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第1篇

摘要：油氣操作成本預算是油氣生產單位成本費用控制的主要途徑。本文首先對長慶油田采油廠預算管理機構、預算內容、預算編制與審批、預算執行與調整、預算考核等六方面現狀與問題進行了分析。在此基礎上，提出了應實施以油田公司戰略為導向的操作成本預算模式，建立廠級預算管理委員會，選擇“量效并舉”的預算指標，設計“計劃表、預算表、管理表”三表體系，實施動態監控，實現績效指標與管理指標相結合的考核方式等策略。

關鍵詞：操作成本 預算精細化 預算管控

一、引言

2014年，長慶油田生產油氣當量達到5 545萬噸，成為我國油氣當量最高的現代化油氣田，全面進入建設“西部大慶”的新階段。在經營上，油田經營目標要實現從短期迅速上產向長期穩定生產轉變；相應地，在財務上，以前期投資拉動增儲上產模式要向后期操作成本精細化管理模式轉變。操作成本精細化管理，就是通過油田生產成本發生環節，按照精細化、標準化及過程管理相結合的原則，實現從成本預算、控制、核算、分析、考核等多個層次建立橫向到職能部門，縱向到井區、班組、個人，以實現油田企業“橫要到邊、縱要到底”的操作成本精益求精、目標細化和考核明確的成本管理體系。以此為目標，油田貫徹“三個堅持”（堅持依靠技術創新降低成本、堅持依靠管理創新降低成本、堅持依靠市場開放降低成本）、“三個樹立”（樹立投資和成本在一定程度上是可以控制和降低的理念、樹立勘探開發每一個環節都必須控制投資和降低成本的思想、樹立凡是與單井有關的投資和成本都必須嚴格控制的思路）的全過程控制投資和降低成本的理念，要求進一步落實相關措施。但是，作為成本管控的主體，公司的各二級采油（氣）廠在貫徹油氣操作成本精細化管控方面，還存在諸如管理機構單薄、重編制輕執行，監控與反饋不力、考核不嚴等主要問題，成本精細化管理還未全面實現。

在國外，成本預算理論和實務相對發展較早。例如，零基預算法起源于1952年的美國；20世紀70年代，基于全球競爭激烈形勢，誕生了包含銷售、生產、成本和財務預算等方面的全面預算管理，以作業分析為基礎的作業成本預算，以及以企業戰略為導向的戰略預算管理等方法。在實務上，跨國石油公司如埃克森-美孚公司、英荷皇家殼牌和BP公司等都非常重視預算管理，戰略預算和滾動預算等在企業普遍應用。在國內，油氣操作成本預算理論主要集中于如何改進我國油氣田企業預算管理體系。如王建華等（2001）提出在油田企業構建以成本為中心的預算管理模式，建立涵蓋基本業務預算、專門決策預算、財務預算的全面預算管理體系。張洪慶等（2002）提出我國油田企業成本預算編制應采用成本動因分析基礎上的零基預算法，并進一步總結出成本動因零基預算法的基本思路。李濟東等（2005）提出在油田企業預算管理中引入“成本動因預算法”，并進一步對成本動因預算法的運用思路進行了完善。楊笑琴（2008）結合中原油田實際，提出“一個優化，三個平衡”的彈性預算編制方法，強調對油田項目開發方案進行評價和優化。張書江（2010）提出油田區塊成本預算編制的思想，提倡在油藏經營管理的基礎上，對油氣田企業進行區塊成本預算編制。另外，作業成本預算在我國油田企業基本上處于探索階段，其應用并不是很成功。張居強（2012）分析了中國石油企業油氣操作成本的控制。柳濤（2014）探討了油氣生產單位材料費控制途徑。

因此，有必要基于長慶油田上產規模與成本績效之間的矛盾，以操作成本精細化為主題，以成本預算理論為基礎，結合油田低滲透油氣藏生產實踐，探析當前油氣操作成本精細化管理的思路和策略。

二、油氣操作成本預算管控的現狀

（一）預算管理組織結構。一般地，廠層級沒有設置預算管理委員會，而是實行廠長、總會計師、財務資產科以及相關業務科室分工負責的預算管理制度。預算管理的歸口部門是財務資產科。財務資產科實施以下預算職責：（1）負責以《預算公務通知單》下達年度預算指標；（2）全過程監管各項費用的使用情況及效果；（3）研究制定實現預算管理目標的重要措施，并安排落實；（4）根據預算執行中出現的偏差，及時組織對預算進行調整；（5）按照月度、季度進行預算執行情況分析，匯總意見上報廠部，監督、檢查預算管理目標的實現；（6）負責其他日常事務的處理工作及預算相關會議召開的籌備工作。

