性進行分析，精益會計采購成本管理主要是以價值流采購成本核算為基本導向，以實現客戶價值的增加為目標，尤其關注價值流采購成本本身，主要從財務以及非財務信息采購成本兩個方面進行分析。精益企業追求零庫存，使用JIT存貨管理模式，用最小的采購成本實現最大的利潤。
參考文獻：
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（河南農業職業學院，河南 鄭州 451450）
摘 要：供應鏈管理作為一種集成的管理理念和方法，突破了傳統的生產管理模式僅僅著眼于局部優化的狹隘視野，從系統的角度對整條供應鏈進行業務流程重組和優化來實現供應鏈企業的同步化運作和效益最大化。該管理模式通過致力于優化企業采購模式改善企業采購策略來達到降低成本、提高企業運營效益和效率的目的。
關鍵詞 ：企業；管理；供應鏈
中圖分類號：F275 文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0249-02
一、采購在企業生產及供應鏈中的重要地位
企業采購涵蓋了從供應商到需求方間的貨物、技術、信息或服務流動的全過程。企業通過實施有效的計劃、組織與控制等采購管理活動，合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點，以有限的資金保證經營活動的有效開展，在降低企業成本、加速資金周轉和提高企業經營質量等方面發揮著積極作用。采購成本是企業成本控制中的主體和核心部分。對于典型的制造型企業來說，采購成本（包括原材料和零部件）要占產品總成本的60%，例如汽車行業的采購成本約占一輛車成本的80%。可見采購成本直接影響著企業最終產品的定價和企業的利潤，良好的采購將直接增加企業的利潤和價值，有利于企業在市場競爭中贏得優勢。
二、企業采購的現狀和存在問題
我國企業采購已基本實現市場化運作，現行采購模式主要有三種：傳統的不透明采購方式、公開招標采購方式、電子商務采購方式。其中，傳統的粗放式采購模式仍然是企業采用的主要采購模式。企業采購存在以下問題。
第一，采購成本數據庫沒有形成，無法對采購品種進行分類管理。在采購管理領域，通常企業80%的采購成本集中在20%的采購品類上，因此應當對采購品種進行分類管理。
第二，供需雙方信息不對稱，采購活動盲目性強。采購商和供應商之間互相封鎖供應商信息、生產情況和市場行情，就不能進行有效的溝通。
第三，采購部門與其他部門相互獨立、分離，影響作業流程的協調性。傳統的采購部門與其他部門相互獨立，保持著明顯的界限。但在業務流程中，各部門都是重要的組成部分，部門之間的分離導致了業務流程的協調性較差。
第四，對供應商關系沒有進行科學管理。當供應商流失或變更時不能主動應變，影響企業生產運作；與關鍵供應商之間的溝通與合作尚停留在交易層面，未注重深層次合作關系培養；供應商的評估體系、供應商激勵機制和淘汰機制還未形成。
三、供應鏈下采購成本控制的模式
控制采購成本對一個企業的經營業績至關重要。采購成本下降不僅體現在企業現金流出的減少，而且直接體現在產品成本的下降、利潤的增加，以及企業競爭力的增強。由于材料成本占生產成本的比例往往達到50％以上，因此，控制好采購成本并使之不斷下降，是一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。
（一）采購模式的優化
企業的采購應該著眼于供應鏈的整體框架，考慮供應的速度、柔性、風險，優化采購模式，從單一的競爭性采購模式變成為集中采購、全球采購、準時采購、電子商務采購、協同采購等多種模式及其優化組合以降低并控制采購成本。
1、集中采購模式
集中采購是相對于分散采購而言的，即采購組織同時為多個企業實施采購，通過全面掌握多個企業的需求情況，與供應商簽訂統一合同，實現大批量訂購，利用規模優勢，提高議價能力，從而大大降低采購成本。
