時間：2023-07-21 16:50:09
序論：在您撰寫商業銀行經營業務時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
近年來，隨著中國成為世界貿易組織成員及金融服務業對外開放步伐的加快，國內商業銀行面臨著與國外同行的激烈競爭。論文百事通同時，國內資本市場的發展對商業銀行的傳統業務形成了挑戰。在此情形下，中國商業銀行開始了投資銀行業務的探索。2001年7月中國人民銀行頒布了《商業銀行中間業務暫行規定》，進一步明確商業銀行經央行審批后，可以辦理金融衍生業務、證券、投資基金托管、信息咨詢、財務顧問等投資銀行業務。這使得商業銀行在現有的政策和法律框架內探索投資銀行業務擁有了巨大的實踐空間。而對國內商業銀行來說，隨著近年來市場需求和競爭的變化，大力拓展投資銀行業務也對其未來發展具有重大的意義。
1發展投資銀行業務的必要性
1.1發展投資銀行業務是增強盈利能力和優化收入結構的要求
隨著我國加人WTO后外資銀行的進入以及金融市場競爭的逐步加劇，我國商業銀行突破傳統的經營模式，開發新的業務品種，開辟新的利潤增長點已成為突出問題。為競爭優質客戶，各商業銀行被迫下調貸款利率，貸款收益率逐年減少。投資銀行業務絕大部分品種具備高附加值的業務特點，這已經成為國際大銀行的支柱性業務。中間業務類的投資銀行業務具備風險較低回報可觀的特性。國外銀行中間業務收入普遍占利差收入的40%~60%，而中間業務收入中投資銀行業務又是主要收入來源，其他風險較高的投行業務，也可以通過完善的風險控制機制，有效規避、分散和化解風險。因此，發展投資銀行業務有助于商業銀行增強盈利能力和優化收入結構。
1.2發展投資銀行業務是商業銀行分散風險的需要
對商業銀行而言，它所面臨的風險主要來自于其經營管理過程中的各種不確定性。在商業銀行面對的風險之中，有些風險銀行可以通過適當的風險識別、評價和監控機制，運用某些金融工具來防范。近10多年來，商業銀行進行金融創新和債務證券化的主要目的之一在于規避風險。金融行業的高風險性決定了其有通過多元化經營分散風險的需要。
1.3發展投資銀行業務是面對來自外資銀行的挑戰的必然選擇
隨著金融業對外開放力度的不斷加大，外資金融機構將在更大的空間和范圍開展全方位的金融業務，由此而對我國商業銀行的沖擊肯定會越來越大。國際全能銀行和一流投資銀行進入中國市場后必將競爭中國商業銀行的一流客戶，達到投資級以上信用級別的優質公司客戶可以通過國際全能銀行和一流投資銀行直接到海外發行股票、債券、商業票據等籌集低成本資金，也可以在國內資本市場獲得資金支持。資本市場和機構投資者群體的發展反過來也將吸引公司和個人存款通過基金等投資管道流入資本市場。客戶資源和資金來源的相對甚至絕對萎縮，必將對已經存在過度競爭的商業銀行業務帶來負面沖擊。因此，處于包夾之中的中國商業銀行必須通過創新業務品種(主要是投資銀行業務品種)，提供與國外商業銀行相同或相近的服務，才能適應金融市場一體化競爭的需要。
2發展投資銀行業務的優劣勢
2.1優勢
（1）客戶資源優勢。我國商業銀行有著廣泛而堅實的客戶基礎，與廣大企業客戶有著長期緊密的業務往來關系和有效溝通渠道，對企業乃至所屬行業生產情況、經營管理水平、市場前景、財務狀況都十分熟悉，對企業存在的問題及其金融需求十分了解。在此基礎上發展為客戶“量體裁衣”的投資銀行服務，有較好的基礎和優勢。
（2）信息優勢。商業銀行網點遍布全國，業務觸角涉及國民經濟各部門。這些遍布全國的龐大分支機構網絡，在日常經營中，各地分支機構掌握了大量的第一手信息。商業銀行是現代市場經濟的“信息中心”，完全可以從信息的角度，掌握經過資本市場分配的資金在社會經濟各層面的使用及運作效率情況，為其開展資本市場業務提供決策依據。
（3）綜合服務優勢。當代市場經濟體系中，企業的金融需求是全方位、多層次的，既需要通過投資銀行業務在資本市場上直接融資，也需要信貸結算等傳統銀行業務的支持。因為商業銀行有著門類齊全的資產負債業務，能向客戶提供從財務顧問到配套融資、會計結算等“一條龍”式的綜合服務。
（4）存在規模經濟和范圍經濟。投資銀行業務盡管屬于典型的批發業務，很難作為標準化產品進行全面推廣，但同類業務的基本做法和操作思路仍有觸類旁通之效。同時還可分攤向客戶提供服務中所發生的固定成本費用，憑借范圍經濟效應降低服務成本，這是其他非銀行金融機構難以企及的。
（5）資信優勢。我國商業銀行在社會經濟生活中有著舉足輕重的地位和影響力，在各類金融機構中信用級別最高。優良的信譽是發展投資銀行業務的先決條件，可以獲得客戶的依賴，得到更多的合作機會和發展空間。
（6）資金融通優勢。投資銀行業務主要是一種高附加值的中介服務，需要強大的資金實力作保障。我國商業銀行通過存款等負債業務聚集了大量資金，為其開展投資銀行業務提供了資金保證，尤其對于企業的購并貸款、項目融資等，都可提供巨額資金支持。
2.2制約因素
（1）業務范圍受限制。在分業經營的監管條件下，銀行只能從事部分投資銀行業務，與資本市場、資本運作相關的一些業務項目需要作變通處理，因而束縛了銀行的手腳。目前商業銀行無法獲得IPO經營牌照，堵住了商業銀行直接為客戶進行IPO業務的大門；《商業銀行法》規定，商業銀行不得從事股票業務，不得向企業投資，使得商業銀行無法在股票包銷和證券交易上服務客戶。
（2）專業人才缺乏和創新能力不強。投資銀行業務是一項高度專業化的金融中介服務，它要求有一支精通金融、財務、法律等專業知識，并具有一定從業經驗的高級人才隊伍作為業務支撐。商業銀行現有的業務人員的知識結構比較單一，存在著明顯的不足，不能完全勝任投行業務的開展，在較大程度上形成瓶頸制約。人才的缺乏會導致銀行業務創新能力不強。然而商業銀行專業人才的培養、專業水準的提高需要一個過程，這一切都制約著我國商業銀行投行業務的快速發展。
（3）投行收益見效周期長，穩定性強。與傳統商業銀行業務比較，投行業務實現收入的周期較長，在客戶資源上需要較長的時間積累，而且，投行業務受經濟周期波動的影響比傳統商業銀行業務大得多。因此，投行業務在財務管理、考核激勵等方面偏要彈性更大的、寬松的、不同于傳統商業銀行業務的制度安排。
