時間：2023-05-23 16:50:40
序論：在您撰寫建筑企業經營戰略時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
1．企業經營戰略的概念
經營戰略是指企業為了適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而制定的總體性和長遠性的謀劃和方略。
具體地講，經營戰略是企業的最高領導層為了使企業在未來劇烈競爭的環境中求得生存和發展而繪制的一張藍圖。它是在對未來外部環境的變化趨勢和企業自身實力進行充分分析的基礎上，通過一系列科學決策的程序繪制出來的，是企業經營思想的集中體現，其實質是實現外部環境、企業實力和戰略目標三者之間的動態平衡。
2．企業經營戰略的特征
根據經營戰略的概念，可以看出其具有以下特征。
(1)全局性。這是經營戰略最根本的特征，它是指經營戰略以企業的全局為研究對象來確定企業的總體目標，規定企業的總行動，追求企業的總效益，它們正確與否直接關系到企業的興衰存亡。
(2)系統性。它是把企業各個方面作為一個彼此密切契合的、有機聯系的整體。系統有層次大小和母子系統等區分。
(3)長遠性。是指經營戰略的著眼點是企業的未來，戰略決策和計劃要決定和影響將來較長的時期，是為了謀求企業未來的發展和長遠利益，而不是為了眼前利益。
(4)風險性。任何經營戰略決策都不可能是在信息絕對充分的條件下做出的，都是對未來的預計性決策。很多機會往往是轉瞬即逝，失不再來，同時，機會與威脅經常處于相互轉化之中。所以，經營戰略必須承擔必要的風險。
(5)抗爭性。制定企業經營戰略的目的就是要在激烈的競爭中壯大自己的實力，使本企業在與競爭對手爭奪市場和資源的斗爭中，在控制與反控制的斗爭中占有相對優勢。
另外，隨著經濟的不斷發展，以及現代科技的飛速進步，現代企業經營戰略又產生了新的特點和發展趨勢。
管理的要素
企業戰略管理是由一系列要素組成的。一般地，根據各個要素在戰略管理制訂過程中的關系和先后次序，包含8個方面的內容:企業任務;外部環境;內部分析;戰略制定;戰略選擇;階段目標、行動計劃、職能戰略和政策;組織結構、組織領導和組織文化;戰略實施的評價和控制。
這8方面的要素提供戰略管理的整體信息與概念，作為進行戰略管理的總綱，共同組成設計戰略管理的要素構成模式。
(1)企業任務
企業的任務是企業存在的理由，是企業自身的特殊使命。建筑業企業的任務是生產建筑產品。企業的任務是戰略管理的起點。
(2)外部環境
外部環境是影響企業生存和發展，而企業又無法控制的條件和力量，包括宏觀環境和微觀環境。
(3)內部分析
內部分析是通過回溯企業發展的歷史進程，評估在行業競爭中取得成功的關鍵因素，定性和定量分析企業的產品、技術、管理、資金、營銷等，為企業制訂戰略準備條件。
(4)戰略制訂
戰略制訂，即制訂可供選擇的戰略方案。這項工作是對環境和自身能力進行分析、對任務做出修正或者肯定后進行的。
(5)戰略選擇
即在既定的戰略方案中選擇最佳的方案。選擇戰略必須注意5個問題:第一，戰略是否與企業的基本追求相一致;第二，戰略是否與環境一致;第三，戰略是否與企業擁有的資源匹配;第四，戰略遇到風險是否適當;第五，戰略是否能被有效地執行。
(6)階段目標、行動計劃、職能戰略和政策
企業在一個特定的時期內謀求實現的結果稱階段目標。企業為執行其戰略所進行的一系列耗費資源的工作或項目的集合，稱行動計劃。職能戰略是用于構建職能部門的短期對策，它與一般的戰略相比，更具體、詳細、可計量。決策是指導管理者思想、決定、行動的方針。政策提供標準的經營程序，使日常決策制度化，以提高管理工作的效率。
(7)組織結構、組織領導和組織文化
組織結構是指組織各部門之間穩定的相互關系。不同的戰略需要不同的組織結構與之相適應。
(8)戰略實施的評價與控制
在戰略執行過程中，效果與計劃會有差距，故需要進行評價及控制，以糾正偏差。
戰略管理模式表明，戰略管理同一切管理一樣，是一個循環過程。在執行時，它是非程序化的。模式中的各要素并不是相互獨立的，某一要素變化，會影響其他要素。信息的流動和要素之間的影響是相互的。
三、建筑業企業
經營發展戰略
建筑業企業的發展戰略包括建筑業企業成長戰略、建筑業企業創新戰略、建筑業企業技術發展戰略、建筑業企業人才開發戰略、建筑業企業經營發展戰略、建筑業企業工程質量戰略、企業形象戰略、企業文化戰略。下面主要討論建筑業企業的經營發展戰略。
1．建筑業企業競爭發展戰略
競爭發展戰略是指面對市場激烈的競爭，企業所采取的直接抗衡競爭者挑戰，并在競爭中獲勝，求得長期持續發展的一種戰略。常見的競爭發展戰略有成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略3種。
(1)成本領先戰略
成本領先戰略也稱為“以廉取勝”戰略，其核心是以較低的生產經營成本或費用獲勝;宗旨在于通過為企業建立低成本優勢，從而謀求成本領先地位，應付企業面對的各種競爭力量。
(2)差異化戰略
差異化戰略也稱“特色取勝”戰略，其核心是以施工經營特色獲勝。即企業通過特色化經營使企業的產品或服務成為行業內獨一無二的，從而保證需求者樂意接受的特色產品或服務，為企業在行業內建立起一個特殊的市場地位，有效地保護企業不受或少受以上威脅的沖擊，使企業生產經營處于主動地位。
(3)集中戰略
集中戰略也稱焦點戰略或“以細分市場獲勝”戰略，即企業通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業更適合采用此戰略。
2.建筑業企業穩定型戰略
企業穩定型戰略又稱防御型戰略或維持型戰略，其特點是企業滿足于已有的經濟成果，只追求與過去相同或相近的目標，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰略的風險較小。