（二）預算內容。預算內容按部門分為生產部門預算和管理部門預算。生產部門預算主要是落實油田公司預算指標，僅進行油氣操作成本預算，即以貨幣為單位、全面綜合地反映全廠預算期內操作成本構成、預計支出情況。廠所屬各生產單位，每年僅提供根據產量、商品量、人員數量、修井作業、供水供電及其他勞務工作量、結算價格、耗電量、注水量、產液量、作業井次、測試井次、主要材料消耗量、關聯交易價格、生產單位的生產規模、費用標準等進行預算編制的成本類預算報表。管理部門主要是按不同部門進行業務費用預算和管理費用預算。

（三）預算編制與審批。廠級預算按照油田公司“二上二下”程序進行編制和審批，“一上”即基層作業區編制年度預算，上報費用主管部門進行初步審批；“二上”即費用主管部門以收到的作業區年度預算為基礎，編制歸口費用的年度預算和本部門的部門費用，報經預算管理辦公室后由廠部預算委員會審核批準；“一下”即廠部預算委員會結合油田公司下達的年度預算指標，給各費用主管部門下達歸口費用的年度預算；“二下”即各費用主管部門結合廠部預算指標，給各作業區及機關科室下達歸口費用的預算指標。

（四）預算的執行與調整。建立預算執行責任制度，對審定的各項預算指標，要層層分解，以科室長期業績合同的形式，落實到各責任單位，并制定嚴格的考核獎懲辦法，以確保預算目標的如期實現。各單位應根據年度預算編制月度或季度執行預算，加強對預算執行情況的控制，以確保年度預算指標的全面完成。在預算執行過程中，如無重大事項影響，不允許對預算進行調整。

（五）預算考核。預算的完成情況與部門主管領導的業績及本部門的業績考核掛鉤。實行嚴考核、硬兌現、有獎有罰、獎懲分明。年終對全面預算管理政策執行得力、無例外事項且成本不超的單位按照《油氣生產任務考核辦法（試行）》（長油[2014]17號）中的相關業績考核制度及廠《控成本增效益專項獎勵實施細則》進行獎勵，進一步突出預算管理的激勵原則。

三、油氣操作成本預算管控存在的主要問題

（一）操作成本控制的理念沒有深入人心。由于石油行業的特殊性，在我國石油行業長期以來形成了關注石油產量大于關注采油成本的現象，員工思維中都是“責任成本服從于產量”的理念，這種不顧操作成本只顧產量的理念在一定程度上阻礙了油氣操作責任成本控制體系的形成和完善。因此，采油廠目前的操作成本預算在實施中難度很大，最后甚至轉變為采油廠一個會計年度的資金平衡預算。這是因為基層單位把成本預算管理僅僅看作是一項任務，沒有從觀念、認識上重視起來，導致在執行過程中出現責任預算約束軟化，實施過程中流于形式的現象，產生預算編制和與預算考核“兩張皮”。可喜的是，隨著油田公司EVA績效考核的實施，“量效并舉”成為油田企業發展的必然要求，各采油廠均需要考慮企業的效益和經濟指標，開始注重操作成本的控制。

（二）預算組織結構比較單薄。預算編制是一個全員參與過程，但各個責任中心（業務部門）的性質、工作內容和工作目標不一樣，要編制詳實可靠的預算，必須以工作計劃為基礎。工作計劃是組織戰略的具體化和保障。業務人員通過依據戰略編制的工作計劃，可以將目標細化為行動，將行動落實和量化到具體措施、資源配置和最終結果。通過工作計劃的過渡，預算表格上的數據才能可靠，才能成為以后執行、反饋和考評的依據。從采油廠實際情況來看，由于沒有廠級的預算委員會，財務資產科對預算進行業務歸口管理，與之平級的各部門生產經營信息互相保密，形成了信息不對稱。因此，財務資產科對各部門上報的各種預算數據真實性有時難以判斷，極易產生預算編制、執行與考核的松弛現象。同時，由于缺乏廠級預算統一領導機構，實際組織主要在財務資產科，規劃計劃、生產、人事、工藝、地質等部門的協作性不強，從而導致預算管理的統馭性不強。