（4）企業文化的分歧。商業銀行、投資銀行有兩種風格迥異的企業文化，在組織機構、管理制度、風險控制和用人機制等方面存在著巨大的差異。商業銀行能否適應投資銀行行業特點進行相應的變革，建立適合投行特點、靈活有效的運營管理體系，進而實現兩種機制的和諧共存，是今后商業銀行綜合經營戰略所面臨的最大挑戰。
3發展投資銀行業務的定位
商業銀行大力發展投資銀行業務，符合國際銀行業發展的大方向，有利于商業銀行尋求規模經濟和經濟效益，實現業務多元化和服務現代化。國內商業銀行可以利用機構網絡、客戶資源和信息渠道重點開展以下投資銀行業務。
3.1近期業務定位
（1）財務顧問業務。財務顧問業務一般分為常年財務顧問業務和項目財務顧問業務。前者主要包括戰略顧問（戰略指導和策劃）、信息顧問（信息咨詢）、內部資金營運（財務決策建議）等企業經常性發生的管理和財務事項的顧問服務，常年財務顧問業務是國內商業銀行介入最多的投行業務。后者主要包括上市顧問、并購顧問、重組顧問、投資顧問、融資顧問等重大資本營運項目的顧問服務。常年財務顧問，有別于項目財務顧問，主要針對客戶日常金融活動。
（2）項目融資業務。項目融資，有別于公司融資，是指為一個特定經濟實體所安排的融資，其貸款人在最初考慮安排貸款的資金來源，并且滿足于使用該經濟實體的資產作為貸款的安排保障。主要用于投資金額大、回收期長和可基本預測現金流的基礎設施和基礎產業，如發電廠、供水和污水處理、收費公路和橋梁、礦山開采和油氣田開發等等。
（3）短期融資券業務。短期融資券，指企業在銀行間債券市場發行和交易并約定在一定期限內還本付息的有價證券。其發行對象為銀行間市場機構投資者，包括銀行、證券、保險、基金、信用社、財務公司及部分企業。相比銀行流動資金貸款，短期融資券具有明顯的優勢：市場化定價、發行成本低、無需擔保、實行余額管理、期限靈活等。
（4）投資基金業務。我國自1998年12月頒布《證券投資基金管理暫行條例》及《實施辦法》以來，滬深兩市上市的證券投資基金，基本上都是由幾家國有大商業銀行托管的。由于我國商業銀行在國內的信譽良好，有廣泛的社會基礎，深得居民特別是投資者的信賴，從而基本上確立了商業銀行作為基金托管人的地位。
（5）改制、重組與并購業務。企業重組，一方面對單個企業來說，是企業發展到一定規模和階段必然要采取的一種戰略手段，當企業內部增長到極限或迫于市場競爭壓力時，必須利用資本市場結構，吸取外部資源，進行組織和制度創新，從而延長企業生命周期;另一方面對整個國民經濟來說，企業重組也是進行結構調整的重要途徑，通過企業重組可以改變企業規模小、產業結構同化的現象。因而，我國經濟改革成功與否可以說在很大程度上取決于國企重組目標能否實現。新晨
3.2中長期業務定位
此外，還有一些現在不易操作，將來仍有發展空間的業務。主要有：
（1）證券業務。主要包括證券的發行與承銷、證券的私募以及證券經紀和自營業務。其中商業銀行雖然開展了證券業務，但由于法律的限制不能涉及證券的主營業務。
（2）風險投資。主要是指投資人對創業期企業尤其是高科技或高增長企業提供資本支持，并通過資產經營服務對所投資的企業進行培育和輔導。在企業發展較為成熟后即退出投資，以實現自身資本增值的一種特定形態的投資方式。它屬于投資銀行成熟期的業務，需要非常專業的技術，目前我國商業銀行還無法達到要求。
（3）金融工程。利用金融技術的發展和創新解決金融問題，并利用融資機會使資產增值，主要包括金融工具創新(衍生工具，如期貨、期權、遠期合同、掉期等)，由于本國的投資銀行業務仍處于探索階段，技術條件還不成熟，暫時不適合大規模開展金融衍生工具這類難度較大的投行業務。
參考文獻
1趙進.國內商業銀行開展投資銀行業務的模式及策略[J].金融改革，2006
一、互聯網金融的現狀
1.互聯網金融概況
互聯網金融的出現和快速發展，是隨著互聯網技術的成熟而逐漸成長起來的，依托于互聯網技術的發展，我國的互聯網金融平臺如雨后春筍般飛快涌現，互聯網交易平臺日益增多，主要有以下兩種形式。
一種是P2P平臺，主要是分為有擔保網絡金融交易平臺和純信用無擔保網絡借貸平臺，很多中小型企業都可以通過這兩種平臺快速的進行貸款，進行項目的運作和資金的周轉；2015年眾籌模式的誕生也是互聯網金融平臺的一種，眾籌發起人可以將自己的項目放在平臺上，大家認為合適的項目便會投資，據悉眾籌模式自上線以來，已經收到過7000多個項目提案，項目成功率接近50%。
另一種是第三方支付平臺，以支付寶為例，其提供增值金融服務、信用支付等綜合金融服務；用戶可以用自己的信用在其平臺上進行貸款，這些信用是建立在自己多年使用支付寶的數據基礎上，后臺通過分析數據，進而給出相應的借款權限。支付寶通過這一業務，給其增加了無數的用戶。
2.互聯網金融特點
（1）互聯網金融降低了交易成本。對于在互聯網金融平臺進行交易的雙方而言，他們所有的交易都是在網上完成，從提交資料、信用評估到最終的放貸等環節；這種操作模式節省了雙方的時間成本，使得一切都變得快捷高效，而且交易成本比在商業銀行低數倍不止。
（2）互聯網金融使交易信息透明化。在互聯網金融平臺進行交易，比起商業銀行交易模式，信息更加的透明化；中小企業在貸款前，可以通過交易平臺充分的了解根據自己的資質可以貸款的范圍，然后再進行申請、提交相關資料，然后對比貸款數額和自己所了解數額的差距，這樣可以大大的提高交易效益。
（3）互聯網金融加速了金融技術脫媒。在互聯網金融交易平臺上，借貸雙方可以直接進行聯系，脫離了銀行的中介作用，交易雙方提高了資源配置的效率，更加快捷高速的完成相關借貸工作，使得互聯網金融平臺發揮了最大效益，而商業銀行的作用則進一步被削弱。
二、互聯網金融對商業銀行經營業務影響
1.弱化商業銀行的支付功能
以支付寶為例，它打破了時間和空間的限制，用戶隨時隨地都可以進行支付。另外，支付寶還開通了城市服務、信用卡還款、代繳燃氣、水電費與保險等業務，很多用戶現在出行也都使用支付寶進行火車票、機票等的購買；互聯網金融平臺占據了相當一部分流量，而且客戶粘性還比較大，用戶習慣已經形成，這種功能的實現在一定程度上取代了商業銀行的支付功能。而隨著互聯網的發展，目前市場上活躍的互聯網金融產品除支付寶外還有財付通、快錢等，這些金融平臺的流通量越來越大，用戶越來越多，最終商業銀行的支付功能被進一步削弱和取代。