企業實施穩定型戰略的主要優點是:該戰略的著眼點不在于發展上，而把功夫下在完善企業內部經營機制上，這樣可以優化企業經營要素組合結構，提高企業的管理水平，以優質的服務、精湛的施工質量與技術贏得需求者的信譽，從而大大地提高企業的知名度和市場競爭能力，也可以提高對外界環境變化的應變能力及抗干擾能力。
應該注意，企業采用穩定型戰略，在激烈競爭的市場環境中有被擊敗的可能。因此，優秀的企業家在企業經營穩定一段時期后，必須根據外部環境和市場的需要及時調整或修訂原來的戰略方向，確定企業發展戰略。
3．建筑業企業緊縮型戰略
企業緊縮型戰略也稱為退卻戰略，其核心是想辦法主動撤退，爭取平隱渡過危機，伺機采取其他戰略。企業緊縮型戰略分為3種類型，即轉變戰略、撤退戰略和清理戰略。轉貼于
(1)轉變戰略。是指企業雖然陷入危機境地，但還有挽救和值得挽救的經營事業所實施的—種戰略。
(2)撤退戰略。這種戰略能保存企業實力，等到一有機會就可發動進攻。選擇撤退戰略的主要方法有:出賣部分資產，削減支出，削減廣告和促銷費用;加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標，將企業經營資源集中到企業的主導項目和核心市場上。撤退戰略包括放棄戰略和分離戰略。當企業遇到很大困難，預計難以通過轉變戰略扭轉局面或當采用轉變戰略失敗后，企業就應采用放棄戰略。
(3)清理戰略。又稱清算戰略，即企業由于無力清償債務，通過出售或轉讓企業的全部資產，以償還債務或停止全部經營業務，而宣告業務生命結束的戰略。清理戰略分自動清理和強制清理戰略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法庭決定。清理戰略是所有戰略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有戰略失敗時采用的一種戰略，在毫無希望再恢復正常經營時，早期清理比被迫破產好。
四、建筑業企業核心競爭力
不同的企業擁有各自的競爭力，去占領不同的市場。普拉哈拉德和哈默認為，企業的核心能力有3個基本特征:一是提供了進入多元化市場的潛能;二是對它所服務的顧客體現出的價值;三是使競爭對手難以模仿。構成建筑業企業核心競爭力的要素可歸納為3部分:市場營銷能力、項目管理能力和服務創新能力。
1．市場營銷能力
市場營銷能力組成的具體要素是:深入理解和準確把握業主意圖的能力，即理解標書的能力;企業的信譽和品牌;服務的能力。服務能力的重要一環是如何把無形的服務轉換成有形的商品去和業主溝通，能夠把為業主增加的價值信息傳遞給業主。
業主在簽訂一項新的建設工程合同時，無法預先選擇有形的建筑產品，也無法預先檢測工程的質量。因此，企業的信譽和品牌往往成為至關重要的評判標準，業主通過比較企業以往的業績和在行業中的信譽來做出決策。對提供工程咨詢服務的企業來說，信譽意味著技術能力和依靠技術控制風險的能力。如負責造價達40億美元的南海石油項目的PMC聯合體，其超過約定預算的最大賠付責任只有2000萬美元。因此，業主選擇PMC的目的正是依靠它的技術能力和已取得的經驗為業主控制風險。對施工企業來說，信譽就意味著對建筑師或設計意圖的理解能力、工程質量保證能力和履約能力。
對標書的深刻理解來自于比競爭對手更理解業主，了解業主的追求，業主的理念，甚至主動發現業主，與業主結成伙伴，引導業主的需求，培育業主的個性化需要，提供競爭對手不可替代的服務，形成自己的優勢。
2．項目管理能力
項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術創新能力、風險控制能力等。創新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現。技術創新并不是一般所指的技術進步，而是指通過對已有產品或者技術的組合來產生新的產品和新的功能，不必要求企業一定要有自己的專利產品、專有技術，更主要的是要求企業要有集成各種知識、信息、技術、產品、人才的能力。
施工企業對不同的項目類型，對其技術創新能力的要求是不同的，不一定都表現為企業擁有自己的核心施工技術。如房屋建筑工程，施工技術創新的前提主要表現在方案設計的新穎性方面，如果對結構沒有特殊要求，它所需要的施工技術基本沒有特殊性，或者說施工技術基本上都是通用技術，創新更應注重對施工工藝的改進，以力求降低成本、提高建筑質量，從而提高競爭力。因此，從事房屋工程施工的企業掌握發展核心技術，可能更多地體現在一些大型的標志性公共建筑，建筑師的設計方案創新會對結構產生特殊要求，因而要求提供總承包或施工服務的企業具備相應的技術創新能力。對于新的結構，總是先有設計，才有施工技術和設備的改進，因此，只有把設計與施工方法相結合，才有施工的核心技術。結構體系的設計創新是施工技術創新的動力。對許多為建筑工程配套的專業公司，如玻璃幕墻、智能化等，首先從產品體系的研發需要體現出自己的核心技術，再到工程設計、生產工藝的改進直至施工安裝工藝，都需要較強的技術創新能力。
對工程咨詢企業來說，技術創新能力則是主要的核心競爭力，甚至包括制定標準規范的能力。如中國建筑研究院的結構所開發的PKPM結構設計軟件巳成為同類市場的主打產品，這與其是我國結構設計規范的主要編制單位有著不可忽視的關系。擁有了技術制高點，企業才能有占領市場的主動權、控制權。
在國際市場中，企業的風險控制能力非常重要，往往影響著企業的存亡。包括合同管理能力、項目索賠能力、企業資信能力等多方面。國際工程承包市場均要求企業提供履約保函和風險抵押，以化解市場風險。目前一些大型項目中普遍采用的聯合總承包方式，一是聯合企業的核心技術優勢，二是為了分散企業的風險。
3．服務創新能力