（三）預算編制的報表和指標不夠全面、細化。首先，在預算報表方面，缺乏科學預算編制報表體系。良好的預算編制報表體系一是要保障各模塊信息的連貫通暢，高效傳遞；二是要保障模塊內部信息嚴密準確、易懂易填；三是滿足不同信息需求者需求的效果方便傳遞。要實現這個目的，一般預算編制報表分為計劃表、預算表和管理表三個層次。但目前一般只有預算表，沒有正式的計劃表和管理表。其次，在預算指標方面，特別是噸油成本預算指標不夠細化。采油廠采用的噸油責任成本控制是中石油股份核定油氣操作責任成本普遍采用的方法。然而，盡管噸油成本的控制有一定程度上的導向性，但指標測算還缺乏對各自作業區的具體分析，各區塊油氣操作成本構成要素的比重有可能不同；同時，考核中按操作成本總量控制，沒有各個部分的獎懲考核細則，產生重點費用的控制不夠突出，從而導致激勵的作用不太明顯。

（四）預算執行機制不完整、責任劃分不清晰。（1）預算執行機制不完整。一個企業預算執行機制包括：預算執行主體、預算執行的制度體系、預算執行授權流程、預算執行預警機制、預算執行的考核機制、預算執行的調整機制，預算執行的分析機制等，它是一個“全方位、全過程、全員執行”的運行機制。目前，采油廠關于預算執行的體系和機制已經建立起來，并已經過多年的運作形成了一定的執行慣例，但在預算執行預警機制、預算執行的考核和調整機制方面有很多欠缺，產生預算執行偏差較大、預算調整不及時、考核政策的缺失等問題。這些風險的存在將會導致一旦生產和經營環境發生突發事件或重大變化時，采油廠無法做出迅速的反應，不能及時地采取調整措施，最終導致無法實現全年的預算目標。（2）執行責任劃分不清晰。盡管采油廠對預算指標單元進行了詳細的劃分，大到廠長及分管副廠長，小到各基層站隊下屬班組都有較細的劃分，比較全面，但單元的劃分與責任的劃分是不同的。通常在年初時公司將預算指標分解到各個預算執行單元，即完成了責任的劃分。事實上，責任的范圍更加廣泛，不只是對工作范圍和經濟指標的限定，更包括突發事件處理的應對權限、預算執行微小偏差的處理權限、在一定級別范圍內的溝通權限等，由于這些責任沒有明確規定，而且部門之間、預算執行單元間的權限還存在重疊、交叉等現象，有時候可能出現“三不管”的真空地帶及相互推卸責任，加重風險事件的損失。

（五）預算控制、反饋與分析體系不夠完善。當前，采油廠的預算控制以嚴格型預算控制為主導，這也符合我國企業管理風格從粗放型向精細化轉變。嚴格型預算控制的特點是強調預算目標的實現，一般不對預算進行調整和修正，關注預算項目細節，不允許偏離預算目標，高管層重視與預算相關事宜的交流。但是，隨著市場環境的多變，超越嚴格型預算的控制模式也逐步得到重視。同時，采油廠關于預算反饋與分析體系的建設比較薄弱，在反饋分析制度、流程和實時監控上有待加強。

（六）預算編制培訓不到位。采油廠二級單位上產任務重，比較重視生產培訓，而對管理培訓實施的相對較少。在實際預算管理中，相關人員可能不完全理解成本預算的意義和重要性，在業務方面，對如何將計劃數據轉化為財務數據，以及預算編制方法、調整、分析報告編制等有時可能不熟悉，而這些都需要進行相關培訓才能完成。

四、油氣操作成本預算管控優化的建議

（一）優化總體思路。采油廠成本預算管理本身并不是最終目的，更多地是充當一種組織戰略與經營績效之間聯系的工具。因此，應實施以油田公司戰略為導向的操作成本預算模式。要實施該模式，首先提高廠領導層對公司戰略導向成本預算管理的認識。廠決策層、高管層對成本預算重要性和必要性的認識，是廠預算管理體系建設的基本前提。其次，建立互動的企業計劃預算程序，整合企業的計劃系統，實現從分公司戰略計劃和廠級計劃預算的緊密聯系。最后，將年度預算指標與組織戰略密切聯系。年度預算目標必須以組織戰略為基礎，通過公司內采油廠標桿法、持續改善法或創新性改善法等進行確定。

（二）預算管理組織機構優化。成立以主管廠領導為主任委員，財務、人事、安全、作業外協等部門負責人為委員的預算管理委員會。廠預算委員會是預算管理的決策層，是預算管理組織體系中的最高機構。其職能是：審定、簽發預算管理制度；審議、確定廠預算總目標、總方針和預算編制基本要求；確定年度預算編制的重大前提條件和年度生產經營目標；審定上報、下達年度預算；審定預算修正方案；聽取預算執行情況和預算管理工作進展的匯報，提出全廠預算管理發展方向，做出對預算管理進行改進和完善的決定；組織定期檢查和分析預算執行情況，保證預算總目標的實現。預算委員會下設辦公室，辦公室設在財務資產科，負責日常預算管理工作。辦公室主任由廠主管財務的領導擔任，辦公室成員由財務、計劃、人事等部門人員組成。