2.邊緣化商業銀行的資金中介功能
在傳統金融業務中，商業銀行通常充當資金中介功能，給需求方和融資方搭建一個平臺，并從中獲取一定的利潤；但是互聯網金融平臺誕生后，需求方和融資方通過金融平臺即可直接建立聯系，并完成貸款等相關流程業務，不再需要銀行的中介職能和效用，因此互聯網金融平臺的誕生，進一步邊緣化了商業銀行的資金中介功能。
3.分流商業銀行的部分業務
對于商業銀行而言，基于嚴格的企業審核要求和風險規避等原因，他們很少借貸給中小企業。但是互聯網金融平臺就是看到了這一現狀，他們憑借數據信息的支持，直接貸款給很多中小企業，而且經過實踐證明，金融平臺貸款給小企業的不良率略低于商業銀行。如阿里小貸正是互聯網金融行業中的翹楚，正是看到了商業銀行在這方面的缺失，阿里小貸才應運而生；在阿里小貸平臺上，用戶申請只需要3分鐘，貸款到賬只需要1秒鐘時間，因此阿里小貸自誕生后，獲得了眾多中小企業的支持，貸款總額超過2000億。其他如借貸寶、快錢等金融交易平臺的貸款業務量也不容小覷，這些金融平臺的貸款額度，在很大程度上分流了商業銀行的業務，給其金融業務造成影響。
三、商業銀行的應對策略
1.轉變經營理念
面對互聯網金融平臺的日益成長和挑戰，商業銀行應該積極轉變自己的經營理念，改變自己的經營策略，重新審視自己的經營業務，從根本上調整自己的經營態度，并合理完善和規劃自己的業務，重新面對市場和互聯網金融平臺的競爭；商業銀行經過多年的發展，有自己的經營優勢和固定客戶，只需要轉變自己的經營理念，以客戶為中心，從客戶的角度出發去重新設計自己的產品和服務，商業銀行在同互聯網金融的對抗中，就一定能找到自己合適的位置，重新搶灘自己的領先地位。
2.開拓電商業務
就目前行業大趨勢而言，互聯網金融已經是未來大勢所趨，如果商業銀行還意識不到互聯網金融的重要性，一味的埋頭發展自己的業務，那么未來商業銀行被淘汰是必然。因此，商業銀行要拓展自己的業務邊界，開拓電商業務。商業銀行要通過技術創新和服務理念的創新，積極的和電商搞好合作，開拓自己的金融平臺，這樣依托傳統商業銀行的優勢，加之新型互聯網金融平臺的服務，一定能夠將互聯網金融做大做好。
3.完善服務模式
對于傳統商業銀行而言，習慣了老大哥的身份，就很難在服務態度上做出改變。但是面對互聯網金融平臺的沖擊，商業銀行勢必要在服務模式上進行調整。首先針對自己傳統的服務態度差、客戶體驗度差等問題，商業銀行一方面要加強員工自身素質培訓，另一方面要通過網絡服務，向客戶傳遞良好服務的理念和態度，轉變客戶對商業銀行之前的態度，提高客戶滿意度。其次，商業銀行在服務內容上也要做出調整，商業銀行的理財產品在柜臺上推銷的方式要進行轉變，要積極的開發適應互聯網金融的理財產品并和其他電商平臺合作，以此來推動理財產品的發展，如果還是一味的依靠大堂經理和理財顧問坐等的方式來銷售理財產品，商業銀行的理財產品成長性可想而知。
4.轉變管理模式
商業銀行要積極轉變管理模式，將自身現有的人力資源管理系統、管理會計系統、客戶關系管理系統等進行改造升級，按照更加人性化和科學化的方式進行管理，提高管理效率；另外，對于大量中小企業貸款用戶也要重視起來，商業銀行針對大量小額貸款用戶要專門設計開發相關服務程序，盡量使得流程簡單快捷，培養他們使用商業銀行金融服務系統的習慣，只有通過這種方式，才能將被互聯網金融平臺搶占的客戶奪回來。
5.引進信息技術人才
對于搭建和構建商業銀行金融平臺而言，面臨商業銀行的海量數據，對大數據進行分類和數據庫建立是眾多繁瑣工作中的第一步，因此需要專業的信息技術人才來完成這一工作；至于其他信息資源共享、風險評估系統等等，后期也都需要專業信息技術人才來完成，因此人才引進也是商業銀行應對互聯網金融挑戰要走出的重要一步。
【關鍵詞】 商業銀行 中小企業業務 經營對策
近年來，曾經長期受到冷落的中小企業業務轉眼間成為商業銀行的“香餑餑”，成為了各家銀行的戰略重點和市場競爭焦點。筆者所服務的建設銀行早在2006年就成立了至上而下的中小企業客戶專門服務機構，2008年開始又與淡馬錫合作在全國范圍內加速中小企業“信貸工廠”建設，通過流程優化和產品創新優勢，建設銀行中小企業業務服務效率和品牌形象大幅提升，在同業市場上也形成了一定的領先優勢。如何持續保持競爭優勢，提升中小企業業務的對價值創造的貢獻度已經成為一個十分緊迫的課題。
一、商業銀行加快中小企業業務發展的重要性和緊迫性
1、只有大力發展中小企業業務，才能抓住經濟發展的主流方向，從而推進各項業務快速發展
一是改革開放以來，我國的中小企業在市場經濟大潮中不斷發展壯大，已經占據國民經濟的“半壁江山”。有關資料表明，目前我國中小企業總數已經超過5000萬戶（包括個體工商戶），約占全國企業總數的99.8%。近10年間，中小企業創造的最終產品和服務的價值占國內增加值的58%，上繳稅收占50.2%，提供就業機會占75%，出口額占全國出口的68%。
二是中小企業成為擴大就業的主渠道，提供了大約75%的城鎮就業崗位，有效解決了城鎮下崗職工和農村剩余勞動力的轉移和就業問題，緩解勞動力供求矛盾，從而保證了社會的穩定和經濟的發展。
三是中小企業正成為我國創新的主力軍。據統計，目前中小企業完成了我國65%的發明專利和80%以上的新產品開發，是我國創新不可忽視的力量。
因此，加大對中小企業的金融支持力度，是我國商業銀行擴大客戶基礎、分散經營風險、實現戰略轉型、履行社會責任，密切銀政關系、樹立良好社會形象的必然要求。
2、只有持續關注、挖潛中小企業業務，才能保持銀行資產、負債及中間業務的持續發展
近年來，隨著電子技術在銀行領域的廣泛運用，傳統的“二八定律”理論受到了“長尾理論”的挑戰。長尾理論的基本原理是眾多小客戶可以匯聚成與大客戶相匹敵的市場能量。在大客戶利潤空間逐漸縮小之時，各家商業銀行紛紛通過電子技術抓住廣大中小客戶獲得巨大利潤。
從目前中小企業客戶對銀行的貢獻來看，中小企業客戶數量在各家銀行客戶群體中占有絕對的優勢，公私業務關聯度高，中小企業業務潛力大。以筆者所在銀行為例，2010年末，中小企業負債客戶占對公負債客戶總數比重超過95%，資產客戶占對公資產客戶總數比重超過73%，負債業務、資產業務及利潤的貢獻度分別達到了13%、17%和8%，而且其增長速度遠遠高于同期其他各項業務的增長速度。
