時間：2023-03-22 17:42:39
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房地產工程項目管理指的是在房地產工程項目施工的過程中用系統的理論、觀點和方法，對項目工程進行有效地規劃、組織、決策以及協調各部門之間的關系，利用有限的資源，在保證工程質量的前提下，按時完成計劃任務，實現固定資產的預期目標。房地產工程管理是房地產工程的重要組成部分，涉及到房地產項目的規劃，房地產項目地址的選擇，以及房地產工程的可行性研究。房地產工程管理是確定房地產項目的科學性和準確性的重要因素。對于房地產工程項目而言，進度、質量以及費用是房地產在建設過程中最受到重視的三個要素也是房地產工程管理的主要目標。對這三個目標管理的優劣直接涉及房地產投資者與業主直接的經濟利益。合理的房地產工程項目管理，要在充分節省資金的情況下，節約工期，建設出質量過關的工程項目，實現開發商、承包商和業主的共贏。
2房地產工程管理與一般工程管理的不同之處
房地產工程管理與一般的工程管理有著很大的不同，這些不同的特點主要體現在以下幾個方面。
2.1管理的過程存在很大不同
一般的工程管理過程主要是從企業對工程進行投標開始的，涉及到組織相關的建設人員進行建設，建設過程的管理與監督，工程進度的管理，以及組織專業人才對工程項目進行驗收。房地產工程管理的范圍和領域都遠遠超出了一般的工程管理，房地產工程項目管理的內容包括工程前期的地質勘查、工程設計、工程設計的審查，工程報建，房地產工程的投標和招標、工程的具體施工、工程驗收以及工程的預算決算。由此可見，房地產工程管理不僅僅包括一般工程管理現場施工的各個方面，還包括一般工程前期的各項工作，直接影響到房地產工程的順利開展及工作中的各個方面。
2.2工程管理的主體不同
一般工程管理與房地產工程管理之間有著很大的不同，這也就導致了房地產工程管理與一般工程管理之間的管理主體有著很大的不同。一般的工程管理只是從建筑過程出發進行管理，而房地產工程管理則不僅僅涉及到建筑過程還涉及到項目管理的方方面面。房地產工程管理設計的領域則更加廣闊，這主要體現在以下幾點。首先，在工程進度的控制上，一般的工程對房地產工程進度進行控制主要是從工程本身出發的主要涉及到建筑物的建設進度，房地產工程進度的控制不僅僅體現在工程本身，房地產工程管理要站在業主的角度上對整個項目進行管理和布置。其次，一般工程管理和房地產工程管理在技術層面有著很大的不同。一般的工程管理僅僅是涉及到具體的施工方案和施工技術，而房地產工程管理則是需要將企業的營銷理念融合到工程技術當中，然后按照這個參數進行工程的投標、招標以及工程的建設等各個方面。再次，一般工程管理和房地瓷產工程管理在成本的控制上存在著區別。一般的工程管理成本的控制主要體現在建設過程中對生產成本進行控制，房地產工程管理的成本控制體現在整個項目中的各個方面。最后，在工程質量的控制方面二者之間有所不同。一般工程管理主要負責按照預先的工程設計進行施工，施工質量要符合國家工程建設的標準，房地產工程管理要實現的是要是整個項目工程要符合廣大客戶的要求，二者之間角度是不同的。工程管理的監督對象有所差異一般的工程管理組織人力、物力進行具體的建設，對建設過程中的人、物進行監督主要是為了實現在建筑工程管理過程中的三大目的，即進度、質量和費用三個方面。房地產工程管理監督的對象是施工單位在具體的施工過程是否嚴格遵守國家工程管理技術標準，是否嚴格按照工程計劃進行施，是否在施工的工程中對施工現場進行了嚴格的管理和監督。由此我們可以看出房地產工程管理是對一般工程管理進行監督和指導。
3房地產工程管理的具體方法
3.1加強房地產在設計階段的造價控制