（三）成本預算編制優化。（1）預算指標選擇。結合采油廠目前“量效并舉”的實際，預算指標應包括工作量指標和成本單耗指標。第一，工作量指標。包括：產量類指標，如每年油氣產（當）量；儲量類指標，如采出速率、自然遞減率、含水上升率等指標；環境及社會指標，如環保事故發生率、環境治理成本上升率、安全事故發生率、地方行為影響產量率等；勘探效率類指標，如勘探投入總額、勘探費用率、勘探成功率、勘探直接導致產量的增加量，勘探投入產出比等。第二，成本單耗指標。按管理實際，當前應繼續采用噸油成本作為主要指標。當然，在下達指標時，應根據地質、技術、管理等費用情況綜合制定噸油成本標準值。（2）成本預算管理報表體系。建立采油廠計劃表、預算表和管理表三個層次的預算報表體系。計劃表的主要功能是將工作計劃中的相關業務信息轉化為預算所需的量化信息，是一種輔助預算表。由計劃表生成的成本預算表是廠預算管理的載體和主要信息平臺。在設計預算表的過程中，充分融合了計劃表的信息，但絕不是計劃表的重復與簡單加總，而是根據預算過程管理的多維度分析需求進行的加工與提煉。預算表體系表格、信息繁多，管理層往往沒有時間和精力從中提取自己想要的信息和數據，而管理表是預算表的再次提煉和濃縮，旨在為管理人員提供決策支持的有用信息。

（四）成本預算執行與監控優化。預算的執行主要由各費用主管部門和作業區的成本主管組室組織實施。具體實施可以通過結算進度和預提費用上報來體現，每月底基層費用主管組室將月度實施工作量和結算情況上報作業區經營組，經營組將預提費用表格通過網上辦公系統上傳，由費用主管部門審核后報預算管理辦公室（廠部預算委員會）。其中，對金額較大或者在廠生產經營中有關鍵意義的費用項目必須重點監控和分析。主要監控流程是：①根據戰略，設定預算分析項目，確定重點分析項和KPI；②設計重大差異標準；③進行重大差異原因分析；④提交預算分析報告。各業務部門在進行差異分析之后就應該完成預算分析報告，把預算執行進度、差異分析與原因解釋、調整對策與建議都列示在報告中，供決策層參考。

（五）成本預算考核優化。（1）考核指標。考核指標分為歸口費用管控指標和預算管理工作指標兩類。歸口費用管控指標又分為實行單項費用差異率指標和綜合費用差異率指標；預算管理工作指標分為預算執行率指標、結算比率、數據報送及時性、數據返工率、員工培訓次數四個指標。（2）考核評定。考核對象為預算委員會對費用歸口部門和作業區兩類考核。考核評定原則是：實行定性和定量相結合，根據年初廠部和各費用主管部門及基層作業區簽訂預算責任書，按照考核指標季度進行獎懲。考核評定按照綜合打分法。計分細則：①歸口費用指標分值50分，以綜合預算差異率指標為依據，綜合預算差異率分為10%、20%、30%、40%、50%五檔，對應分值為50、40、30、20、10分。②預算管理工作指標分值50分，5個指標每個10分，由廠預算委員會評定給出。③各考核單位以兩項總計分進行總體排名。

綜上，以季度為區間進行考核分解了年度預算指標，便于廠部及時掌握預算執行情況，更好地進行成本控制；分級管理、雙重考核有助于各費用主管部門來進行預算管理，避免了財務資產科單一考核、與生產實際相脫節的弊端；調整后的預算差異率指標可以較好地控制預算的準確度，同時由于考慮到了各費用要素所占總成本的比重，更加科學合理；結合預算管理指標，能有效促進預算管理工作。

參考文獻：

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6.王建華.油氣開采企業成本控制及預算管理[M].北京：石油工業出版社，2011.

作者簡介：

張長年，男，中國石油長慶油田分公司第七采油廠總會計師，高級會計師。

舒瑋，女，中國石油長慶油田分公司第七采油廠財務資產科科長，高級會計師。

辛學禮，男，中國石油長慶油田分公司財務資產處預算科科長，高級會計師。