3、大中型客戶競爭激烈，中小企業業務正在成為各家銀行未來競爭的關鍵性業務
近年來，大企業、大項目的服務需求出現階段性不足已成為普遍現象，客戶基礎薄弱、業務增長乏力已成為制約銀行可持續發展的最大瓶頸。針對大中型客戶所面臨的高投入、低回報的激烈同業競爭，2008年以來，工、農、中、建、交等大型銀行相繼單獨設立至上而下的中小企業客戶部，各家銀行為保持業務穩定增長，都紛紛將中小企業業務作為發展重點，中小企業業務市場競爭已日趨激烈。
二、商業銀行中小企業業務經營中存在的主要問題
首先，各級經營人員對中小企業客戶重視不足，眾多中小企業無貸客戶的營銷挖潛缺乏組織管理，營銷挖潛工作處于無序狀態。其次，中小企業客戶營銷力量薄弱，近年各家商業銀行都紛紛設立了中小企業客戶部，但是客戶經理業務素質亟待提升，經營重心未能有效貼近市場。再次，針對中小企業客戶營銷、管理的沒有建立起一套完善的獎懲機制，考核激勵不到位。最后，對中小企業業務風險偏好尚待進一步協調統一。中小企業信貸業務時效性強，客戶對額度較為敏感，尤其在目前同業競爭日趨激烈，如果客戶認為業務辦理時間過長、審批條件過高，就可能轉移他行。 轉貼于
三、商業銀行加快中小企業業務發展的幾點建議
基于中小企業業務的戰略地位，以及當前中小企業業務經營中存在的問題，商業銀行發展中小企業業務要從經營模式、組織架構、激勵機制、風控體系、專業人才培養等方面進行深層次變革，加大財務、人力資源投入，全力提升中小企業客戶的綜合貢獻度。
在經營策略上，要逐步實施“三個轉變”：中小企業信貸業務，要由“批零結合型”向“批量主導型”轉變；金融產品銷售方面，要由“信貸產品主導”向“全面產品銷售”轉變；總體經營策略方面，要由“產品銷售”逐步向“客戶經營”轉變。
1、理順經營模式，打造專業化、富有競爭力的中小企業客戶經營團隊
一是進一步明確銀行中小企業客戶部職責定位，充實崗位配置。實現從中小企業信貸業務營銷、管理職責到中小客戶經營、管理職責的轉變，建立中小客戶的統籌運營機制。
二是進一步明確基層網點定位，強化網點經理作為本網點中小企業客戶營銷、維護的首席客戶經理定位。銀行的基層網點是營銷、管理中小企業的最前沿陣地，網點負責人（網點經理）對于中小企業經營成果至關重要。要逐步將存量中小企業客戶賬戶按照重點、潛在、清理三級分類進行梳理，將重點中小企業賬戶、潛在中小企業賬戶掛鉤到網點經理，明確各類中小企業客戶營銷、維護目標，建立中小企業客戶常態化走訪維護制度。
2、明確經營重點，著眼“三率”，提升中小企業客戶營銷服務能力
“三率”是指中小企業客戶的市場占有率、產品覆蓋率、綜合收益率，“三率”指標涵蓋了客戶、產品和收益的有機整合，提升“三率”是提升中小企業業務競爭力的有效途徑。
【關鍵詞】 商業銀行 中小企業業務 經營對策
近年來，曾經長期受到冷落的中小企業業務轉眼間成為商業銀行的“香餑餑”，成為了各家銀行的戰略重點和市場競爭焦點。筆者所服務的建設銀行早在2006年就成立了至上而下的中小企業客戶專門服務機構，2008年開始又與淡馬錫合作在全國范圍內加速中小企業“信貸工廠”建設，通過流程優化和產品創新優勢，建設銀行中小企業業務服務效率和品牌形象大幅提升，在同業市場上也形成了一定的領先優勢。如何持續保持競爭優勢，提升中小企業業務的對價值創造的貢獻度已經成為一個十分緊迫的課題。
一、商業銀行加快中小企業業務發展的重要性和緊迫性
1、只有大力發展中小企業業務，才能抓住經濟發展的主流方向，從而推進各項業務快速發展
一是改革開放以來，我國的中小企業在市場經濟大潮中不斷發展壯大，已經占據國民經濟的“半壁江山”。有關資料表明，目前我國中小企業總數已經超過5000萬戶（包括個體工商戶），約占全國企業總數的99.8%。近10年間，中小企業創造的最終產品和服務的價值占國內增加值的58%，上繳稅收占50.2%，提供就業機會占75%，出口額占全國出口的68%。
二是中小企業成為擴大就業的主渠道，提供了大約75%的城鎮就業崗位，有效解決了城鎮下崗職工和農村剩余勞動力的轉移和就業問題，緩解勞動力供求矛盾，從而保證了社會的穩定和經濟的發展。
三是中小企業正成為我國創新的主力軍。據統計，目前中小企業完成了我國65%的發明專利和80%以上的新產品開發，是我國創新不可忽視的力量。
因此，加大對中小企業的金融支持力度，是我國商業銀行擴大客戶基礎、分散經營風險、實現戰略轉型、履行社會責任，密切銀政關系、樹立良好社會形象的必然要求。
2、只有持續關注、挖潛中小企業業務，才能保持銀行資產、負債及中間業務的持續發展
近年來，隨著電子技術在銀行領域的廣泛運用，傳統的“二八定律”理論受到了“長尾理論”的挑戰。長尾理論的基本原理是眾多小客戶可以匯聚成與大客戶相匹敵的市場能量。在大客戶利潤空間逐漸縮小之時，各家商業銀行紛紛通過電子技術抓住廣大中小客戶獲得巨大利潤。
從目前中小企業客戶對銀行的貢獻來看，中小企業客戶數量在各家銀行客戶群體中占有絕對的優勢，公私業務關聯度高，中小企業業務潛力大。以筆者所在銀行為例，2010年末，中小企業負債客戶占對公負債客戶總數比重超過95%，資產客戶占對公資產客戶總數比重超過73%，負債業務、資產業務及利潤的貢獻度分別達到了13%、17%和8%，而且其增長速度遠遠高于同期其他各項業務的增長速度。
3、大中型客戶競爭激烈，中小企業業務正在成為各家銀行未來競爭的關鍵性業務
近年來，大企業、大項目的服務需求出現階段性不足已成為普遍現象，客戶基礎薄弱、業務增長乏力已成為制約銀行可持續發展的最大瓶頸。針對大中型客戶所面臨的高投入、低回報的激烈同業競爭，2008年以來，工、農、中、建、交等大型銀行相繼單獨設立至上而下的中小企業客戶部，各家銀行為保持業務穩定增長，都紛紛將中小企業業務作為發展重點，中小企業業務市場競爭已日趨激烈。
二、商業銀行中小企業業務經營中存在的主要問題