對房地產進行工程管理主要是為了達到在建設的過程中實現進度快、質量好以及投資省的目標。工程項目的具體設計是工程造價的源頭，要想做到在實際建設過程中節省建設投資，首先要做到的就是在工程設計階段對工程造價進行嚴格的控制。在現階段工程設計的過程中，專業的設計人員的經濟觀念意識比較淡薄，在工程設計的過程中隨心所欲缺乏相關的束縛與限制。因此，在進行工程設計時要對具體的設計方案有具體的費用限制，使工程的設計的造價限制在一定的范圍之內，擺脫過去的盲目的設計方法。
3.2做好利益分配
在房地產的工程管理過程中對一般工程管理的監督組成了房地產工程管理的重要部分。在房地產建設項目的整個過程之中，主體建筑物的建設是一個投資高，建設周期長的主體任務。建筑產品的形成是開發企業和施工單位之間共同努力的結果。因此，在施工的的過程中要注意分配好雙方的利益，做好利益分配。如果在利益的分配上只講求一方的利益最大化，就容易導致了在建設的過程中出現種種問題，影響到正常的建設和后期的銷售。
3.3強化公司在建設過程中的監督作用
房地產工程是由企業開發施工隊伍完成的，在整個建設過程中必須加強企業對建設過程的監督。在實際的施工過程中往往存在著，開發企業對施工過程監管不利的現狀。究其原因主要體現在兩點，首先，開發企業派往建設工地的人手不足。其次，企業派往建設工地的技術人員與施工單位之間形成利益鏈條，缺乏有效的監督。因此，在今后的房地產工程管理中要加強開發企業對施工單位的監督確保工程質量、建設進度，維護業主和企業之間的利益。
4結語
首先，針對企業管理層級較多，多頭管理的弊病，對企業的管控模式進行優化，引入“扁平化”管理模式。各開發項目成立項目公司，項目公司設立工程管理部、技術部、綜合管理部，主要以項目現場的工程管理、技術管理以及當地各相關部門對接及綜合管理為主。其他的開發報價、規劃設計、銷售及成本控制等直接由企業運營管理中心負責配合完成。去掉重復設置的機構。較好的解決等級式管理的"層次重疊、冗員多、組織機構運轉效率低下"等的弊端,在當前的市場形勢下，既起到優化人員，減少冗員，節省人力成本。同時加快了信息流的速率，提高決策效率,使項目與企業保持步伐一致。對企業的指令能迅速做出反應。
二、引入運營管理
原工程管理中心改為運營管理中心，全面提升執行力企業的快速擴張和持續發展，不僅要求其本身具備較強的資源獲取能力，而且必須解決項目運作過程中工作配合及運作效率問題，企業在發展壯大的同時必須逐步走向精細化管理。運營管理就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。房地產開發運營全過程從拿地到售罄也是一個從資源投入到實現項目產出目標的價值增值管理過程，運營管理考慮的是如何將整個過程中的活動進行計劃、組織和控制。對房地產開發活動的管理，也就是對整個活動過程進行設計、運行、評價和改進的過程。從制訂規則、建立及優化流程開始，通過系統化的流程梳理建立流程管理意識、開展流程管理并不斷的優化流程。其真正目的是讓流程管理運作更加有效，讓流程順利落地，提高整體執行力。
三、減少招標時間，縮短項目建設工期
在建立戰略合作后，工程總承包發包實行直接承包方式和合理的定價制度。傳統的招投標體制，多環節、費時間、增加投標費用和相應的成本。與之相反，直接發包就是根據雙方的戰略合作協議以及定價原則、支付原則以及結算原則，直接簽訂總承包合同。一方面縮短招投標環節，縮短房地產項目的開發周期；另一方面，將戰略合作雙方緊密地聯系在一起，使雙方都加快項目的前期準備時間、并能對項目的變化做出及時響應。因此，實行直接交易制度是戰略合作的主要特征，也是戰略合作發揮作用的交易形式。追求“雙贏”的合同造價定價制度，有效保證合作雙方的利益，確保雙方的合同造價的合理性、市場性、公平性。
四、成本控制實行全成本管理
在當前的房地產市場形勢下以及客戶對產品的品質、質量要求不斷提升的環境下，對于房地產開發企業來說,成本管理無疑是最重要的。更何況房地產項目開發是商業行為，是以利潤最大化為目標的。質量、進度目標需要緊緊地圍繞著規劃報建、設計管理、施工準備、現場施工、竣工驗收、工程決算、營銷管理來進行的。既要質量、進度，又要成本控制在預期之內，因此，全過程成本控制變得尤為重要。其主要過程和措施有以下幾個方面：