例如，2004年我國武鋼、唐鋼等大型鋼鐵企業聯手和全球最大的多種資源礦業公司達成合作意向，成立合營企業并通過該公司在25年內每年向這幾家鋼鐵企業提供約1200萬噸鐵礦砂。據估計協議采購價格約25美元/噸，到岸價約為59美元/噸，這同當時120美元/噸的澳礦到岸價相比，采購成本降低逾五成以上，極大地降低了企業的生產成本。
2、全球采購模式
利用全球的資源，基于電子商務交易平臺，整合互聯網技術與傳統工業資源，在全世界范圍內尋找供應商和質量最好、價格合理的產品。全球采購在地理位置上更加拓展了采購的范圍，也是大型企業全球化戰略的必然要求。例如戴爾公司全球采購的實施是通過建立全球采購中心、設立眾多國際采購網點以提高采購效率，在全球范圍內采購5000多種零部件。這種全球化采購模式充分發揮了現代物流、信息流的功用，使戴爾的采購成本降到了最低。
3、適時采購模式
適時生產的基本思想是只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品，是在多品種、小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式，其核心是追求無庫存的生產系統或使庫存最小化。所以，適時采購模式建立在供需雙方互利合作的戰略伙伴關系的基礎上，當需求商對原材料或半成品的需求產生時，有能力適時地從供應商處得到質量可靠的所需物料。
JIT（Just in time）采購模式對于降低原材料和外購件的采購價格、大幅度減少原材料和外購件的庫存、提高生產率等方面作用明顯。例如生產復印機的美國施樂（Xerox）公司通過實施JIT采購，使該公司采購物資的價格下降了40%～50%，庫存降低了40%，勞動生產率提高了2%。
4、電子商務采購模式
電子商務是指交易雙方利用現代開放的互聯網絡，按照一定的標準所進行的各類商業活動，是商務活動的電子化。電子商務采購是在電子商務環境下的采購模式，也就是網上采購。通過建立電子商務交易平臺，采購信息，或主動在網上尋找供應商、尋找產品，然后通過網上洽談、比價、網上競價實現網上訂貨，甚至網上支付貨款，最后通過網下的物流過程進行貨物的配送，完成整個交易過程。
電子商務采購為采購提供了一個全天候、全透明、超時空的采購環境，即365×24小時的采購環境。該方式實現了采購信息的公開化，擴大了采購市場的范圍，縮短了供需距離，避免了人為因素的干擾，簡化了采購流程，減少了采購時間，降低了采購成本，提高了采購效率，大大降低了庫存，使采購交易雙方易于形成戰略伙伴關系。從某種角度來說，電子商務采購是企業的戰略管理創新，是政府遏制腐敗的一劑良藥。
5、協同采購——它是解決采購問題的有效模式
這個新型采購模式采取供應鏈管理策略，改進了與供應商之間的關系，強調協同的理念，而且，隨著采購的品種、數量和頻率的增加，協同的作用將越發明顯，包括以下幾個。
（1）企業內部協同。企業要實施高效的采購行為，需要企業內部各業務部門的協同配合，包括設計開發部門、生產部門、銷售部門、財務部門等，并適時進行相關數據的維護，如物料、供應商、采購價格等，只有這樣才能以合理的價格采購到所需的物料、合適的數量并實施正確的交付。
（2）企業與外部的協同。采購不僅需要企業內部的協同，更需要與外部的協同，即與供應商在庫存、需求等方面信息的共享。企業可以根據供應鏈的供應情況調整計劃及執行的過程。同時，供應商可以根據企業的庫存、計劃等信息調整供應計劃。
（3）實現從“為庫存采購”到“為訂單采購”的轉化。在供應鏈管理條件下，采購活動以訂單驅動方式進行，這種方式可以準時響應客戶的需求，降低庫存成本，進而改變了傳統的以庫存補充為目的的采購模式。