首先，各級經營人員對中小企業客戶重視不足，眾多中小企業無貸客戶的營銷挖潛缺乏組織管理，營銷挖潛工作處于無序狀態。其次，中小企業客戶營銷力量薄弱，近年各家商業銀行都紛紛設立了中小企業客戶部，但是客戶經理業務素質亟待提升，經營重心未能有效貼近市場。再次，針對中小企業客戶營銷、管理的沒有建立起一套完善的獎懲機制，考核激勵不到位。最后，對中小企業業務風險偏好尚待進一步協調統一。中小企業信貸業務時效性強，客戶對額度較為敏感，尤其在目前同業競爭日趨激烈，如果客戶認為業務辦理時間過長、審批條件過高，就可能轉移他行。
三、商業銀行加快中小企業業務發展的幾點建議
基于中小企業業務的戰略地位，以及當前中小企業業務經營中存在的問題，商業銀行發展中小企業業務要從經營模式、組織架構、激勵機制、風控體系、專業人才培養等方面進行深層次變革，加大財務、人力資源投入，全力提升中小企業客戶的綜合貢獻度。
在經營策略上，要逐步實施“三個轉變”：中小企業信貸業務，要由“批零結合型”向“批量主導型”轉變；金融產品銷售方面，要由“信貸產品主導”向“全面產品銷售”轉變；總體經營策略方面，要由“產品銷售”逐步向“客戶經營”轉變。
1、理順經營模式，打造專業化、富有競爭力的中小企業客戶經營團隊
一是進一步明確銀行中小企業客戶部職責定位，充實崗位配置。實現從中小企業信貸業務營銷、管理職責到中小客戶經營、管理職責的轉變，建立中小客戶的統籌運營機制。
二是進一步明確基層網點定位，強化網點經理作為本網點中小企業客戶營銷、維護的首席客戶經理定位。銀行的基層網點是營銷、管理中小企業的最前沿陣地，網點負責人（網點經理）對于中小企業經營成果至關重要。要逐步將存量中小企業客戶賬戶按照重點、潛在、清理三級分類進行梳理，將重點中小企業賬戶、潛在中小企業賬戶掛鉤到網點經理，明確各類中小企業客戶營銷、維護目標，建立中小企業客戶常態化走訪維護制度。
2、明確經營重點，著眼“三率”，提升中小企業客戶營銷服務能力
“三率”是指中小企業客戶的市場占有率、產品覆蓋率、綜合收益率，“三率”指標涵蓋了客戶、產品和收益的有機整合，提升“三率”是提升中小企業業務競爭力的有效途徑。
一是提升重點中小企業客戶的市場占有率。基層行要篩選好本區域內經濟總量占比較大的主體區域以及這些熱點區域的主要特色行業予以傾斜，重點支持區域內優勢行業銷售前100強中小企業；外貿行業年進出口總量2000萬美元以上中小企業；獲得中國名牌產品、國家免檢產品、國家馳名商標、省市著名商標稱號等中小企業。
二是提升存量中小企業客戶的產品覆蓋率。對存量中小企業無貸客戶要加大資產業務、結算業務以及公私聯動產品交叉銷售；對存量貸款客戶，要按照“唯一合作銀行”標準，全面推進負債業務和戰略業務產品的交叉銷售，提高覆蓋率。還有要推進小企業傳統產品和創新產品的覆蓋營銷，大力推動小額無抵押、聯保聯貸、專利權質押、國內保理、網絡聯保聯貸等特色創新產品營銷，從而形成傳統產品和創新產品相互支撐、優勢互補、組合配置、打包服務的產品覆蓋體系。
三是全面提升小企業業務的綜合收益率。對小企業客戶的定價應考慮原則性和靈活性，實施高風險高定價、低風險低定價、優質客戶靈活定價方式。對一般客戶要設定價格談判底線，通過獲取高業務收益實現風險覆蓋。對同業激烈競爭的重要目標客戶，則將小企業業務綜合收益率與公司基本戶、服務保理、高端信用卡等核心產品覆蓋掛鉤，視產品覆蓋情況給予一定的利率優惠。
3、加大對中小企業業務的激勵考核力度，著力營造“全員關注、人人參與”的氛圍，增強發展潛力
一是加大客戶經理隊伍激勵約束力度，加強中小企業信貸業務營銷的激勵考核。降低現有信貸客戶經理薪酬體系中“平臺”部分工資，提高買單工資掛鉤價格，拉開客戶經理收入差距，有效調動客戶經理隊伍工作積極性，提高對市場沖擊力度。
二是加大網點經理對中小企業無貸客戶維護挖潛指標的考核力度，加強中小無貸客戶負債業務和中間業務考核。
三是加大中小企業客戶部對“中小無貸戶存款”指標的考核力度，督促中小企業客戶部加大對中小企業客戶關系管理和無貸戶的營銷管理和組織推動力度。
4、下沉經營重心，分步設立貼近市場的中小企業業務區域經營團隊，提升對客戶需求的響應速度
從目前各銀行中小企業業務經營模式看，基層網點自主經營能力非常薄弱，多是單槍匹馬、單打獨斗式營銷，對多變的市場需求難以做到快速響應。另一方面，我國中小企業近年呈現出集群化經營的特點，各地方政府也大力發展園區積聚經濟，要求銀行在現有基礎上還要適度下沉中小企業業務經營重心。
按照中小企業業務“專業專注、貼近市場”要求，各銀行應分步驟籌劃中小企業經營分中心，深入到市場和客戶中，快速組織分區域、分行業、分專業市場的高效營銷團隊，將中小企業業務的“辦公桌”前移到基層網點。
5、強化創新意識，加大新業務新產品推廣力度，保證中小企業業務持續快速發展
一是要積極針對商會、行業協會、產業園等特色平臺，為特色集群客戶量身訂制貸款產品，對同一產業集群、同一行業類型的中小企業客戶組織批量化營銷。
二是大力發展小企業網絡信貸業務。針對傳統金融服務正逐步延伸到網絡經濟領域以及中小企業從事電子商務交易頻密現狀，銀行應加強網絡金融服務產品研究，為中小電子商務客戶提供新型融資、服務渠道。
三是積極打造科技型中小企業融資平臺。科技型中小企業可抵押資產更少，目前還是信貸政策支持的空白，有批量化發展的空間。銀行應加強與政府科技部門的信息溝通，建立高新技術中小企業數據庫，與科技扶持資金、財政補貼資金相配套，推動發展小企業知識產權質押、專利權質押貸款業務。
四是大力發展應收賬款融資業務。中小企業資產大部分以應收賬款和存貨形態存在，商業銀行應加強“供應鏈融資”研究，接受轉讓應收賬款作為無形“動產”，解決眾多中小企業融資擔保問題。
6、正確認識業務發展與風險控制的關系，統一前中后臺風險偏好，確保中小企業業務穩健發展
一是定期召開前中后臺風險偏好交流會。由客戶經理以及審批人、風險經理進行面對面交流，對項目申報及審批決策、貸款發放各環節存在的不同看法進行交流，共同探討既有利于客戶拓展又有利于控制風險的可行方案。
二是將審批人的考核指標與中小企業經營部門的考核指標進行適度掛鉤，引導審批人在把好風險關的同時，積極關注業務發展情況，形成趨同的利益共享機制。
三是切實加強中小企業貸后管理，確保中小企業貸款質量持續向好。
【參考文獻】
[1] 中國建設銀行：中國建設銀行股份有限公司2010年年度報告[R].2011.