1.項目開發全成本估算及規劃
由于房地產產品的生產周期長,涉及的部門和環節較多。因此,在不同的階段都要進行相應的成本管理,這也是房地產開發項目開展全面成本管理的前提。對項目開發全過程每一個環節的成本進行估算及規劃，并形成項目開發過程中成本控制的目標。然后對每一環節的成本分解到每一項具體的工作中。同時在各個階段、各個環節成本管理時要實現反饋制,及時將信息反饋給成本控制中心,以便全面成本管理的順利進行。此項工作要求在每一項目開發前必須完成。
2.對與工程管理線條有關的設計管理、施工管理等環節的成本控制制定一系列的管理規定：
a.設計階段的成本控制是工程造價控制的重要階段
其對工程造價的影響在75％以上。成本控制人員會同工程管理人員對設計方案的結構體系、基礎造型、平面布置等從工程管理的角度以及成本控制角度進行分析，向建筑師提出建議，使設計方案不斷優化。
b.項目施工階段加強設計變更、現場簽證的監督和管理
施工階段的設計變更和現場簽證是不可避免的，但應處于一個嚴密的管理控制體系之中。設計變更及簽證管理控制體系應明確：操作流程、流程環節中的責任人、責任人的管理權限、流程環節的確認時限、否決及責任追究制度等。同時，讓施工單位明晰該操作體系，以便于協作配合，提高工作效率，為結算打好基礎。
c.加強資金計劃執行的監控
在工程前期，成本控制人員與工程管理人員密切配合，相互協調，制定施工階段的工程款支付資金計劃。該計劃必須同工程施工進度計劃相協調，這樣可使工程管理更加清晰。當月實際發生額的增減超過資金計劃一定比例時，成本控制人員和工程管理人員應及時分析、闡明原因，嚴重時，由運營中心提出成本預警和工程進度預警。
五、結語
1.1房地產項目在進行工程建設施工的時候，很難實現標準化的生產
我們知道，房地產建設涉及的項目內容比較多，建筑施工的空間范圍也比較龐大，一般情況下多為露天施工，受自然因素的影響比較大，在施工天氣比較惡劣的情況下，將會嚴重影響工程的進度，并且不同區域的房地產開發管理水平不同，不同企業的管理模式差距也比較大。
1.2流程管理在房地產建設施工中占據重要的位置
房地產建設項目管理的好壞，能夠對企業的興衰成敗產生直接性的影響，在進行建設的過程中，要嚴格按照施工流程一步步的完成建設任務。所以，由建筑產品的特殊性決定了房地產項目建設流程的重要性，根據項目施工的實際情況，嚴格按照流程進行施工，能夠有效的提高項目管理的效率。在房地產行業引進精細化的管理模式能夠在一定程度上提高項目施工的整體質量，將風險控制在最低的范圍內，還能降低項目建設的實際成本，提高企業的市場競爭力。
二、在房地產項目管理中應用精細化管理的措施
2.1房地產項目精細化管理要按照以人為本的管理方式進行
在進行項目管理的過程中，堅持以人為本的管理方式就是要以對人的管理為核心，在開展項目工作的時候，圍繞人進行組織，并充分調動人們的積極性和主動性，同時項目管理人員也要組織開展管理以及經營實踐活動，在實現企業經濟效益的基礎上，不斷的滿足人們的需求，促使人們在組織管理工作中獲得全面的發展。對項目工程的管理人員來講，用企業的規章制度約束員工，用企業的文化人情感化人，是相對較高的企業管理境界。總結來說，管理就是對企業員工的工作行為進行有效的控制，在堅持管理以人為本的同時，確保每位員工都能夠嚴格遵守企業的規章制度，將管理工作落實到實處，進而不斷的提高企業的整體管理水平。
2.2企業要對精細化管理的實際情況進行不斷的完善
根據房地產建設的實際情況我們知道，房地產建設的周期時間比較長、工程量比較大、受外部環境因素的影響比較大，從項目開始規劃設計到最后的竣工驗收，把房子銷售完成，一般至少需要兩年的時間，在這期間會發生很多的變化。企業要想獲得較高的房屋成交價格，就需要選擇上市的最佳時機，這就導致房地產在管理的過程中，存在很多不確定的影響因素，期間人員變動的情況會經常出現，這些都會在一定程度上影響精細化管理的有效實施，我們知道精細化管理的主要影響因素是人，這就要求企業在管理的過程中要充分重視人的作用。