（4）加強對外部資源的管理。有效的外部資源管理可以建立一種新的不同層次的供應網絡，減少供應商數量，與供應商建立一種長期的、互惠的合作關系，進而摒棄傳統采購管理的不足：缺乏合作、缺乏柔性和對需求的快速響應能力。
四、采購模式優化過程中應注意的問題
通過采購模式的優化，可以提高采購效率、降低采購成本，使采購的過程公開化，促進采購管理定量化、科學化，實現生產企業從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變，實現采購管理從內部資源管理向外部資源管理的轉變。在采購模式的優化過程中應注意與企業內外部的協同、與供應商關系管理、健全采購績效評估體系以及采購流程合理管理等問題。
1、注重與企業內外部的協同
企業的采購要實現高效就需要企業各業務部門的協同配合，包括設計開發部門、生產部門、財務部門等。采購模式的優化過程中要注重采購部門與其他相關部門（尤其是生產部門）的流程重組，逐漸從注重功能集合向注重流程重組上轉移，加強采購流程在企業內部的溝通和協調，充分發揮采購職能。
采購作業不僅需要與企業內部協同，而且更重要的是與外部供應商企業協同。這種協同不僅包括與供應商在庫存、需求等方面通過信息的共享及時調整采購計劃及執行過程，更為重要的是與供應商的全程協同，即在產品研發過程當中和供應商進行同步開發。此外，注重對采購價格的協同以保持最佳的價格競爭優勢。
2、加強與供應商合作關系的管理
集中采購、全球采購等現代采購模式，一方面促使供應商向專業化的方向發展；另一方面使生產商在更廣的范圍內挑選更為合適的供應商成為可能和必需。在全球供應鏈的環境下，采購方和供應方協同合作的難度不斷增加，任何一方的失誤都會造成供應鏈效率和利潤的低下。可見，切實加強與供應商合作關系的管理在采購模式的優化過程中尤為重要。要加強對供應商的選擇與評估，建立并協調與供應商戰略合作關系，擬定產品共同開發計劃，將采購作業與供應商的工作流程銜接，直接處理跨越雙方的綜合業務等。
3、實行合理的采購流程管理
在流程管理方面，應注重企業采購流程管理，加強生產計劃、物料需求計劃和采購之間的協調運作。加強核心采購流程的設計，降低采購工作的隨意性。以年度采購計劃預算編制流程為例，如果沒有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析和對供應商的培養，就會導致大量的常規采購變成突發性的臨時采購，使生產成本大幅上升。
4、健全采購績效評估體系
企業通過健全采購績效評估體系并持續進行評估，可以及時有效地發現采購作業中的問題，制訂改善措施和解決方案，確保采購目標的實現和績效的提升。對于績效評估體系的健全，可建立包括采購（計劃完成及時率）、物料質量（來料合格率）、采購成本（價格差額比率）、采購周期、供應（供應準確率）、庫存（庫存周轉率）、服務滿意度等指標體系來評估。
五、采購模式優化的成功實例
聯想集團基于供應鏈的采購管理優化是企業采購模式優化的成功案例。作為IT行業的龍頭企業，該集團每年的采購金額大約在110億美元左右。聯想集團在采購流程中面臨的主要問題是原材料價格波動性較大、客戶需求個性化日益強烈、供應商寡頭壟斷等。
針對這些主要問題，聯想在供應鏈和采購方面采取了一體化的運作體系以加強企業內部的協同。首先，在協同作業上，將采購、生產、分銷以及物流整合成統一的系統，整個集團形成統一的采購策略。其次，科學地推進與供應商的協同管理。集團有約300家供應商，物料的采購面向國際和國內，擁有非常復雜的供應鏈體系，聯想采取了全程緊跟的策略，在供應商端設立了相應的采購平臺，加強日常管理。
在采購績效評價方面，堅持對采購管理和績效進行定期評估。評估主要是從質量、服務、成本等方面來進行，然后根據評估的結果對日常采購進行管理。通過采購模式的優化，聯想逐漸由傳統的采購管理轉變為供應鏈采購管理，降低了供應鏈運作成本。