服務創新能力包含了制度安排、企業的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環境容易被模仿，而企業的制度安排、企業文化等“軟件”是難以簡單復制的，因此成為企業競爭力的不可分割的組成部分。
制度安排體現在企業的內部運行規則必須符合企業的市場需要和戰略發展，其核心是產權制度，最突出的作用是人力資本化。人才作為一種可以組合配置的資源，直接構成到企業的競爭力中去。
企業文化是人的價值觀的體現，要為用戶帶來價值并能夠被用戶所認可，在一定程度上可稱之為“文化營銷”。企業內部管理的思想、組織、方法、手段等，都可以融入到企業文化中，文化是一種能力，在工程咨詢企業表現為創新的氣氛。在把低成本作為競爭優勢的純粹施工企業，則應有嚴密控制的精細生產文化。內在表現為能夠激發企業成員的創造性思維和持續創新的能力，外在表現出來則為企業的團隊精神、企業成員之間的協作關系，充分體現為追求業主利益最大化的服務創新能力。
【關鍵詞】：建筑業；企業；經營戰略
中圖分類號：C29文獻標識碼： A
隨著經濟全球化發展，建筑企業的發展環境愈來愈趨于復雜，不確定因素大大增多，企業的競爭條件出現了深刻的改變。為獲取有利的市場競爭地位，一定要強化企業自身的競爭優勢，既建立本企業的經營發展戰略。建筑企業的發展戰略包含建筑企業的成長、創新、技術發展、人才開發、經營發展、工程質量、企業形象、企業文化等戰略。[1]在這里，我們主要探討一下建筑業企業經營戰略。
.一、企業經營戰略的涵義
經營戰略即企業為了適宜今后環境的改變，謀求長期穩定發展而架構的全面長遠的謀劃與方略。細致來講，經營戰略即企業的最高管理層為了讓企業在今后劇烈競爭的環境中得到持續發展而編繪的一張藍圖。[2]其是在對今后外部環境的改變趨勢與企業本身實力實施足夠分析的基礎上，借助一整套科學決策之程序編繪出來的，可謂企業經營理念的集中反映，其本質即達到外部環境和企業實力以及戰略目標的動態平衡。
二、建筑業企業的經營戰略分析
建筑企業若在競爭激烈的建筑市場占居一席之地，一定要在詳細分析探討建筑市場狀況的基礎上，明確正確的企業經營戰略。通常建筑業企業的經營戰略可歸納為如下三種類型：
（一）競爭型
建筑企業競爭發展戰略即面對市場競爭的加劇，企業所實施的直接應對競爭對手挑戰，同時在競爭中獲勝，得到長期可持續發展的一項戰略。通常企業競爭發展戰略有如下三種方式：
1.成本領先式
成本領先戰略即用很低的生產經營成本抑或費用取勝，目的在于通過給企業構建低成本優勢，進而尋求成本領先位置，應對企業面臨的各項競爭力量。
2.差異化式
所謂差異化戰略，即用建筑經營的特征特點取勝。也就是企業借助特色化經營讓企業的產品抑或服務構成行業之中最佳的品質，進而保障需求者愿意接受的特色產品抑或服務，給企業在行業之中構建起一個獨特的市場地位，切實保護企業不被抑或少被上述威脅沖擊，讓企業生產經營處在主導地位。
3.集中式
集中戰略是指企業借助集中其所有力量適應一個具備特定需求群體的模式，為本身構建防范威脅的系統。針對相對實力略弱的企業來講，愈加適合實施此發展戰略。
（二）穩定型
企業穩定型戰略也叫防御型戰略抑或維持型戰略，它的特點及企業適應于現有的經濟成果，只謀求與以往相同抑或相近的目標，未來每年獲得的期望值只具備略微的增長抑或基本保持一致，此種戰略的風險不大。
（三）緊縮型
企業緊縮型戰略還叫退卻戰略，它的核心思想即想方設法積極撤退，努力達到平穩過渡危機，伺機實施其他企業發展戰略。緊縮型企業發展戰略能夠劃分為如下三種方式：
1.轉變式
即企業盡管陷入危機地步，可仍有挽救與值得挽救經營管理所采取的一項企業發展戰略。
2.撤退式
此種戰略可以保存企業實力，伺機則能發動進攻。確立撤退戰略的主要方法包括如下兩方面：
――出賣一些資產，縮減支出，縮減廣告與促銷費用；
――強化庫存管控，縮減一些管理者，撤退出一部分市場目標，把企業經營資源集中至企業主導項目與核心市場方面。
撤退戰略包含放棄與分離兩方面戰略。一旦企業遭遇較大困難，預計很難以借助轉換戰略扭轉格局抑或實施轉換戰略遭遇失敗，企業要選擇放棄戰略。
3.清理式
也叫清算戰略，也就是企業因無力清償債務，借助出售抑或轉讓企業的所有資產，用來償清債務抑或終止所有經營業務，進而宣告企業業務終止的企業發展戰略。清算戰略可劃分自動與強制清算兩類戰略，前者通常由股東掌握，后者需求法律決定。清算戰略可謂全部戰略選擇中最痛苦的一項，因此一般狀況下屬于全部企業發展戰略失敗時實施的一項戰略，在喪失恢復正常經營的希望時，企業選擇早期清理相較選擇被迫破產要好得多。
三、促進建筑業企業經營戰略可持續發展
從我國倡導綠色建筑觀念以來，此一不但在提倡注重健康環保、節能降耗、低碳減排工作的前提下，同時關鍵在于可持續發展的觀念正逐漸深入人心，并且正在改變著建筑業企業的發展局面。可是，怎樣不斷把綠色建筑的觀念愈快愈好地廣泛普及，在國內范圍設計推廣更多的綠色建筑，此是現階段綠色建筑推廣工作的關鍵。對于建筑領域來講，綠色建筑不但對國家大力發展低碳綠色經濟、達到節能減排發展目標有著重要意義，[3]從產業發展戰略與一個具體建筑項目的視角來看，推進綠色建筑的發展也具備非常關鍵的現實意義，具體可概括為如下四點：
1.其是社會對今后建筑發展戰略方向之需求。
2.綠色建筑的發展能夠促進相關技術和產品以及相關產業快速發展戰略。
3.其是建筑行業將來參與國際競爭發展戰略之需要。
4.其代表了建筑品質之綜合發展戰略提高。
結語
總之，發展戰略可謂企業持續發展之動力源泉，經營開發工作屬于企業各項工作之龍頭，不僅是企業綜合管理能力的反映，而且亦是聯系面廣泛的一項系統工程。建筑企業經營工作者一定要從企業經營戰略理念的高度出發，將經營工作當成戰略性的一項關鍵任務來抓，促進建筑業企業經營工作不斷取得新進展。
【參考文獻】：
[1]周海鴻.淺談建筑企業經營戰略[J].中小企業管理與科技:上旬刊,2011(01).