2.3設立階段性目標、對項目進行分解落實
在房地產項目中，企業要想完善精細化管理方面的內容，就需要根據管理的實際情況設立目標并進行落實和完善。企業在管理過程中可以參考下面幾點內容：
（1）建立明確的精細化管理目標體系，把企業制定的相關計劃以及分派的考核任務下達到相關部分，對不同的崗位、專業進行量化，逐步實現企業的長遠發展目標。
（2）不斷重視目標激勵發揮的作用，對企業工作比較優秀能夠超額完成任務的員工或者部分，進行獎勵，讓員工感受到企業對他們的重視，進而更好的對企業實行精細化管理。
（3）建立企業管理的雙向機制。該內容就需要強化員工對精細化管理的認同感，讓員工參與到管理工作中，通過目標考核的方式衡量員工對企業的貢獻。
2.4在項目管理中應用精細化管理就要實行柔性管理，提高實效性
精細化管理中的柔性管理最顯著的特點是進行企業管理的時候，不需要借助規章制度，采用民主平等的管理方式，激發每個員工內在的潛力，促使他們以飽滿的熱情為企業創造更高的業績。柔性化管理強調的是內在的重要性，更加看重的是每位員工的主動性和自我約束性，相對來講，這種管理方式更有利于精細化管理的實施。
三、結語
房地產行業可謂是助長我國GDP指數的最大的力量。所以在我國各地都在進行相關基礎建設項目的施工建設。飛速增長的項目數量讓現有的工程監理人員完全忙不過來，這就造成了很多監理企業和監理人員為了可以拿到更多的項目，就采用在每個項目上同時上報同一批名單。倘若這些項目真的中標，那么就很可能出現很多項目上只是寫上監理人員的名字，但是監理人員完全不在工地上進行質量監督工作。首先，不同的監理人員的技術水平也不盡相同，這就導致工程質量的控制難度更大。例如在工程設計方面，部分設計人員設計草率，設計圖紙太過粗糙，細節詳圖或者剖面圖不夠詳細，并且建筑外形與內部結構之間互相矛盾，尺寸也混亂不清，很多細節方面處理錯誤，并且作為技術人員，并沒有及時去工地查找問題并及時解決，而且施工質量和圖紙質量的把關失效，因為掩蓋了很多問題，所以工程就存在了質量隱患。其次，直接參與工程建設的建筑隊伍方面，部分建筑隊伍的專業素質不高，相關的技術水準落后，無法深入了解設計圖紙的內容，沒有足夠的責任心。很多房地產企業再進行日常經營的時候，過度注重房地產項目的開發，卻忽略了房地產開發項目的管理，只看重短期利益，卻沒有注意到長期投資所能帶來的利益回報。最后，房地產的工程建設因為太過復雜，所以無法形成類似商品或者工業制品的產品生產和控制相關的生產設備以及生產流水線，此外由于不同人的經驗和感官之間存在差異，所以對于質量檢測得控制也不盡相同，沒有一個恒定的質量標準。房地產的工程項目建設完工之后，無法通過常用的對產品進行拆卸來檢驗內部構造質量是否存在問題的方式來進行房地產工程項目質量的檢測，所以房地產項目的部分檢測環節很可能做得不夠到位。
2.提高房地產工程的質量控制的相關措施
2.1將項目質量管理落實到個人項目負責人本身也全權負責開發項目的質量，需要親自對質量工作進行監督管理。項目負責人要參照投資人項目的開發戰略以及市場定位的目標制定相應的項目質量計劃。并且參照計劃進度，對項目質量計劃的執行狀況進行跟蹤、監督和檢查，其中對于主要質量控制點的驗證和檢查以及評審要注重加強。如果發現重大管理或者技術層面的質量問題，組織人員快速解決，同時告知項目團隊負責人。
2.2為開發項目制訂質量計劃在對投資人對于開發項目的戰略決策以及質量政策充分了解的基礎上，保證明確了咨詢成果的質量目標以及標準和熟悉了咨詢企業的質量管理體系文件后，參照項目組織結構的特點，制定適合本企業本項目的質量管理體系。