【關鍵詞】供應鏈條件；成本控制；采購管理
在貨物流通領域中。供應鏈的管理的核心內容就是成本，尤其是采購成本。一般看來，對于企業來說，采購資金占最終產品銷售成本的60%，而在我國的工業企業，各種物資的采購成本占企業銷售成本的70%。因此如何有效控制供應鏈管理環境下的采購成本，無論是理論還是實踐，都有其深遠的影響。
1 供應鏈及供應鏈管理的含義
供應鏈的含義有多種，目前比較流行的供應鏈是執行采購原材料、將它們轉化為中間產品和成品，并將產品銷售給客戶的功能網鏈。同時，供應鏈也是一個過程，即對整個企業的各項功能進行協調、組織、運轉的過程。通過這個含義我們可以看出，供應鏈是一個紐帶，主要連接供應商和銷售商，進而和客戶產生密切關系，因為客戶是供應鏈的終端環節。早期對供應鏈的理解只是局限在商品銷售的范疇內，隨著對供應鏈認識的不斷加深，供應鏈的范圍也變得更為寬泛，延伸到以核心企業為軸心，直至和它相關的的供應商管理和客戶管理。而最新的觀點認為供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、資金流供應鏈管理環境下的采購成本控制。這是我國首次把供應鏈與成本控制管理聯系到一起。
供應鏈管理是一種全新的管理理念。它是指對供應鏈中的物流、資金流、信息流、增值流，以及業務伙伴關系等進行統籌計劃、組織、協調和控制的管理過程。供應鏈管理的具體理念是“橫向一體化”，即企業生產的配件轉給別的企業去生產，自己只是負責聯絡或者利用其他的資源生產、銷售。原來的企業和后來的企業是一種協作關系。于是跟這些企業成為一種平等的合作關系。供應鏈管理由多個方面共同組成，其中包括采購管理、成本管理、生產管理、運營管理、銷售管理等內容。企業通過對這些管理職能的協調運轉來實現企業的目標，即降低總成本，減少能源消耗、提高企業的提高效益、還可以縮短生產周期，最終達到提高企業的核心競爭力的目標。
2 供應鏈管理環境下的采購成本
采購與采購成本：采購是物流活動中的重要環節，采購是一個復雜的過程，可以分為狹義和廣義兩種。狹義的采購是指企業購買貨物和服務的行為，具體而言就是企業按照所需的物品的清單去購買；廣義的采購是一個企業獲得貨物和服務的過程，既強貨物的動態流轉，也強調物流和資金流結合轉換的過程，同時企業之間互通有無的過程，是交流信息和經驗的過程。
成本是生產某種商品的最低費用和支出。采購成本是指在采購過程中發生的各種費用，它主要包括購買成本、運輸成本、安裝費用、驗收費用、維護費用等，貨物的購買價格只是采購總成本的一部分，企業以獲取最大利潤為目標，而降低采購成本是其中一個重要的途徑，要獲得最大利潤還得其他方面著手，控制能控制的所有成本要素，比如原材料、勞動力、運輸等。
在現代經濟條件下，供應鏈管理已經在不少企業中普及，而在一定的條件下，采購具有重要的地位。采購位于整個供應鏈的起始端，同時又是整個供應鏈的最關鍵環節。同時采購也連接企業外部與企業內部的重要橋梁，又是企業發展前進的推動力。現代企業越來越重視成本問題，而有效控制采購成本對企業發展極為重要重大。由于采購占用企業大量資金，如果發生采購上的差錯或者不及時，將會造成生產運營的減緩甚至停滯，最終影響企業的生存和發展。在供應鏈競爭日益激烈的今天，采購作業已經上升到戰略層面而更加受到企業的重視。
3 供應鏈管理條件下采購的特點
供應鏈管理的條件下的采購的特點有以下幾個：
（1）主動性
原來的采購活動的目的是為了補充庫存，沒有主動性，從而造成生產的落后，并影響銷售，使企業減少利潤。在供應鏈管理的條件下，新型的采購表現為訂單采購，這樣能充分發揮企業的自主性和能動性。采購部門通過了解生產部門的制造訂單來完成采購訂單。這種形式的采購是根據內部客戶需求直接產生的，能夠及時滿足生產需要，降低了庫存成本，提高效率。采購根據客戶的需求來產生訂單，這樣做能在短時間內取得很好的效果。