一、建筑業企業競爭發展戰略
競爭發展戰略是指面對市場激烈的競爭，企業所采取的直接抗衡競爭者挑戰，并在競爭中獲勝，求得長期持續發展的一種戰略。常見的競爭發展戰略有成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略3種。
（一）成本領先戰略
成本領先戰略也稱為“以廉取勝”戰略，其核心是以較低的生產經營成本或費用獲勝;宗旨在于通過為企業建立低成本優勢，從而謀求成本領先地位，應付企業面對的各種競爭力量。
（二）差異化戰略
差異化戰略也稱“特色取勝”戰略，其核心是以施工經營特色獲勝。即企業通過特色化經營使企業的產品或服務成為行業內獨一無二的，從而保證需求者樂意接受的特色產品或服務，為企業在行業內建立起一個特殊的市場地位，有效地保護企業不受或少受以上威脅的沖擊，使企業生產經營處于主動地位。
（三）集中戰略
集中戰略也稱焦點戰略或“以細分市場獲勝”戰略，即企業通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業更適合采用此戰略。
二、建筑業企業穩定型戰略
企業穩定型戰略又稱防御型戰略或維持型戰略，其特點是企業滿足于已有的經濟成果，只追求與過去相同或相近的目標，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰略的風險較小。
企業實施穩定型戰略的主要優點是:該戰略的著眼點不在于發展上，而把功夫下在完善企業內部經營機制上，這樣可以優化企業經營要素組合結構，提高企業的管理水平，以優質的服務、精湛的施工質量與技術贏得需求者的信譽，從而大大地提高企業的知名度和市場競爭能力，也可以提高對外界環境變化的應變能力及抗干擾能力。
應該注意，企業采用穩定型戰略，在激烈競爭的市場環境中有被擊敗的可能。因此，優秀的企業家在企業經營穩定一段時期后，必須根據外部環境和市場的需要及時調整或修訂原來的戰略方向，確定企業發展戰略。
三、建筑業企業緊縮型戰略
企業緊縮型戰略也稱為退卻戰略，其核心是想辦法主動撤退，爭取平穩渡過危機，伺機采取其他戰略。企業緊縮型戰略分為3種類型，即轉變戰略、撤退戰略和清理戰略。
（一）轉變戰略。
是指企業雖然陷入危機境地，但還有挽救和值得挽救的經營事業所實施的種戰略。
（二）撤退戰略。
這種戰略能保存企業實力，等到一有機會就可發動進攻。選擇撤退戰略的主要方法有:出賣部分資產，削減支出，削減廣告和促銷費用;加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標，將企業經營資源集中到企業的主導項目和核心市場上。撤退戰略包括放棄戰略和分離戰略。當企業遇到很大困難，預計難以通過轉變戰略扭轉局面或當采用轉變戰略失敗后，企業就應采用放棄戰略。
（三）清理戰略。
又稱清算戰略，即企業由于無力清償債務，通過出售或轉讓企業的全部資產，以償還債務或停止全部經營業務，而宣告業務生命結束的戰略。清理戰略分自動清理和強制清理戰略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法庭決定。清理戰略是所有戰略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有戰略失敗時采用的一種戰略，在毫無希望再恢復正常經營時，早期清理比被迫破產好。
四、建筑業企業核心競爭力
不同的企業擁有各自的競爭力，去占領不同的市場。企業的核心能力有3個基本特征:一是提供了進入多元化市場的潛能;二是對它所服務的顧客體現出的價值;三是使競爭對手難以模仿。構成建筑業企業核心競爭力的要素可歸納為3部分:市場營銷能力、項目管理能力和服務創新能力。
（一）市場營銷能力
市場營銷能力組成的具體要素是:深入理解和準確把握業主意圖的能力，即理解標書的能力;企業的信
轉貼于
譽和品牌;服務的能力。服務能力的重要一環是如何把無形的服務轉換成有形的商品去和業主溝通，能夠把為業主增加的價值信息傳遞給業主。
業主在簽訂一項新的建設工程合同時,無法預先選擇有形的建筑產品，也無法預先檢測工程的質量。因此，企業的信譽和品牌往往成為至關重要的評判標準,業主通過比較企業以往的業績和在行業中的信譽來做出決策。對提供工程咨詢服務的企業來說，信譽意味著技術能力和依靠技術控制風險的能力。
對標書的深刻理解來自于比競爭對手更理解業主，了解業主的追求，業主的理念，甚至主動發現業主，與業主結成伙伴，引導業主的需求，培育業主的個性化需要，提供競爭對手不可替代的服務，形成自己的優勢。
（二）項目管理能力
項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術創新能力、風險控制能力等。創新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現。技術創新并不是一般所指的技術進步，而是指通過對已有產品或者技術的組合來產生新的產品和新的功能，不必要求企業一定要有自己的專利產品、專有技術，更主要的是要求企業要有集成各種知識、信息、技術、產品、人才的能力。
施工企業對不同的項目類型，對其技術創新能力的要求是不同的，不一定都表現為企業擁有自己的核心施工技術。如房屋建筑工程，施工技術創新的前提主要表現在方案設計的新穎性方面，如果對結構沒有特殊要求，它所需要的施工技術基本沒有特殊性，或者說施工技術基本上都是通用技術，創新更應注重對施工工藝的改進，以力求降低成本、提高建筑質量，從而提高競爭力。擁有了技術制高點，企業才能有占領市場的主動權、控制權。
在國際市場中，企業的風險控制能力非常重要，往往影響著企業的存亡。包括合同管理能力、項目索賠能力、企業資信能力等多方面。國際工程承包市場均要求企業提供履約保函和風險抵押，以化解市場風險。目前一些大型項目中普遍采用的聯合總承包方式，一是聯合企業的核心技術優勢，二是為了分散企業的風險。
（三）服務創新能力
服務創新能力包含了制度安排、企業的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環境容易被模仿，而企業的制度安排、企業文化等“軟件”是難以簡單復制的，因此成為企業競爭力的不可分割的組成部分。
制度安排體現在企業的內部運行規則必須符合企業的市場需要和戰略發展，其核心是產權制度，最突出的作用是人力資本化。人才作為一種可以組合配置的資源，直接構成到企業的競爭力中去。
企業文化是人的價值觀的體現，要為用戶帶來價值并能夠被用戶所認可，在一定程度上可稱之為“文化營銷”。企業內部管理的思想、組織、方法、手段等，都可以融入到企業文化中，文化是一種能力，在工程咨詢企業表現為創新的氣氛。在把低成本作為競爭優勢的純粹施工企業，則應有嚴密控制的精細生產文化。內在表現為能夠激發企業成員的創造性思維和持續創新的能力，外在表現出來則為企業的團隊精神、企業成員之間的協作關系，充分體現為追求業主利益最大化的服務創新能力。