2.3設計方案層面的質量控制在進行房地產開發項目建設之前，需要通過可行性研究報告、市場調查、相關開發項目的產品的策劃定位來綜合決定方案設計。當明確了項目開發產品的定位之后，房地產企業需要主動對負責方案設計的單位的業績進行綜合性的評估，確保方案設計的實用性。在設計方案通過之后，就進入施工圖紙的設計流程。對于施工圖紙設計的初步設計、技術設計以及施工圖設計三個步驟，都可以通過對各個階段的設計深度的控制來保證圖紙的設計質量。
2.4施工階段的質量控制項目投資人的開發項目的戰略和產品定位等級直接決定了該項目的質量目標。之后進行項目的進度控制和成本控制的確定。然后為實現質量目標制定相應的措施和方法，正確的使用計劃編制的輸入、工具和技術來編制切實可行的質量計劃。
2.5項目建設過程的質量控制進行項目施工過程的控制，實質上也就是進行程序控制和過程偏差控制。對于房地產企業而言，施工過程控制實質上就是比較合同標注的工作范圍與施工單位的工作過程以及階段性成果之間存在的差異；借助規定的質量標準和施工圖以及設計總說明，將合同與實際施工形成的成品和半成品進行對比；將實際的工作流程順序與合同規定的施工方案和施工作業順序進行對比；借助多種質量檢測手段跟蹤整個施工作業的過程，并且得出是否批準工程繼續還是進行整改，從而保證對工程質量的實時控制。
3.總結
隨著社會與經濟的快速發展，我國的房地產業得到了前所未有的發展，眾多的房地產工程項目如雨后春筍般的出現。工程管理是房地產開發的重要環節之一，通過在房地產開發中實施工程管理，能夠有效的解決房地產開發中出現的問題，對保證房地產開發項目的質量，控制成本，以及提高房地產開發公司的聲譽都具有非常重要的作用。
2工程管理在房地產開發中的應用
2.1房地產開發中的規劃管理俗話說“萬事開頭難”，房地產開發公司在確定房地產開發項目時，千頭萬緒，規劃管理作為房地產開發工程管理的第一階段，在整個房地產開發中占據非常重要的位置，房地產開發中的規劃管理主要包括以下幾個方面:其一，根據營銷策劃部門所做的市場調查，對房地產開發項目的地理位置進行合理的定位，規劃處房地產建筑規模等級以及相應的需求量;其二，積極同規劃部門溝通，通過運用規劃部門對于規劃政策的了解以及豐富的規劃知識，根據相關的規定，制定出能夠實現最高效益的房地產開發的規劃指標;其三，根據《建筑工程質量管理條例》和《中華人民共和國招投標法》的相關規定，進行房地產開發項目方案的設計競標，重點從項目方案的平面布局的合理性、建筑立面的美觀性以及戶型配置的均好性等方面進行客觀、公正、綜合的評價。
2.2房地產開發中的設計管理房地產開發中的設計管理直接關系到建筑設計的規范性、布局的合理性以及給排水、安防、電訊、電氣、燃氣等系統設計的質量，因此，工程管理中的設計管理應該從以下幾個方面入手:其一，房地產開發公司應該慎重選擇設計單位，切忌過分強調節約設計成本而選擇缺乏設計實例以及綜合素質較差的設計單位，選擇具有良好信譽且資歷較深的設計單位，然后根據《建筑工程質量管理條例》以及《中華人民共和國招投標法》等相關法律，設計出“施工方便、技術先進、經濟合理、安全適用”的房地產開發項目的設計方案;其二，在設計的過程中，房地產開發公司應該將對項目的期望目標以及相關的設計要求，提供給設計單位，通過與設計人員的溝通，能夠保證設計人員的設計效果更能夠滿足房地產開發公司的要求;其三，對于房地產開發公司來說，時間就是金錢，因此應該要求設計單位在保證設計質量的前提下，盡可能的提高設計工作的效率;其四，房地產開發公司應該督促設計單位嚴格的執行國家的強制性技術標準，重視開發工程項目的科技含量，當需要進行圖紙改進時，應該按照相關的規程程序辦理手續。