（2）融合性
在一般的采購中，企業與供應商的關系就是普通的買賣關系。除了在業務上的一種工作往來，他們之間缺乏必要的溝通，不能滿足現代供應鏈管理的需要。解決的途徑是企業通過與供應商建立友好的伙伴關系，這樣做的好處是首先可以解決供應商的選擇問題，不用花費更多的時間來精心挑選，因此可以省去很多麻煩；其次能夠實現零庫存，降低庫存成本，節約庫存資金的占用，最大限度地實現節能、節效。
（3）整體性
物流管理和成本管理一樣都強調整體性和功能。傳統的采購管理只是片面地追求企業內部管理，實施外部資源管理只是達到零庫存生產的要求。一味強調以自我為中心，以我為主，忽視了與其他人，如供應商的合作。供應鏈管理思想強調的是整體的利益，而不是局部的利益，一切從大局出發，不能只看眼前的利益，個人的利益，還要重視集體的利益。
4 供應鏈管理條件下采購成本控制
供應鏈管理條件下采購成本控制是一個系統工程，完善的信息管理系統和嚴格的采購制度是企業有效管理的前提條件，它們的作用是提供最新最全的信息，幫助企業做好成本管理，還可以和客戶建立愉快的合作關系。同時還能夠規范企業的采購活動，防止采購人員的暗箱操作。采購人員應該明確自己的職責，防止過度采購和采購不足現象的出現。還可以進行評估和測算，這樣企業能夠找到一些采購成本控制方法。
5 準時制采購介紹
準時制采購是一種新型的、先進的采購模式，它的主要內容是在一定的時間、一定的地點，以一定的數量和質量提供合適的物品。能最大限度地滿足用戶的需求，而且可以最大限度地減少不必要的庫存和浪費。準時制采購，是供應鏈理論的產物，它對供應鏈管理的落實有現實意義。
準時制采購的實踐模式主要是訂單培養。訂單培養體現了企業和用戶的雙向互動，企業和用戶一定單位中心產生聯系，訂單的制定一定要符合實際情況。準時制采購的實踐模式優點在于它能減少貨物流通的次數，降低貨物運轉的費用，進而控制采購成本。實施準時制采購能使企業的庫存降低百分之五十左右，同時最大限度地提高了供貨的準時率，加快了生產周轉速度，提高了貨物的工作效率。
供應鏈下的成本管理始終是物流管理中面臨的一個熱點問題和難題，在科學技術和成本相關理論發展的今天，還有很多工作等待我們完成，現在物流技術的成熟也為成本控制提供了可操作的平臺，而且隨著時間的推移會更完善的。
參考文獻：
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關鍵詞：公司治理結構；環境成本；董事會特征；股權結構；領導層結構
中圖分類號：F276.6 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-00-02
一、公司治理結構與環境成本的概念及起源
公司治理的概念源于英文“Corporate governance”，學術界最早開始對公司治理進行研究是在20世紀的30年代，美國著名經濟學家米恩斯和法學家伯利在《現代公司與私有財產》一書中提出：所有權與控制權在現代公司中已經分離，控制權從原來的所有者手中已經轉移到管理者手中，由于管理者利益常常與股東的利益相背離，因而公司治理的作用就是用來討論兩權分離的、并且公開發行股份的大型公司的運營狀況[1]。
公司治理結構是指由所有者、董事會和高級經理人組成的一種組織結構[2]。通過這一結構，所有者將自己的資產交由董事會托管，公司董事會是公司的最高決策機構，擁有聘用、獎懲以及解雇高級經理人員的權利。高級經理人員受雇于董事會，是接受董事會領導的執行機構，并在董事會授權范圍內經營企業。要完善公司治理結構，就要明確劃分股東、董事會和經理人員各自的權利、責任和利益，從而形成三者之間的關系。