論文摘要:多元化發展戰略當前很多企業推動自身不斷發展壯大的經營戰略之一。本文首先介紹了多元化經營戰略的三種類型，并對建筑企業多元化經營的意義進行了闡述，最后對建筑企業多元化經營的途徑進行了探討。
0 引言
隨著我國市場經濟的迅速發展和全球化進程的進一步加快，市場需求往往瞬息萬變，這也推動著企業經營結構的變化，許多企業為了開拓新的利潤來源或者規避經營單一所帶來的市場風險而進入到其他領域發展，這一經營戰略可以稱為多元化發展戰略。多元化發展戰略當前在很多大型企業尤其是跨國公司得到了普遍的運用，是很多企業推動自身不斷發展壯大的經營戰略之一。當前，國內許多企業也開始嘗試進行多元化經營，如海爾公司，并取得了非常不錯的效果。
對建筑企業而言，隨著建筑業競爭日益激烈，施工項目利潤也非常微薄，企業發展存在著困難，因此多元化經營對建筑企業具有更重要的意義，建設部也將“經營多元化”作為發展振興建筑業的基本方針。但事實上非常多企業多元化經營未能夠取得預期的效果，很多建筑企業的多元化經營往往是“利益投機”，缺乏長期的規劃，必然導致規模比較小，而且層次比較低，這種短期投機行為自然無法實現多元化經營對企業發展帶來的強大推動力。
1 多元化發展戰略的類型
對多元化戰略的分類存在著好幾種方式，但比較主流的是按企業將要進入的領域與當前的經營領域的相關程度劃分，按這種方式劃分的多元化戰略包括橫向多元化、縱向多元化以及混合多元化三種類型。
1.1 橫向多元化 橫向多元化是指企業在現有的技術基礎上開發新產品，新產品與現有技術具有協同關系。橫向多元化的特點是企業開發的新產品與原來的產品的基本用途會不一樣，但產品之間有較強的技術關聯性，即協同關系。如建筑企業進入建筑材料領域等。
1.2 垂直多元化 與橫向多元化相對應的是垂直多元化，垂直多元化按照發展方向的不同還劃分為前向一體化和后向一體化。其中前向一體化是企業沿著企業業務輸出的方向延伸發展，即發展企業業務價值鏈的下游。如建筑企業進入房地產業就是一個非常好的例子。與前向一體化相對應的是后向一體化，即企業沿著企業業務輸入的方向延伸發展，即發展企業業務價值鏈的上游。如建筑企業開辦預制構件加工廠。
1.3 混合多元化 混合多元化也稱為無關聯多元化，是指企業進入與現有的產品、技術等毫無關聯的領域，混合多元化經營需要企業具有雄厚的實力，對于一般的建筑企業而言，不宜采用混合多元化經營戰略。
2 建筑企業多元化經營的意義
2.1 提升企業盈利能力 建筑業屬于勞動力密集型產業，尤其對吸納農村剩余勞動力的重要產業之一。但隨著建筑業的不斷發展，建筑企業數目眾多，行業競爭越來越激烈，而且當前招投標中采用經評審的最低價中標的辦法，導致當前建筑業企業利潤率低下，對企業的長期發展造成不利的影響。因此，建筑企業采取多元化經營戰略，尋找與行業相關性比較強而利潤空間又比較大的投資機會，如進入目前發展勢頭良好的房地產業等產業，為企業找到新的利潤點，推動企業的長期健康發展。
2.2 降低企業金融風險 眾所周知，建設項目產品相比一般的工業產品而言，具有投入大、周期長的特點，尤其是大型的工程項目，甚至需要數以億計的資金和數年的建設，雖然建設項目的資金并不用建筑企業提供，但作為買方市場的建筑業，業主占據主導地位，因此建筑企業往往需要為項目進行墊資，這為建筑企業帶來了巨大的資金風險和時間風險。但如果企業采取多元化經營戰略之后，資金的來源也必將多元化，企業的資金會更穩定，使企業的金融風險得到有效的控制。如建筑企業若在房地產業發展順利，可以為企業帶來豐厚的利潤，使企業主營業務得到巨大的資金支持，企業發展自然可期。 轉貼于
2.3 充分利用相關資源 國有建筑企業在進行工程項目建設的過程中也積累豐富的資源。一方面，經過長期發展，企業項目機構眾多，人力資源豐富;另一方面，在為各行各業的業主服務的同時，也與他們建立了良好的業務關系，而且在建設過程中，建筑企業往往還需要與政府相關部門、銀行等金融機構保持良好的關系，這些都為企業進行多元化經營打下了堅實的基礎，企業若采取多元化發展戰略，就可以有效利用這些資源，將資源效用最大化。
3 實施多元化經營的途徑
3.1 改革企業制度，創新經營機制 雖然我國目前已經實行社會主義市場經濟體制，但對于非常多的國有建筑企業來講，還殘留著計劃經濟體制形成的市場條形分割的舊有思維，企業缺乏開拓思維，只考慮在本行業的生存和發展，排斥進入新的行業和市場。因此，國有建筑企業若要采取多元化經營戰略，首先需要從自身出發，為企業樹立多元化發展的理念，并對企業進行有效的改革，使之適應多元化經營發展的需要。如對培養和引進人才時不能僅僅局限于傳統的行業以保持人才的多樣化。此外，建立現代企業制度，建立一套完善的勞動用工、人事、分配、財務、市場營銷等制度體系，使企業建立起適應市場激烈競爭的激勵和約束機制，這樣國有建筑企業多元化經營戰略才有基本保障。
3.2 以技術為先導，走產業化發展道路 當前已有不少國有建筑企業采用多元化發展戰略，但部分企業經營過程中不但沒有為企業帶來可觀的利潤，反而對企業主營業務造成了負面影響。總的來看，許多建筑企業往往存在著過度依附主業發展的思路，造成了多元化發展道路越走越窄，最終又回歸單一產業經營體制。因此，建筑企業在進行多元化經營之前，首先需要進行充分的市場調研，并對企業本身進行可觀詳細的分析，以市場為先導，基于企業自身良好的技術條件，選擇具有良好發展遠景的領域發展。只有這樣，多元化經營才能夠為企業的發展真正提供支持。
3.3 培育企業核心競爭力，多元化和主業協調發展 企業的核心能力是企業成長中最有力、最主要的驅動力。國有建筑企業在實施多元化經營的過程中，必須堅持以主業為核心、多元化發展與主業協調發展的原則。因為多元化經營也帶來了企業資金的投入和資源的大量分散，這也是許多規模一般的建筑企業貿然投入到其他行業而遭遇失敗的重要原因。因此，多元化經營的核心仍然是主營產業，只有主業在本行業具備了競爭優勢，企業才有可能擁有多元化經營所要求的資源。而保證企業在行業的競爭優勢就需要企業培育自己的核心競爭力，進而在依托自身的核心能力向上、下游及橫向產業滲透發展，等待時機成熟后，最終跨行業產業發展。海爾就是著名的例子，海爾集團首先在白色家電行業具備了其他公司無法抗衡的核心競爭力，從而在行業內建立起了巨大的競爭優勢，在此基礎上，集團勇于開拓，積極進取，繼而向黑色家電、信息產業等行業發展并取得了巨大的成功，為現在的全球化經營奠定了堅實的基礎。
4 結語
機遇總是與危機并存，企業在進行多元化經營時需要注意產業選擇的層次性和關聯度、新產業的進入退出壁壘、人才的培養和引進等問題，要綜合考慮多元化經營的風險，并采取切實可行的措施來規避和轉移潛在的風險，使企業能夠長期穩定的發展。
參考文獻:
[1]黃漢，孫玉萍.多元化戰略的思考[J].重慶建筑大學學報，2002(5):110-111.
[2]黃順宜.企業專業化多元化成長戰略分析與選擇[D].成都:西南財經大學，2000.