2.3房地產開發中的施工管理工程管理中的施工管理是房地產開發中的關鍵環節，由于房地產開發項目具有涉及面廣、影響大、內容多、施工周期長等特點，因此工程管理目標的實現和施工管理的質量具有直接的關系。房地產開發中的施工管理主要包括以下幾個方面:其一，安全管理，俗話說“百年工程，安全第一”，因此，房地產開發中的施工管理，應該將安全管理放在首要的位置，通過為工程施工創造安全的環境，對保證施工質量以及控制成本等方面都具有非常重要的作用，房地產開發商以及施工單位都應該充分的認識到房地產開發的安全結構和永久性的重要性，并嚴格的按照國家的相關規定進行控制，以此保證工程的安全性;其二，合同管理，施工合同是房地產開發公司和施工企業簽訂的施工合同，是房地產開發公司對項目進行施工管理的重要法律依據，因此施工管理的首要任務就是制訂相應的合同，除了國家規定的標準條款之外，施工合同還應該包括施工文明保障、施工安全保障、工程款支付、工程材料供應、工程施工、工期、工程質量、工程竣工和驗收等眾多方面的內容，通過實施合同管理，對房地產開發項目的質量、工期、成本三個方面進行有效的控制;其三，質量管理，施工中的質量管理至關重要，質量管理主要包括以下幾個方面:
(1)施工材料的管理，施工材料的質量直接關系到建筑工程的質量，施工單位應該推行材料設備使用準入制，對房地產開發項目使用的主要材料進行質量標準定位，當施工材料進場時，施工單位應該檢查施工材料是否具備生產許可證、質量合格證以及相應的檢驗報告等，必要時，應該對材料進行現場抽查，并將抽查的樣本送到有資質的試驗室進行檢測，檢測合格之后才允許材料進場，材料進場之后，還應該進行材料的倉儲和使用管理，避免材料受潮、變質，并制定相應的材料領用制度，防止出現濫領、冒領等問題;
(2)由承擔質量監理的工作人員，按照施工合同以及相關的規定，對施工單位進行嚴格監督和管理，保證施工工序達到相應的質量標準之后，才能進行下一道工序的施工，施工單位也應該在施工中實行自我質量控制;
(3)當工程竣工后，由監理人員根據國家的技術標準進行檢驗，檢驗合格后才能竣工，以此保證工程的質量;其四，工期管理，工期管理是房地產開發中的另一個重要內容，因為工期不僅關系到房地產開發公司、施工企業的利益，還關系到購房者的利益，因此應該嚴格地控制工期，可以采用P3軟件進行項目進度管理，保證工程能夠按照既定的計劃順利的完成;其五，成本管理，工程管理中的成本管理主要包括:引入競爭機制，嚴格執行公正、公平、公開的原則，選擇價格較低，并且具有質量保證的施工企業;做好工程概預算，并以此為依據，撥付工程款;控制好施工質量，盡可能避免出現工程變更以及因為質量不合格的重建施工，降低在這些方面的工程支出;成本核算應該有審計部門把關，不能隨意進行估算。
3結束語
房地產工程管理的內容不是單一方面的，而是多方面、多流程共同組成的。具體來說，房地產工程管理包含以下四個方面的內容，分別是工程建設方案設計、工程建設配合協作、工程質量檢驗監督、工程竣工后檢查驗收。工程建設設計方案是房地產開發建設過程中最重要的技術文件，對于整個工程項目的進行起到了總體的規劃作用，并對很多工程項目的細節內容進行了規劃，工程建設方案的設計是房地產工程項目建設的準備工作，也是房地產工程建設所依據的標尺，其重要性不言而喻。工程建設配合協作是指在工程建設過程中，為了使工程建設工作有計劃地順利進行而對多個部門進行的統籌協調工作，因為在房地產開發建設的過程中所涉及的部門是很多的，尤其是大型的房地產施工項目，花費的時間長，牽涉的部門更多，因此為了使多個部門之間實現協調合作，最大限度地發揮施工建設團隊的人力資源、物力資源和財力資源，就必須對房地產工程項目建設的各個部門進行統籌管理，使各個部門之間彼此協調，避免工作內容的沖突。為了保證房地產工程項目的施工質量，必須在施工的整個過程中對施工質量進行檢查和監督，檢查和監督的對象包括施工材料的質量、施工操作方法是否得當、施工是否符合設計方案等。在房地產工程施工完成后，要進行最終的驗收工作，由施工單位向驗收單位發出申請后，驗收單位著手進行工程驗收，驗收檢查應當和前期報建相統一，確定工程項目是否符合國家相關標準、是否符合工程設計方案、是否達到了應有的施工質量等，在檢查合格并通過驗收后，才能夠對施工單位進行竣工結算。
二房地產工程管理的有效途徑