關鍵詞： 商業銀行 中小企業業務 經營對策
近年來，曾經長期受到冷落的中小企業業務轉眼間成為商業銀行的“香餑餑”，成為了各家銀行的戰略重點和市場競爭焦點。筆者所服務的建設銀行早在2006年就成立了至上而下的中小企業客戶專門服務機構，2008年開始又與淡馬錫合作在全國范圍內加速中小企業“信貸工廠”建設，通過流程優化和產品創新優勢，建設銀行中小企業業務服務效率和品牌形象大幅提升，在同業市場上也形成了一定的領先優勢。如何持續保持競爭優勢，提升中小企業業務的對價值創造的貢獻度已經成為一個十分緊迫的課題。
一、商業銀行加快中小企業業務發展的重要性和緊迫性
1、只有大力發展中小企業業務，才能抓住經濟發展的主流方向，從而推進各項業務快速發展
一是改革開放以來，我國的中小企業在市場經濟大潮中不斷發展壯大，已經占據國民經濟的“半壁江山”。有關資料表明，目前我國中小企業總數已經超過5000萬戶（包括個體工商戶），約占全國企業總數的99.8%。近10年間，中小企業創造的最終產品和服務的價值占國內增加值的58%，上繳稅收占50.2%，提供就業機會占75%，出口額占全國出口的68%。
二是中小企業成為擴大就業的主渠道，提供了大約75%的城鎮就業崗位，有效解決了城鎮下崗職工和農村剩余勞動力的轉移和就業問題，緩解勞動力供求矛盾，從而保證了社會的穩定和經濟的發展。
三是中小企業正成為我國創新的主力軍。據統計，目前中小企業完成了我國65%的發明專利和80%以上的新產品開發，是我國創新不可忽視的力量。
因此，加大對中小企業的金融支持力度，是我國商業銀行擴大客戶基礎、分散經營風險、實現戰略轉型、履行社會責任，密切銀政關系、樹立良好社會形象的必然要求。
2、只有持續關注、挖潛中小企業業務，才能保持銀行資產、負債及中間業務的持續發展
近年來，隨著電子技術在銀行領域的廣泛運用，傳統的“二八定律”理論受到了“長尾理論”的挑戰。長尾理論的基本原理是眾多小客戶可以匯聚成與大客戶相匹敵的市場能量。在大客戶利潤空間逐漸縮小之時，各家商業銀行紛紛通過電子技術抓住廣大中小客戶獲得巨大利潤。
從目前中小企業客戶對銀行的貢獻來看，中小企業客戶數量在各家銀行客戶群體中占有絕對的優勢，公私業務關聯度高，中小企業業務潛力大。以筆者所在銀行為例，2010年末，中小企業負債客戶占對公負債客戶總數比重超過95%，資產客戶占對公資產客戶總數比重超過73%，負債業務、資產業務及利潤的貢獻度分別達到了13%、17%和8%，而且其增長速度遠遠高于同期其他各項業務的增長速度。
3、大中型客戶競爭激烈，中小企業業務正在成為各家銀行未來競爭的關鍵性業務
近年來，大企業、大項目的服務需求出現階段性不足已成為普遍現象，客戶基礎薄弱、業務增長乏力已成為制約銀行可持續發展的最大瓶頸。針對大中型客戶所面臨的高投入、低回報的激烈同業競爭，2008年以來，工、農、中、建、交等大型銀行相繼單獨設立至上而下的中小企業客戶部，各家銀行為保持業務穩定增長，都紛紛將中小企業業務作為發展重點，中小企業業務市場競爭已日趨激烈。
二、商業銀行中小企業業務經營中存在的主要問題
首先，各級經營人員對中小企業客戶重視不足，眾多中小企業無貸客戶的營銷挖潛缺乏組織管理，營銷挖潛工作處于無序狀態。其次，中小企業客戶營銷力量薄弱，近年各家商業銀行都紛紛設立了中小企業客戶部，但是客戶經理業務素質亟待提升，經營重心未能有效貼近市場。再次，針對中小企業客戶營銷、管理的沒有建立起一套完善的獎懲機制，考核激勵不到位。最后，對中小企業業務風險偏好尚待進一步協調統一。中小企業信貸業務時效性強，客戶對額度較為敏感，尤其在目前同業競爭日趨激烈，如果客戶認為業務辦理時間過長、審批條件過高，就可能轉移他行。
三、商業銀行加快中小企業業務發展的幾點建議
基于中小企業業務的戰略地位，以及當前中小企業業務經營中存在的問題，商業銀行發展中小企業業務要從經營模式、組織架構、激勵機制、風控體系、專業人才培養等方面進行深層次變革，加大財務、人力資源投入，全力提升中小企業客戶的綜合貢獻度。
在經營策略上，要逐步實施“三個轉變”：中小企業信貸業務，要由“批零結合型”向“批量主導型”轉變；金融產品銷售方面，要由“信貸產品主導”向“全面產品銷售”轉變；總體經營策略方面，要由“產品銷售”逐步向“客戶經營”轉變。
1、理順經營模式，打造專業化、富有競爭力的中小企業客戶經營團隊
一是進一步明確銀行中小企業客戶部職責定位，充實崗位配置。實現從中小企業信貸業務營銷、管理職責到中小客戶經營、管理職責的轉變，建立中小客戶的統籌運營機制。
二是進一步明確基層網點定位，強化網點經理作為本網點中小企業客戶營銷、維護的首席客戶經理定位。銀行的基層網點是營銷、管理中小企業的最前沿陣地，網點負責人（網點經理）對于中小企業經營成果至關重要。要逐步將存量中小企業客戶賬戶按照重點、潛在、清理三級分類進行梳理，將重點中小企業賬戶、潛在中小企業賬戶掛鉤到網點經理，明確各類中小企業客戶營銷、維護目標，建立中小企業客戶常態化走訪維護制度。
2、明確經營重點，著眼“三率”，提升中小企業客戶營銷服務能力
“三率”是指中小企業客戶的市場占有率、產品覆蓋率、綜合收益率，“三率”指標涵蓋了客戶、產品和收益的有機整合，提升“三率”是提升中小企業業務競爭力的有效途徑。