論文摘要:多元化發展戰略當前很多企業推動自身不斷發展壯大的經營戰略之一。本文首先介紹了多元化經營戰略的三種類型,并對建筑企業多元化經營的意義進行了闡述,最后對建筑企業多元化經營的途徑進行了探討。
0 引言
隨著我國市場經濟的迅速發展和全球化進程的進一步加快,市場需求往往瞬息萬變,這也推動著企業經營結構的變化,許多企業為了開拓新的利潤來源或者規避經營單一所帶來的市場風險而進入到其他領域發展,這一經營戰略可以稱為多元化發展戰略。多元化發展戰略當前在很多大型企業尤其是跨國公司得到了普遍的運用,是很多企業推動自身不斷發展壯大的經營戰略之一。當前,國內許多企業也開始嘗試進行多元化經營,如海爾公司,并取得了非常不錯的效果。
對建筑企業而言,隨著建筑業競爭日益激烈,施工項目利潤也非常微薄,企業發展存在著困難,因此多元化經營對建筑企業具有更重要的意義,建設部也將“經營多元化”作為發展振興建筑業的基本方針。但事實上非常多企業多元化經營未能夠取得預期的效果,很多建筑企業的多元化經營往往是“利益投機”,缺乏長期的規劃,必然導致規模比較小,而且層次比較低,這種短期投機行為自然無法實現多元化經營對企業發展帶來的強大推動力。
1 多元化發展戰略的類型
對多元化戰略的分類存在著好幾種方式,但比較主流的是按企業將要進入的領域與當前的經營領域的相關程度劃分,按這種方式劃分的多元化戰略包括橫向多元化、縱向多元化以及混合多元化三種類型。
1.1 橫向多元化 橫向多元化是指企業在現有的技術基礎上開發新產品,新產品與現有技術具有協同關系。橫向多元化的特點是企業開發的新產品與原來的產品的基本用途會不一樣,但產品之間有較強的技術關聯性,即協同關系。如建筑企業進入建筑材料領域等。
1.2 垂直多元化 與橫向多元化相對應的是垂直多元化,垂直多元化按照發展方向的不同還劃分為前向一體化和后向一體化。其中前向一體化是企業沿著企業業務輸出的方向延伸發展,即發展企業業務價值鏈的下游。如建筑企業進入房地產業就是一個非常好的例子。與前向一體化相對應的是后向一體化,即企業沿著企業業務輸入的方向延伸發展,即發展企業業務價值鏈的上游。如建筑企業開辦預制構件加工廠。
1.3 混合多元化 混合多元化也稱為無關聯多元化,是指企業進入與現有的產品、技術等毫無關聯的領域,混合多元化經營需要企業具有雄厚的實力,對于一般的建筑企業而言,不宜采用混合多元化經營戰略。
2 建筑企業多元化經營的意義
2.1 提升企業盈利能力 建筑業屬于勞動力密集型產業,尤其對吸納農村剩余勞動力的重要產業之一。但隨著建筑業的不斷發展,建筑企業數目眾多,行業競爭越來越激烈,而且當前招投標中采用經評審的最低價中標的辦法,導致當前建筑業企業利潤率低下,對企業的長期發展造成不利的影響。因此,建筑企業采取多元化經營戰略,尋找與行業相關性比較強而利潤空間又比較大的投資機會,如進入目前發展勢頭良好的房地產業等產業,為企業找到新的利潤點,推動企業的長期健康發展。
2.2 降低企業金融風險 眾所周知,建設項目產品相比一般的工業產品而言,具有投入大、周期長的特點,尤其是大型的工程項目,甚至需要數以億計的資金和數年的建設,雖然建設項目的資金并不用建筑企業提供,但作為買方市場的建筑業,業主占據主導地位,因此建筑企業往往需要為項目進行墊資,這為建筑企業帶來了巨大的資金風險和時間風險。但如果企業采取多元化經營戰略之后,資金的來源也必將多元化,企業的資金會更穩定,使企業的金融風險得到有效的控制。如建筑企業若在房地產業發展順利,可以為企業帶來豐厚的利潤,使企業主營業務得到巨大的資金支持,企業發展自然可期。
2.3 充分利用相關資源 國有建筑企業在進行工程項目建設的過程中也積累豐富的資源。一方面,經過長期發展,企業項目機構眾多,人力資源豐富;另一方面,在為各行各業的業主服務的同時,也與他們建立了良好的業務關系,而且在建設過程中,建筑企業往往還需要與政府相關部門、銀行等金融機構保持良好的關系,這些都為企業進行多元化經營打下了堅實的基礎,企業若采取多元化發展戰略,就可以有效利用這些資源,將資源效用最大化。
3 實施多元化經營的途徑
3.1 改革企業制度,創新經營機制 雖然我國目前已經實行社會主義市場經濟體制,但對于非常多的國有建筑企業來講,還殘留著計劃經濟體制形成的市場條形分割的舊有思維,企業缺乏開拓思維,只考慮在本行業的生存和發展,排斥進入新的行業和市場。因此,國有建筑企業若要采取多元化經營戰略,首先需要從自身出發,為企業樹立多元化發展的理念,并對企業進行有效的改革,使之適應多元化經營發展的需要。如對培養和引進人才時不能僅僅局限于傳統的行業以保持人才的多樣化。此外,建立現代企業制度,建立一套完善的勞動用工、人事、分配、財務、市場營銷等制度體系,使企業建立起適應市場激烈競爭的激勵和約束機制,這樣國有建筑企業多元化經營戰略才有基本保障。
3.2 以技術為先導,走產業化發展道路 當前已有不少國有建筑企業采用多元化發展戰略,但部分企業經營過程中不但沒有為企業帶來可觀的利潤,反而對企業主營業務造成了負面影響。總的來看,許多建筑企業往往存在著過度依附主業發展的思路,造成了多元化發展道路越走越窄,最終又回歸單一產業經營體制。因此,建筑企業在進行多元化經營之前,首先需要進行充分的市場調研,并對企業本身進行可觀詳細的分析,以市場為先導,基于企業自身良好的技術條件,選擇具有良好發展遠景的領域發展。只有這樣,多元化經營才能夠為企業的發展真正提供支持。
3.3 培育企業核心競爭力,多元化和主業協調發展 企業的核心能力是企業成長中最有力、最主要的驅動力。國有建筑企業在實施多元化經營的過程中,必須堅持以主業為核心、多元化發展與主業協調發展的原則。因為多元化經營也帶來了企業資金的投入和資源的大量分散,這也是許多規模一般的建筑企業貿然投入到其他行業而遭遇失敗的重要原因。因此,多元化經營的核心仍然是主營產業,只有主業在本行業具備了競爭優勢,企業才有可能擁有多元化經營所要求的資源。而保證企業在行業的競爭優勢就需要企業培育自己的核心競爭力,進而在依托自身的核心能力向上、下游及橫向產業滲透發展,等待時機成熟后,最終跨行業產業發展。海爾就是著名的例子,海爾集團首先在白色家電行業具備了其他公司無法抗衡的核心競爭力,從而在行業內建立起了巨大的競爭優勢,在此基礎上,集團勇于開拓,積極進取,繼而向黑色家電、信息產業等行業發展并取得了巨大的成功,為現在的全球化經營奠定了堅實的基礎。
4 結語
機遇總是與危機并存,企業在進行多元化經營時需要注意產業選擇的層次性和關聯度、新產業的進入退出壁壘、人才的培養和引進等問題,要綜合考慮多元化經營的風險,并采取切實可行的措施來規避和轉移潛在的風險,使企業能夠長期穩定的發展。
參考文獻:
[1]黃漢,孫玉萍.多元化戰略的思考[j].重慶建筑大學學報,2002(5):110-111.