目前，我國房地產工程管理仍然存在一些明顯的問題，如房地產項目開發之前準備工作不足、對施工過程的監管力度不夠、工程管理機制不夠科學、工程竣工后的驗收標準和工程報建之初不統一等。這些問題的存在對于房地產工程管理質量和效果的提升是非常不利的，一方面造成了房地產公司包括資金、信譽在內的損失，另一方面也是對工程項目和使用居民不負責任的表現，對房地產公司的長遠發展和我國建筑業的發展帶來了不利影響。因此，亟需對我國目前房地產工程管理中存在的問題進行研究分析，制定出一套針對性的改進策略，找到真正有效的管理途徑，幫助房地產開發商及相關部門實現房地產工程管理實效的提升。在此，提供以下一些可行的思路供參考：
1采用高效、先進的房地產工程
管理模式先進、有效的管理模式，是當前實現房地產工程管理效果提升的有利支撐和必要保障。具體來說，采用高效、先進的房地產工程管理模式應當做到以下三點：第一，采用職能制的管理模式，即在明確管理人員的專業能力的基礎上，對管理人員的管理職責進行細化分工，并確定管理者的具體權力，通過對管理人員進行精細化管理，使管理人員的能力得以充分發揮，充分利用工程管理方面的人力資源；第二，采用項目經理制的管理模式，這種模式也是目前房地產工程管理中得到了廣泛認可的管理模式，即企業在總經理之下根據項目內容設置項目經理，通過項目經理對項目的實施進行直接管理，并由項目經理承擔項目管理責任，這種管理模式在使管理分散化的同時，也增加了管理的細化程度，增加了管理的實際效果和范圍；第三，設立工程指揮部，尤其是對于大型的房地產工程項目來說，工程指揮部的設立具有很重要的意義，工程指揮部可以實現對整個工程項目的統籌管理、協調分工，工程指揮部可以由多個項目合資方同時參與，實現多個項目合資方對工程項目的共同管理，使工程項目的施工更加符合投資方的意愿。
2選擇專業能力強、認真負責的管理者再大的房地產工程項目
其管理工作最終也是由人來完成的，因此，房地產工程管理者的素質和能力高低對管理的實際效果產生著最直接、最顯著的影響。在這樣的情況下，為了提升房地產工程管理的質量，就必須選擇具有足夠的工程管理能力和管理經驗，并能夠認真負責、承擔責任、有良好的執行力、重視管理細節的管理者，尤其是項目經理。在這方面，房地產開發商必須有深刻的認識，大量的事實論據已經表明，房地產工程項目經理的良好的管理能力和管理態度是提升房地產工程管理質量的重要保障。此外，對于施工企業也應當慎重選擇，一方面，要衡量施工企業的施工能力是否能夠勝任房地產工程項目；另一方面，要對施工企業以往的施工信譽度、施工質量進行考察，確保施工企業的施工能力和施工資質能夠按照標準完成工程項目。
3竣工后驗收和前期報建相統一
工程竣工后的驗收工作，其驗收標準不僅需要按照國家相關的行業標準確立，也需要和工程報建之初的內容相統一，否則會造成工程驗收工作無法檢查出和工程報建方案相悖的工程內容，使驗收工作名存實亡。為了實現竣工后的驗收標準和前期報建相統一必須做到：首先，驗收標準要體現報建時對工程建設的要求，尤其是一些關鍵環節和基礎性內容，確保工程建設是按照既定的方案進行的；其次，驗收要重點檢查前期報建所規定的工程質量問題，及時發現沒有達到前期報建要求的質量的工程內容，對這部分內容進行科學處理，保障房地產工程項目的綜合質量和細節質量，對工程負責，對住戶負責。
三結語
對于我國工程項目來說，由于工程項目的不同，采購流程也具有差異性，主要在采購的方式、采購的來源以及采購的對象等細節上表現出來。從整體來說，采購流程如下：
（1）完成項目施工方案設計后，房地產企業的材料員要按照項目的進度計劃和材料的清單，對總計劃以及分計劃的采購部門進行材料需求的制定。
（2）采購員要按照材料的計劃，采取議標或者公開招標的方式來確定材料的供應商。
（3）在供應商確定后，房地產企業要與供應商進行采購合同的簽訂，根據合同的內容，要提醒供應商及時的交貨。另外，當貨運送到工地后，就需要房地產企業派代表或者專業的工作人員同監理工程人員對貨物的質量、數量進行驗收工作。