關鍵詞： 商業銀行 中小企業業務 經營對策
近年來，曾經長期受到冷落的中小企業業務轉眼間成為商業銀行的“香餑餑”，成為了各家銀行的戰略重點和市場競爭焦點。筆者所服務的建設銀行早在2006年就成立了至上而下的中小企業客戶專門服務機構，2008年開始又與淡馬錫合作在全國范圍內加速中小企業“信貸工廠”建設，通過流程優化和產品創新優勢，建設銀行中小企業業務服務效率和品牌形象大幅提升，在同業市場上也形成了一定的領先優勢。如何持續保持競爭優勢，提升中小企業業務的對價值創造的貢獻度已經成為一個十分緊迫的課題。
一、商業銀行加快中小企業業務發展的重要性和緊迫性
1、只有大力發展中小企業業務，才能抓住經濟發展的主流方向，從而推進各項業務快速發展
一是改革開放以來，我國的中小企業在市場經濟大潮中不斷發展壯大，已經占據國民經濟的“半壁江山”。有關資料表明，目前我國中小企業總數已經超過5000萬戶（包括個體工商戶），約占全國企業總數的99.8%。近10年間，中小企業創造的最終產品和服務的價值占國內增加值的58%，上繳稅收占50.2%，提供就業機會占75%，出口額占全國出口的68%。
二是中小企業成為擴大就業的主渠道，提供了大約75%的城鎮就業崗位，有效解決了城鎮下崗職工和農村剩余勞動力的轉移和就業問題，緩解勞動力供求矛盾，從而保證了社會的穩定和經濟的發展。
三是中小企業正成為我國創新的主力軍。據統計，目前中小企業完成了我國65%的發明專利和80%以上的新產品開發，是我國創新不可忽視的力量。
因此，加大對中小企業的金融支持力度，是我國商業銀行擴大客戶基礎、分散經營風險、實現戰略轉型、履行社會責任，密切銀政關系、樹立良好社會形象的必然要求。
2、只有持續關注、挖潛中小企業業務，才能保持銀行資產、負債及中間業務的持續發展
近年來，隨著電子技術在銀行領域的廣泛運用，傳統的“二八定律”理論受到了“長尾理論”的挑戰。長尾理論的基本原理是眾多小客戶可以匯聚成與大客戶相匹敵的市場能量。在大客戶利潤空間逐漸縮小之時，各家商業銀行紛紛通過電子技術抓住廣大中小客戶獲得巨大利潤。
從目前中小企業客戶對銀行的貢獻來看，中小企業客戶數量在各家銀行客戶群體中占有絕對的優勢，公私業務關聯度高，中小企業業務潛力大。以筆者所在銀行為例，2010年末，中小企業負債客戶占對公負債客戶總數比重超過95%，資產客戶占對公資產客戶總數比重超過73%，負債業務、資產業務及利潤的貢獻度分別達到了13%、17%和8%，而且其增長速度遠遠高于同期其他各項業務的增長速度。
3、大中型客戶競爭激烈，中小企業業務正在成為各家銀行未來競爭的關鍵性業務
近年來，大企業、大項目的服務需求出現階段性不足已成為普遍現象，客戶基礎薄弱、業務增長乏力已成為制約銀行可持續發展的最大瓶頸。針對大中型客戶所面臨的高投入、低回報的激烈同業競爭，2008年以來，工、農、中、建、交等大型銀行相繼單獨設立至上而下的中小企業客戶部，各家銀行為保持業務穩定增長，都紛紛將中小企業業務作為發展重點，中小企業業務市場競爭已日趨激烈。
二、商業銀行中小企業業務經營中存在的主要問題
首先，各級經營人員對中小企業客戶重視不足，眾多中小企業無貸客戶的營銷挖潛缺乏組織管理，營銷挖潛工作處于無序狀態。其次，中小企業客戶營銷力量薄弱，近年各家商業銀行都紛紛設立了中小企業客戶部，但是客戶經理業務素質亟待提升，經營重心未能有效貼近市場。再次，針對中小企業客戶營銷、管理的沒有建立起一套完善的獎懲機制，考核激勵不到位。最后，對中小企業業務風險偏好尚待進一步協調統一。中小企業信貸業務時效性強，客戶對額度較為敏感，尤其在目前同業競爭日趨激烈，如果客戶認為業務辦理時間過長、審批條件過高，就可能轉移他行。
三、商業銀行加快中小企業業務發展的幾點建議
基于中小企業業務的戰略地位，以及當前中小企業業務經營中存在的問題，商業銀行發展中小企業業務要從經營模式、組織架構、激勵機制、風控體系、專業人才培養等方面進行深層次變革，加大財務、人力資源投入，全力提升中小企業客戶的綜合貢獻度。
在經營策略上，要逐步實施“三個轉變”：中小企業信貸業務，要由“批零結合型”向“批量主導型”轉變；金融產品銷售方面，要由“信貸產品主導”向“全面產品銷售”轉變；總體經營策略方面，要由“產品銷售”逐步向“客戶經營”轉變。
1、理順經營模式，打造專業化、富有競爭力的中小企業客戶經營團隊
一是進一步明確銀行中小企業客戶部職責定位，充實崗位配置。實現從中小企業信貸業務營銷、管理職責到中小客戶經營、管理職責的轉變，建立中小客戶的統籌運營機制。
二是進一步明確基層網點定位，強化網點經理作為本網點中小企業客戶營銷、維護的首席客戶經理定位。銀行的基層網點是營銷、管理中小企業的最前沿陣地，網點負責人（網點經理）對于中小企業經營成果至關重要。要逐步將存量中小企業客戶賬戶按照重點、潛在、清理三級分類進行梳理，將重點中小企業賬戶、潛在中小企業賬戶掛鉤到網點經理，明確各類中小企業客戶營銷、維護目標，建立中小企業客戶常態化走訪維護制度。
2、明確經營重點，著眼“三率”，提升中小企業客戶營銷服務能力
“三率”是指中小企業客戶的市場占有率、產品覆蓋率、綜合收益率，“三率”指標涵蓋了客戶、產品和收益的有機整合，提升“三率”是提升中小企業業務競爭力的有效途徑。