國際上對于環境會計的研究始于20世紀70年代，而研究成果的大量發表則主要集中于20世紀90年代，聯合國國際會計和報告標準政府間專家工作組(ISAR)1998年了目前國際上第一份關于環境會計和報告的系統而完整的指南——《環境成本和負債的會計與財務報告》。該報告對環境成本進行了定義：本著對環境負責的原則，為了管理企業活動對環境所造成的影響而采取或者被要求采取的措施的成本，以及因企業執行環境目標和要求所付出的其它成本。
目前關于公司治理結構對環境成本影響的研究在國內極為少見，本文試圖從公司治理結構的角度來闡述和分析其對于環境成本的影響，以增進對于公司治理的了解，克服企業改革過程中出現的困難，從而提升公司治理水平。
二、公司治理結構的內涵
公司治理結構主要包括董事會特征、股權結構、領導層結構等。
(1)董事會特征
董事會是依照有關法律、行政法規和政策規定，按公司或企業章程設立并由全體董事組成的業務執行機關，是公司的最高決策機構。在OECD制定的公司治理原則中，有兩項明確涉及董事會的內容，而且其他五項內容也與董事會的職責密不可分。由此可見，董事會質量的高低是決定公司治理水平高低的核心要素，這一認識已經在國際組織和學術界得到普遍的認可[3]。
我國法律分別對有限責任公司和股份有限公司的董事人數作出了規定。《公司法》第45條規定，有限責任公司設董事會，其成員為3-13人。《公司法》第109條規定，股份有限公司應一律設立董事會，其成員為5-19人。董事會規模過大對于董事會作用的高效發揮具有不利影響，比如董事會成員間溝通與協調的困難，以及“搭便車”現象的產生等等。與此同時，董事會規模大也存在一定的好處，比如可以豐富董事會內部的專業知識，有利于吸收各種不同的意見，從而減少公司的經營風險。
獨立董事是指獨立于公司股東且不在公司內部任職，并與公司沒有重要的業務或專業的聯系，對公司事務可以作出獨立判斷的董事。獨立董事應當按照相關法律法規、《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》和公司章程的要求，認真履行職責，維護公司整體利益，尤其要關注中小股東的合法權益不受損害。上市公司董事會成員中應當至少包括1/3的獨立董事，其中至少包括一名會計專業人士。
審計委員會是董事會中最為重要的專業委員會，它的主要職責是：對企業的財務信息進行審核，監督信息披露；監督企業內部審計制度；審核及監督外部審計機構；將內外部審計結合起來并進行有效的溝通；審核及監督企業的內控實施。
(2)股權結構
股權集中度是衡量公司的股權分布狀態的主要指標，也是衡量公司穩定性強弱的重要指標。股權集中度是指全部股東因持股比例的不同所表現出來的股權集中還是股權分散的數量化指標。從股權集中度的角度來講，股權結構分為三種：一是股權高度集中，企業股份的一半以上都由第一大股東絕對控制；二是股權高度分散，企業的所有包括第一大股東在內的所有股東所持企業股份都不到10%；三是介于前兩種之間，不是絕對控制也不是絕對分散，企業相對較大的股東所持的股份也只是在企業股份的一半以下[4]。
(3)領導層結構
理論(Agency Theory)認為董事長與總經理兩職必須分離[5]。當兩職兼任時，董事會不能有效地行使它的關鍵職能，包括評估和解聘不稱職的CEO，并且，把決策管理權和決策控制權集中于一人身上會削弱董事會監督管理者的有效性，既是裁判員又是運動員的情況容易造成決策的個人主義。相反，兩職分任能使董事會和經理層更好地履行職能，增強兩者的獨立性和自主性，避免權力過于集中。
三、公司治理結構對環境成本的影響機理
從邏輯上來講，企業的環境成本管理屬于公司治理的一部分，企業建立完善的公司治理結構離不開對環境成本的合理控制和管理，同時，企業控制環境成本是通過企業的領導層來具體決策和實施的，而董事會結構、股權結構和領導層結構都屬于公司治理結構的組成部分，并且企業只有加強對環境成本的管理，同時承擔起經濟責任和社會責任，才能實現自身的可持續經營，所以從理論上來看公司治理結構與環境成本有著千絲萬縷的密切聯系。