[2]黃順宜.企業專業化多元化成長戰略分析與選擇[d].成都:西南財經大學,2000.
【關鍵詞】工程項目；質量管理；質量經營
一、質量經營是建筑工程企業發展的必然趨勢
現代質量管理不僅僅關注產品本身，把質量的內涵從產品品質擴展到企業的全部活動。除了滿足顧客對產品品質方面的要求外，還包括使顧客對企業的管理具有滿意感，對企業產生信任。質量經營是以質量為核心的企業經營模式，把滿足顧客要求作為企業經營的出發點和最終目標，把所有與質量相關的因素納入企業經營的范圍，企業質量經營的目的就是找到質量相關因素的最佳結合點。它的內涵以企業經營活動為對象，著眼于企業質量，通過企業質量來保證產品質量，而不僅僅以產品為對象，著眼于產品質量。質量經營把企業經營活動作為一個整體，企業的所有活動包括質量的、技術的、生產的等都是企業經營過程的組成部分，靠質量樹信譽，靠信譽拓市場，靠市場增效益，靠效益求發展，是企業生存和發展的生命鏈。對企業來說，把質量管理作為企業管理的重點，走質量效益型經營發展之路，是目前工程界企業經營發展的方向。基于此情況下，承包商應該加強質量經營戰略，通過企業質量經營戰略來建立一個讓顧客滿意的企業。目前，建筑工程企業包括監理咨詢公司，如何建立以質量戰略為主導的經營方針，如何圍繞這一方針開展全面的質量經營活動，是企業和企業管理者急需解決的關鍵性課題，而且這也是事關企業長期發展的問題。
二、企業質量經營戰略的初步探討
（1）企業質量經營的戰略目標企業經營管理者在確定企業經營目標時，首先要讓顧客完全滿意，只有讓顧客完全滿意，市場最大化才有可能長期實現，才能實現利潤和價值最大化；其次是讓員工得益，員工，包括經營管理者和全體勞動者，它們是企業創造新價值的主體，沒有企業員工的努力參與，企業的任何經營目標都很難實現，企業經營的結果給他們一定回報，讓員工獲得盡可能多的薪俸及獎勵，讓他們受益，員工才能與企業共同發展。（2）企業質量經營戰略的核心是企業的可持續發展質量經營內涵本身要求企業經營與企業、顧客、社會三者長期協調發展，既要發展又要持續，實現經濟增長有效、資產環境穩定、人際環境公平。企業通過人力資源開發，發展繼續教育，提高員工素質，夯實質量經營的“全員”基礎，為長遠的發展培養、儲備人才，從人才與知識培養上獲取質量效益，最終實現企業的可持續發展。（3）企業質量經營戰略的根本是質量文化建設企業質量文化的培育作為質量戰略的根本，涉及企業中每一個部門和每一個人，涉及經營管理尤其是質量管理的所有方面。它通過建立共有的信念和價值觀，來形成無形的、非正式的和不成文的質量行為準則，使員工自覺接受準則的規范和約束，依照質量價值觀的指導進行自我調節、管理和控制。對于廣大建筑企業來說，無論是從當前的質量實際出發，還是從轉換企業經營機制、適應經濟的發展需要考慮，都迫切需要重視和大力建設企業質量文化，以其自身的質量文化為基礎制定企業的質量戰略。（4）企業質量經營的途徑是市場導向企業要有自己明確的市場定位，這不僅包括以顧客和顧客需求為關注焦點，還應包括了解市場對手的競爭意識，做到“知己知彼”的競爭狀態。把握市場導向的操作程序：通過市場調研，明確顧客明示的、隱含的需求和期望；了解競爭對手情況和實力；準確把握市場趨勢；從最初的設想到最終顧客的作用，都從質量的角度計劃和運作。高層管理者要更加關注如何從戰略層面上加強質量經營，系統的將企業的整個經營管理系統，與不斷增長的顧客期望和社會發展的要求結合起來，以獲得持久的成功。企業的競爭，實質就是產品質量和經營質量的競爭，是人對質量認知、踐行的競爭。企業以質量管理為中心，以經營效益為目的，建立實用、精簡、節約和高效的經營管理體系。經營的目標要逐步完成向以質量為核心促進效益目標的經營管理機制的過渡，實現管理的創新，逐步形成有自己特色的質量管理模式，強調過程方法和系統方法，以及持續的質量改進。
總之，知識經濟時代每一個企業都面臨著嚴峻的挑戰和良好的機遇，企業要生存和發展就必須盡快實現經濟體制和增長方式的轉換，反映在質量經營戰略上，為了適應知識經濟的要求，企業必須著力培育以“質量第一、顧客第一”的經營理念為核心的質量文化，通過技術創新和管理創新，增強企業活力和競爭力，這是知識經濟時代企業質量經營戰略的基本特征。
參考文獻
[l]謝勤娟．抓質量管理．創精品工程[J]．工程質量．2001（5）
關鍵詞:建筑企業;發展戰略;戰略管理
建筑業企業競爭發展戰略是指面對市場激烈的競爭,企業所采取的直接抗衡競爭者挑戰,并在競爭中獲勝,求得長期持續發展的一種戰略。
一、當前國內建筑企業戰略思維的失誤
1.沒弄清戰略的實質
當前各大建企公布的戰略十分相似,同質化嚴重:一般都是強調要維持與穩定主業,再搞多元化,搞房地產。戰略同質化實際效果是這些企業沒有戰略。企業發展戰略最重要的作用是建立差異化和獨特的核心競爭力,找到客戶選擇你的理由。企業想做什么往往不是戰略,不做什么很可能就是好的戰略,從這個意義講,戰略就是放棄。戰略思維要從客戶和市場出發而不是從企業自身出發。你能做什么不重要,客戶將如何選擇很重要。中國大型建企戰略趨同導致市場無法選擇,從而將陷入更嚴重的惡性競爭。不是在規避風險而是在加大企業風險
很多建企因為近年的項目利潤空間不斷下降,房地產暴利誘惑難擋,轉移資源進行多元化,進入上下游行列多元化。考慮的出發點就是為了規避當前的建筑主業虧損風險。以為建筑業薄利或虧損換用其他產業塊來補,這在邏輯上存在嚴重的缺陷。上下游產業鏈整合在企業一定階段是一種優勢戰略,但是對大多數國內建企來講時機尚未成熟,而規避風險作用更小。因此當前中國建企的多元化戰略實質,不是在規避主業風險而只是在逃避企業發展戰略內部變革的壓力和困難。戰略焦點失誤
大部分建企的戰略思維的焦點是在外部,而不是聚焦企業內部找問題。對當前的經營困境,希望政府采取措施提高標價。另一種主流方法,尋找行業外的暴利機會,哪里有暴利去哪里。這樣將焦點聚焦在政府救援和外部暴利機會的抓取是戰略上的典型機會主義,與企業發展戰略的可持續無關,與企業的競爭力無關。
二、建筑企業的經營發展戰略
1.競爭型企業發展戰略
(1)成本領先戰略。成本領先戰略是以較低的生產經營成本或費用獲勝,宗旨在于通過為企業建立低成本優勢,從而謀求成本領先地位,應付企業面對的各種競爭力量。