關鍵詞： 商業銀行 中小企業業務 經營對策
近年來，曾經長期受到冷落的中小企業業務轉眼間成為商業銀行的“香餑餑”，成為了各家銀行的戰略重點和市場競爭焦點。筆者所服務的建設銀行早在2006年就成立了至上而下的中小企業客戶專門服務機構，2008年開始又與淡馬錫合作在全國范圍內加速中小企業“信貸工廠”建設，通過流程優化和產品創新優勢，建設銀行中小企業業務服務效率和品牌形象大幅提升，在同業市場上也形成了一定的領先優勢。如何持續保持競爭優勢，提升中小企業業務的對價值創造的貢獻度已經成為一個十分緊迫的課題。
一、商業銀行加快中小企業業務發展的重要性和緊迫性
1、只有大力發展中小企業業務，才能抓住經濟發展的主流方向，從而推進各項業務快速發展
一是改革開放以來，我國的中小企業在市場經濟大潮中不斷發展壯大，已經占據國民經濟的“半壁江山”。有關資料表明，目前我國中小企業總數已經超過5000萬戶（包括個體工商戶），約占全國企業總數的99.8%。近10年間，中小企業創造的最終產品和服務的價值占國內增加值的58%，上繳稅收占50.2%，提供就業機會占75%，出口額占全國出口的68%。
二是中小企業成為擴大就業的主渠道，提供了大約75%的城鎮就業崗位，有效解決了城鎮下崗職工和農村剩余勞動力的轉移和就業問題，緩解勞動力供求矛盾，從而保證了社會的穩定和經濟的發展。
三是中小企業正成為我國創新的主力軍。據統計，目前中小企業完成了我國65%的發明專利和80%以上的新產品開發，是我國創新不可忽視的力量。
因此，加大對中小企業的金融支持力度，是我國商業銀行擴大客戶基礎、分散經營風險、實現戰略轉型、履行社會責任，密切銀政關系、樹立良好社會形象的必然要求。
2、只有持續關注、挖潛中小企業業務，才能保持銀行資產、負債及中間業務的持續發展
近年來，隨著電子技術在銀行領域的廣泛運用，傳統的“二八定律”理論受到了“長尾理論”的挑戰。長尾理論的基本原理是眾多小客戶可以匯聚成與大客戶相匹敵的市場能量。在大客戶利潤空間逐漸縮小之時，各家商業銀行紛紛通過電子技術抓住廣大中小客戶獲得巨大利潤。
從目前中小企業客戶對銀行的貢獻來看，中小企業客戶數量在各家銀行客戶群體中占有絕對的優勢，公私業務關聯度高，中小企業業務潛力大。以筆者所在銀行為例，2010年末，中小企業負債客戶占對公負債客戶總數比重超過95%，資產客戶占對公資產客戶總數比重超過73%，負債業務、資產業務及利潤的貢獻度分別達到了13%、17%和8%，而且其增長速度遠遠高于同期其他各項業務的增長速度。
3、大中型客戶競爭激烈，中小企業業務正在成為各家銀行未來競爭的關鍵性業務
近年來，大企業、大項目的服務需求出現階段性不足已成為普遍現象，客戶基礎薄弱、業務增長乏力已成為制約銀行可持續發展的最大瓶頸。針對大中型客戶所面臨的高投入、低回報的激烈同業競爭，2008年以來，工、農、中、建、交等大型銀行相繼單獨設立至上而下的中小企業客戶部，各家銀行為保持業務穩定增長，都紛紛將中小企業業務作為發展重點，中小企業業務市場競爭已日趨激烈。
二、商業銀行中小企業業務經營中存在的主要問題
首先，各級經營人員對中小企業客戶重視不足，眾多中小企業無貸客戶的營銷挖潛缺乏組織管理，營銷挖潛工作處于無序狀態。其次，中小企業客戶營銷力量薄弱，近年各家商業銀行都紛紛設立了中小企業客戶部，但是客戶經理業務素質亟待提升，經營重心未能有效貼近市場。再次，針對中小企業客戶營銷、管理的沒有建立起一套完善的獎懲機制，考核激勵不到位。最后，對中小企業業務風險偏好尚待進一步協調統一。中小企業信貸業務時效性強，客戶對額度較為敏感，尤其在目前同業競爭日趨激烈，如果客戶認為業務辦理時間過長、審批條件過高，就可能轉移他行。
三、商業銀行加快中小企業業務發展的幾點建議
基于中小企業業務的戰略地位，以及當前中小企業業務經營中存在的問題，商業銀行發展中小企業業務要從經營模式、組織架構、激勵機制、風控體系、專業人才培養等方面進行深層次變革，加大財務、人力資源投入，全
力提升中小企業客戶的綜合貢獻度。
在經營策略上，要逐步實施“三個轉變”：中小企業信貸業務，要由“批零結合型”向“批量主導型”轉變；金融產品銷售方面，要由“信貸產品主導”向“全面產品銷售”轉變；總體經營策略方面，要由“產品銷售”逐步向“客戶經營”轉變。
1、理順經營模式，打造專業化、富有競爭力的中小企業客戶經營團隊
一是進一步明確銀行中小企業客戶部職責定位，充實崗位配置。實現從中小企業信貸業務營銷、管理職責到中小客戶經營、管理職責的轉變，建立中小客戶的統籌運營機制。
二是進一步明確基層網點定位，強化網點經理作為本網點中小企業客戶營銷、維護的首席客戶經理定位。銀行的基層網點是營銷、管理中小企業的最前沿陣地，網點負責人（網點經理）對于中小企業經營成果至關重要。要逐步將存量中小企業客戶賬戶按照重點、潛在、清理三級分類進行梳理，將重點中小企業賬戶、潛在中小企業賬戶掛鉤到網點經理，明確各類中小企業客戶營銷、維護目標，建立中小企業客戶常態化走訪維護制度。
2、明確經營重點，著眼“三率”，提升中小企業客戶營銷服務能力
“三率”是指中小企業客戶的市場占有率、產品覆蓋率、綜合收益率，“三率”指標涵蓋了客戶、產品和收益的有機整合，提升“三率”是提升中小企業業務競爭力的有效途徑。