（4）在確保貨物合格后，供應商就要求買方開具發票并付款。
2傳統采購管理模式的特點、缺點
（1）典型的非對稱信息。對于傳統采購管理來說，首先考慮的就是選擇供應商的問題。一般情況下，在進行采購時，需要在多個競爭性的供應商中選擇最好的供應商。同時還要求采購方要保留部分的信息，供應商獲得的信息量越多，競爭的機會就越多，這樣以來對采購方就不公平。
（2）質量驗收檢驗的控制難度大。傳統的采購模式，只能使用事后把關的措施對質量和交貨期進行有效的控制。質量的驗收檢驗是采購部門事后把關的重要工作，并且控制存在一定的難度。
（3）供需關系競爭大于合作。就傳統的采購模式而言，雙方的關系則是臨時、短期的合作關系，競爭大于合作關系。在進行公開招標時，較多供應商是降低投標的價格而中標。供應商為了短暫的利益，就會致使產品質量進行一定的降低，更為嚴重的是供應商利用市場的突變以及采購方存在的困難來實施要挾行為。
（4）采購周期長以及響應用戶需求能力遲鈍。由于采購需要通過計劃收集以及公開招標等過程，所以，采購的周期較長。另外，雙方的合作較為短暫，若存在材料的增加以及減少現象，供應商不一定按照采購方的實際需求進行供貨，則是根據合同進行供貨，在一定程度上就會要求對方增加費用，使供應方得到更多的談判籌碼，這樣就會對項目的工期產生嚴重的影響。
3供應鏈工程項目采購管理的策略
采購管理作為工程項目管理中的一部分，工程項目供應鏈制約著采購管理，然而工程項目供應鏈包括工程項目內部供應鏈、外部供應鏈。在個性化、多樣化的市場中，采購管理要與多變、復雜的供應市場之間建立一種協調的物流供應渠道，這樣以來就可以及時的進行貨物的供應，以此滿足客戶的需要。對于采購管理來說，則戰略層面的采購管理是工程項目供應鏈采購管理在進行外部資源管理的過程中，企業要考慮供應商的選擇以及戰略伙伴關系的因素，從而可以解決采購技術存在的問題，以此來滿足采購供應的要求，另外，要禁止只是為了滿足生產的供應而尋找戰略伙伴。對于戰略層面的采購管理來說，主要有以下幾個內容：
（1）材料資源的集成。目前，隨著科學技術的進步，市場的激烈競爭以及需求的多樣化，房地產企業要以自身的資源能力在市場的競爭中很難的進行生存，因此，就要求工程項目采購管理對資源進行集成，通過采用外部資源來增加市場的競爭。
（2）信息的集成、共享。對于采購管理來說，信息的集成、共享是實施供應鏈管理的重要因素。由于供應商對市場的控制，房地產企業只有通過信息的集成和共享，才可以對市場需求的變化做出較迅速的反應，及時的發現市場存在的規律，從而確保企業的利益。
（3）提高房地產企業的業務能力。提高房地產企業的競爭力，可以通過提高房地產企業的核心業務能力來完成，對核心業務進行培養和開拓。
4供應鏈工程項目采購管理的措施
（1）與供應商建立戰略合作伙伴的關系。在供應鏈工程項目采購管理的基礎上，與供應商建立戰略伙伴合作關系，這樣以來房地產企業和供應商就會實現信息的共享、風險的共擔以及共同獲得利益等。對于戰略合作伙伴的關系來說，則要求雙方之間相互信任以及合作。所以，就可以體現出房地產企業工程項目與外部的資源進行集成和優化的特點。戰略合作伙伴關系對采購管理兩者的作用主要有以下幾個方面：
1）供應商。建立戰略合作伙伴關系，對整體的供應鏈采購管理增加責任感以及利益的共享，對未來需求具有預見和控制能力。與此同時，建立長期的合作伙伴關系可以確保供應方案設計的穩定性。
2）采購企業。建立戰略合作伙伴關系，不僅可以使企業對采購管理進行更好的控制，還可以滿足采購的需求，使不必要的產品檢查得以有效的消除和減少。
（2）維護好合作伙伴關系。就供應鏈上的房地產企業而言，基本上經濟都是獨立的。由于一些利益和機會的誘惑，房地產企業可能會隱瞞一些信息，這樣就會導致雙方的戰略合作關系產生破壞的影響，就會破壞對方的經濟利益。所以，采購管理要集中在雙方互相合作關系的維護方面。
5結束語