筆者認為，公司董事會對股東大會負責，是公司最高決策機構。董事會規模的大小，意味著代表股東參與公司決策執行的董事的多寡。相比于人數較少的董事會，大規模的董事會在各方意見的討論和交換方面做得更充分，大家討論問題的視角更廣泛，層次更深刻，董事會成員對管理層的監督作用能更好的發揮，降低了經理控制董事會風險，提高了董事會的質量。如果董事會規模比較大，董事會人數比較多，那么董事長控制董事會的難度也就越大，董事會做出決策的客觀性和獨立性也就越高，從而促使管理層更加關注環境問題。比如學者Chaganti通過研究得出，規模較大的董事會可以提供更大范圍的服務，能防止公司財務信息失敗。
而董事持股會使得董事對于公司價值最大化的關注度增強，從而影響對于環境成本的控制力度。董事持股是目前比較普遍的激勵機制，可以使得董事更加努力地工作，通過公司股票的升值而獲得收益。如果董事會成員自身即為大股東或者持股量較大，那么他們更有動力去監督、檢查CEO，股東的身份、股份集中程度等都會對公司管理產生影響，由于自身股份的原因，他們有更強的個人動機去行使相應的權利，降低非價值最大化的動機。Jenson和Meckling認為管理者持股有助于使管理者和外部股東的利益相一致，減少管理者在職消費、剝奪股東財富和進行其他非價值最大化行為的動機[6]。
獨立董事對于公司董事會的監督作用在很大程度上體現在企業社會責任問題上，獨立董事相對于自身在企業得到的經濟利益來說，更加看重自身的名譽和聲望，獨立董事制度建立的初衷是在股權高度分散的情況下可以讓獨立董事代表全體股東對上市公司的經理人進行監督，減少因為經理人行為的不恰當而導致問題[7]，所以從理論上說，獨立董事越多，就越能有效的進行監督，以消除內部人控制[8]，獨立董事的存在應該會對環境成本起到有利的作用。
設立審計委員會是為了加強對公司財務信息的審核與監督，避免管理層弄虛作假。審計委員會成員以獨立董事居多，在決策制訂過程中具有較強的獨立性、專業性和權威性，因此會提高企業環境成本支出。比如學者Collier認為審計委員會可以保證財務和信息系統的質量，減少公司不披露信息的數量，是公司治理機制的重要保障。
而在股權結構方面，如果股權較為集中的話，有利于增強對管理層的控制，因為這可以減少公司治理中的搭便車問題，但是，這也會產生控制權的私人收益，大股東可能會損害小股東或債權人的利益，擁有控制權的股東會更多地考慮如何利用控制權來獲取私利[9]，而不是考慮對公司長期發展以及整個社會負責，股東的目標是價值最大化，公司的股權集中度越高，控股股東對公司的控制能力就越強，從而減少環境成本支出這一非價值最大化的行為。Brammer(2008)認為適當的股權集中度也能對公司環境信息披露產生影響。
由于委托人和人的信息不對稱，經理可能發生問題違背股東的利益，因此需要董事長加以監督。當監督者與被監督者兩職合一時，監督的作用就發揮不了，董事長會采取措施并利用董事長的身份壓制其他董事對他作為總經理的負面評價。這種權力的集中造成管理層專制，影響公司治理結構的質量。董事長和總經理兩職合一從邏輯上講會使得公司更加傾向于一個人或者少數人說了算，公司其他利益相關者對于公司治理決策的影響力更加小，對于環境成本管理會缺少他人的監督，筆者認為這樣會降低企業對環境保護的關注度，降低環境成本支出。Forker(1992)的研究顯示，CEO與董事長兩職合一會導致出現高層管理團隊自我監控的局面，總經理傾向于對外隱瞞對企業不利的信息。
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