(2)差異化戰略。差異化戰略核心是以施工經營特色獲勝。即企業通過特色化經營使企業的產品或服務成為行業內獨一無二的,從而保證需求者樂意接受的特色產品或服務,為企業在行業內建立起一個特殊的市場地位,有效地保護企業不受或少受以上威脅的沖擊,使企業生產經營處于主動地位。
(3)集中戰略。集中戰略即企業通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式,為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業更適合采用此發展戰略。穩定型企業發展戰略
企業穩定型戰略又稱防御型戰略或維持型戰略,其特點是企業滿足于已有的經濟成果,只追求與過去相同或相近的目標,今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同,這種戰略的風險較小。緊縮型企業發展戰略
企業緊縮型戰略也稱為退卻戰略,其核心是想辦法主動撤退,爭取平穩渡過危機,伺機采取其他企業發展戰略。緊縮型企業發展戰略分為3種類型,即轉變戰略、撤退戰略和清理戰略。
(1)轉變戰略。是指企業雖然陷入危機境地,但還有挽救和值得挽救經營事業所實施的一種企業發展戰略。
(2)撤退戰略。這種戰略能保存企業實力,等到一有機會就可發動進攻。選擇撤退戰略的主要方法有:出賣部分資產,削減支出,削減廣告和促銷費用;加強庫存控制,削減一部分管理人員,撤退出一些市場目標,將企業經營資源集中到企業的主導項目和核心市場上。撤退戰略包括放棄戰略和分離戰略。當企業遇到很大困難,預計難以通過轉變戰略扭轉局面或當采用轉變戰略失敗后,企業就應采用放棄戰略。
(3)清理戰略。又稱清算戰略,即企業由于無力清償債務,通過出售或轉讓企業的全部資產,以償還債務或停止全部經營業務,而宣告業務生命結束的企業發展戰略。清理戰略分自動清理和強制清理戰略兩種,前者一般由股東決定,后者需要法律決定。清理戰略是所有戰略選擇中最為痛苦的決策,所以通常情況下是所有企業發展戰略失敗時采用的一種戰略,在毫無希望再恢復正常經營時,早期清理比被迫破產好。
三、培養建筑企業的核心競爭力
所謂核心競爭力,就是企業長期形成的,蘊涵于企業內質中的,企業獨具的,支撐企業過去、現在和未來的競爭優勢,并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。構成建筑業企業核心競爭力的要素可歸納為3部分:市場營銷能力、項目管理能力和服務創新能力。市場營銷能力組成的具體要素是:深入理解和準確把握業主意圖的能力,即理解標書的能力;企業的信譽和品牌;服務的能力。項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術創新能力、風險控制能力等。創新能力就是組合各種社會資源的能力,通過對已有資源的集成來實現。服務創新能力包含了制度安排、企業的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環境容易被模仿,而企業的制度安排、企業文化等“軟件”是難以簡單復制的,因此成為企業競爭力的不可分割的組成部分。服務創新能力還意味著通過靈活的工作流程,保證迅速轉型以開發新的市場。
1.勇于接受同行業的挑戰
在建筑市場上,建筑工程施工項目的多少決定著市場競爭程度的大小,也決定著投標企業中標率的高低,同時決定著承包價格的高低。作為建筑施工企業,面對眾多的競爭對手,從心理上要樹立敢于戰勝對手取得勝利的信心。要樹立志在必得的信心和勇氣。有敢于打大仗的信心,也要有敢于接受失敗的勇氣和精神。人才是企業發展的決定因素
企業的發展離不開人才的作用,人才的培養是企業發展壯大的根本保障。在人才的培養上,形成階梯狀的人才梯隊;在配置上形成部門間的側重安排,做到“人盡其才,才為我用”。企業經營部門的人員配置應該是最強的。對強與弱檢驗的標準應該是能夠適應當前和今后企業生存發展的需要。所謂強與弱,筆者認為主要是指人員專業配備合理,既有建筑經濟方面的人才、又有工程施工方面的人才;既有土建工程的人才,又有其他專業的人才。經營人員需要的知識是多方面的,即與建設工程相關的法律法規、行業管理規定、市場經營、社會公共關系、心理學、計算機應用、建筑經濟、工程施工技術、質量管理規定等等。面對知識信息飛速發展的今天,時代要求我們要不斷學習掌握新的知識,促使我們適應市場經濟發展的需要。完善管理經營理念
(1)全面搜集信息。當今世界是信息時代,我們要善于收集信息、甄別信息的真偽。在瞬息萬變的市場面前,要有處變不驚和隨時應變的能力。而掌握的信息越多,企業的決策就越準確,企業的應對就越快速。因此,樹立信息時代的正確經營觀對企業的發展起至關重要的作用。
(2)及時把握機遇。及時發現工程發包的信息來源、及時報名參加投標活動、及時利用一切條件宣傳自己企業的實力形象、及時總結自己的以及別人的中標和參與開標活動的資料,從中找出可以借鑒的東西,不能放過一切可以利用的機遇。
(3)學會利用計算機應用技術,掌握數據庫的一般知識、預測分析的一般方法、電子信息搜集傳輸打印的應用技巧和網絡技術運用。在管理上運用計算機技術分析收集的信息,整合各部門的資源,提高效率和準確率以達到最佳狀態。
(4)在實際經營活動中,要善于學習。加入WTO后,全新的經營理念、不同的價值觀念對人的沖擊、陌生的競爭環境和企業經營管理方式接踵而至,要求企業要善于學習、消化新的知識,才能適應全新的環境要求。這就要求企業在經營過程中善于及時總結經營經驗,學習和掌握一般經營預測、決策、控制的方法。加強企業文化建設
企業文化建設決定著一個企業的內涵和發展潛力。在市場國際化的未來,大企業之間的競爭必然是理念之爭、品牌之爭。建筑企業品牌不只是一群產品,而是企業的精良管理、技術創新,是企業的競爭實力,企業在市場上的公眾認同形象。由于加入WTO之后,要與國際老牌勁旅在世界市場上比高低,企業必須牢固樹立“誠信為本”和“追求效益最大化”的經營理念,并將之轉化為企業文化,轉化為商機,堅定不移地走品牌發展之路。總之,企業的生存發展不是一朝一夕之事,而環境的變化也不是一成不變的。在復雜的環境中,建筑企業需要不斷地分析環境的變化,認清形勢、認清自己,及時地把握機會,彌補不足,適應市場的變化,進行合理的變革,才能不斷增強實力,把握未來。
參考文獻:
