時間：2023-02-28 15:56:02
序論：在您撰寫薪酬培訓總結時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
一、薪資管理、社保公積金方面：
每月按時完成工資的核算和編制，遇到節假日主動加班加點確保員工工資能夠準確、及時發放；
按時完成社保年審、年檢工作，在年審過程中實現順利通過， 經過近兩年的實踐操作，現對社會保險網絡申報、年審流程、社保法律條文及西安市高新社保局各類社保業務流程，從門外漢逐步掌握、熟悉待遇報銷、養老轉移等操作流程及規范。
及時辦理公積金的增減變動、轉移、員工公積金支取等相關手續。
為全體員工辦理團體意外傷害險，及時做好新增人員的參保、離職人員的變更、出險后的報案、理賠資料準備等工作，確保員工的合法權益，同時有效降低公司管理風險。
二、招聘、公司內部競聘、員工入職手續辦理方面：
在人員招聘方面，通過加強內部、外部招聘渠道建設，全方位及多渠道整合內外資源，最大化的拓展人才資源渠道，同時加強個人在人力資源招聘方法方面的學習和培訓，積累招聘面試經驗，使促公司招聘工作專業化、流程化、標準化。加強對應聘人員工作能力的把控確保公司新聘員工的質量。2014年全年共計招聘入職員工 86人、離職25人，最大化的保障公司正常的生產人力需要。
在干部選拔方面，完成了中層、班長競聘及考察工作，選拔了一批有能力、有想法、有干勁、有經驗的優秀干部、班長上崗。這次競聘動員充分，組織得力，給廣大員工提供展示自我的平臺，也為公司發現人才，儲備了人才。對新聘中層的考察中，著重考察了各中層的崗位職責履職情況、工作任務完成情況以及工作作風廉政建設等方面，此項工作使人力資源管理上了一個新臺階，也為公司日后干部選聘積累的寶貴的經驗。
員工入職管理方面，規范入職流程、完善人員內部檔案資料，強制入職體檢，使員工入職管理水平得到了有效提升。
三、教育培訓工作
2014年培訓工作主要堅持公司育人理念，培養公司復合型人才為己任，重點提高公司人員整體職業化素質及職業情操，掌握現代管理知識與能力，為工作開展注入活力。2014年培訓方面主要開展以下工作：
（1） 積極組織新員工入職培訓，提高入職人員對公司文化規章制度了解，融入公司集體及團隊生活。
（2）開展公司操作層技術培訓、新“ERP”系統操作培訓、交通事故預防、處理培訓、銷售人員能力提升培訓，激發員工掌握新知識、新思想，合理應用知識及針對性培訓，收到了良好的效果。
（3）規范試用期員工轉正管理工作。2014年施行員工轉正面談制，實現了對員工試用期工作能力的有效評估，也對我個人開展人力資源工作起到了良好作用。
四、勞動合同方面
配合內控部起草了勞動合同，所有條款都仔細推敲，避免漏洞，并經律師的嚴格審查，與員工簽訂了全員勞動合同430余份，即維護了員工的利益，也保護了企業的利益，達到雙贏。
五、印信管理方面
嚴格執行公司用印制度，把好公司用印關，杜絕公章濫用、不規范使用等現象，確保印信使用管理。全年未出現用印違規現象。
六、工會方面
在工會方面，組織了3·12扶貧村植樹活動；關心職工生活，慰問生病員工，為有紅白喜事的員工送去慰問金等；關愛員工身體健康，全年組織了兩次員工健康體檢；關注員工子女教育，為不滿14歲的員工子女發放六一兒童節書卡；積極組織參加集團羽毛球比賽及舉辦的“第九屆拔河比賽”，并在拔河比賽中取得第二名的好成績，體現了新達公司團結向上的精神風貌。
七、檔案管理
嚴把檔案、資料借閱管理關，杜絕公司檔案、資料丟失。及時督促未返回的商砼合同、各類協議，2014年度共計收文128份、發文 45 份，返回商砼合同 24份、各類協議 75 份,同時在陳莉萍的配合下，完成所有歸檔文件的電子版條目錄入及歸檔工作。
一、部門基本信息：
·部門名稱及代碼：
人力資源部
·上級部門或負責人：
副總經理
·崗位編制：
6人
·當前負責人：
***
二、部門定位：
根據公司發展戰略和經營目標，組織制定及監督實施公司人力資源發展的各項規章制度、計劃、實施細則和工作流程，以健全公司的人力資源管理體系，執行選才、育才、用人、留才等業務之優化，保證人力資源工作有效支撐公司各部門業務目標的達成，提高公司人均效率。
部門主要職責：
等級
內容
客戶（內部關聯部門）
成果（工作的輸出）
1
人力資源規劃
1.1
負責根據公司的發展戰略，制定公司的人力資源規劃，全面規劃各部門各崗位的制度建設、職責劃分、工作內容，對公司的發展起到調控的作用。
分管副總
人力資源規劃
1.2
負責根據公司的發展戰略，對人力資源進行調整，優化人力資源配置，細化崗位分工合作，在保證為公司各項業務提供有力的引導和支持的情況下，有計劃、有規律的進行部門和團隊的建設。
各部門
部門人力資源優化
2
招聘
2.1
負責制定人力資源部的招聘計劃和考查工作；
負責編制招聘管理手冊。
分管副總
招聘計劃
招聘管理手冊
2.2
負責定期安排各部門制定招聘計劃
用人部門
階段用人計劃
2.3
負責按照招聘計劃組織并開展招聘工作（包括但不限于初試、復試、筆試、面試等）
應聘者
招聘
2.4
負責招聘渠道的拓展和維護工作
外部招聘網站等
渠道維護
2.5
開展優秀人才梯隊建設，加大人才儲備；
做好后備干部選拔和考查工作。
各部門
人才儲備計劃
2.6
負責出具年度招聘工作總結
分管副總
年度總結
3
培訓
3.1
負責制定人力資源部的培訓計劃；
負責制定培訓手冊。
分管副總
培訓計劃
培訓手冊
3.2
負責定期安排各部門制定培訓計劃
各部門、副總經理
部門培訓計劃
3.3
負責按照培訓計劃組織并開展培訓工作
各部門
培訓
3.4
負責培訓資源的整合和維護工作
各部門
資源整合
3.5
負責核算培訓成本
分管副總
培訓成本核算
3.6
負責工人技術等級培訓考核組織工作
全體員工
技術等級考核
3.7
負責出具年度培訓工作總結
分管副總
培訓總結
4
員工關系
4.1
辦理員工勞動合同簽訂和員工調職、晉升、獎懲、離職、退休等業務
全體員工
關系管理
4.2
制定合理用工方案，避免用工過程中存在的違法違紀行為
全體員工、相關政府部門
風險管理
4.3
對已經出現的勞資沖突、糾紛，及時了解情況、合法有效解決沖突
全體員工、相關政府部門
沖突處理
5
績效管理
5.1
負責建立完善績效管理考核指標體系
分管副總
績效考核體系
5.2
負責監督績效考核的實施過程
全體員工
績效考核
5.3
負責及時根據公司的情況調整相關考核指標
分管副總
體系變動
6
薪酬福利
6.1
負責制定各項薪酬福利政策，按月核實薪酬福利
分管副總
薪酬福利體系
6.2
負責公司薪酬管理，對各崗位的薪資進行宏觀調控和分配指導
分管副總
薪酬福利管理
6.3
及時根據上級要求調整相關項目指標
分管副總
體系調整
6.4
定期對公司薪酬狀況進行分析和預測，出具人力成本報告，對公司人力成本控制提出建設意見
分管副總
人力成本分析、控制
7
部門規劃和團隊組織建設
7.1
根據公司的經營計劃和目標，不斷優化部門組織架構和團隊建設，并向人力資源部提出申請，以確保部門按公司要求發展。
人力資源部
部門組織結構和崗位
8
部門的制度化建設
8.1
根據公司規章制度、管理制度、完善部門管理制
度體系，明確各項制度效力，建立實體制度的同
時建立相關的程序制度，強化制度的執行，規范
日常辦公。
部門員工
管理制度及流程體系的編制、實施和修訂
9
文書寫作
培訓的反饋評估是檢驗培訓效果的，規范培訓人員行為，影響培訓計劃的制定的一個非常重要的一個環節。可是，在現實的培訓實施中，因為培訓人員較多，參與培訓人員的能力素質大相徑庭，反饋評估要求寬泛，而導致的培訓反饋評估的結果良莠不齊，甚至培訓反饋評估的難以落實。可是，因為培訓反饋評價是對本次培訓情況的總結，影響到下年度甚至更長遠的培訓計劃的制定。因此，未能良好地進行培訓反饋評估結果的落實，造成的影響還是非常嚴重的。
二、培訓項目的設定與勝任力素質的相分離
多數研究表明，在同樣的工作勝任力模型下，高績效的工作人員與低績效的工作人員在所需的勝任力要求上所達到的情況是不同的，實踐中也表明，高績效的員工具有一些不同于低績效員工的能力，而正是因為能力的不同，而導致工作完成情況的不同。培訓就在于提高員工勝任工作的能力素質，提高員工工作效率，提高績效，從而推動企業戰略的實現和企業目標的完成。因此，培訓并不是簡單的提高某方面的能力就可以認為培訓目標的實現的，而是有目的的，有要求的，而其中的要求，就應該根據不用崗位工作的勝任力素質要求而進行計劃的制定，并不斷完成，才能真正達到提高員工勝任工作的能力，提高員工工作績效，真正成為企業戰略完成的助推器和企業目標實現的真實動力。
三、培訓項目設置與企業薪酬體系相分離
企業薪酬體系向企業員工展示了企業需要的品質，提倡的行為和支持的對象。企業的薪酬戰略、薪酬的設計思路、薪酬制度、薪酬政策等薪酬信息都是企業想要傳遞給員工，讓員工正確理解企業所鼓勵的行為、態度和績效結果，并希望員工能夠真實的將其轉化為行為，秉持著企業希望的工作態度，提高自身工作績效，提供企業的競爭力。正因為企業薪酬制度有這樣的作用，而培訓也有與之相近的目標。
四、結論
（一）培訓制度要根據各部門不同情況而做出符合部門要求的培訓制度
多樣化的事物更能夠隨著時代的變化而長久地存活和發展。因此，根據各部門不同的情況來制定不同的、并符合企業特色的規章制度。隨企業的發展而不斷發展，隨市場需求做出不斷地調整，從而更加符合部門需求、符合企業發展、符合行業變化，符合市場發展。
（二）在實施培訓后落實培訓反饋評價
對培訓實施之后落實反饋評價，能夠更好的評價此次培訓的實施效果，評價員工培訓的實施與培訓計劃之間的關系，綜合評價培訓計劃的落實情況，確定培訓中存在的問題，提出建議并盡量完善。同時，在實施培訓后落實培訓反饋評價，能夠檢驗受訓人員在培訓前后的變化，比較員工培訓的收益和成本，為以后的員工培訓提供借鑒，為將來員工培訓計劃的改良發展提出更好的實施意見。
（三）使培訓項目的設定與勝任力素質的相照應
勝任力素質是根據一個崗位的情況而分析得來的，那么，當培訓項目能夠與勝任力素質相適應，培訓所得到的結果，不僅是使員工的能力得到了提高，而且能夠進一步勝任所任職的崗位上，這將真正的提高生產力，提高工作效率，提高業績，促進企業發展。
（四）使培訓項目設置與企業薪酬體系相結合
近年來，鄉鎮農村信用社加大了人力資源的開發和利用，整體素質較以前有很大提高。但和國有商業銀行相比，和城鎮、銀行相比，差距還在拉大。目前農村信用社人力資源存在的主要問題有以下幾個方面
1.1 員工結構不盡合理
年齡結構上，員工老齡化嚴重。一是職工年齡普遍較大。據對尋甸縣調查，30歲以下的年輕員工只占職工總數的39%，其中40-50歲的中老年員工占50%左右。衡量一個金融企業后沒有發展后勁，職工的平均年齡是一個重要的衡量指標，信用社職工的平均年齡較高，就決定了農信社未來可利用的人力資源面臨匱乏。二是文化水平普遍偏低。尋甸縣農信社共有員工781人，其中真正是全日制脫產的本科畢業生只有30人，大專生32人。有的檔案上雖然填報的是本科或大專，但有許多是黨校、函授、夜大獲得的證書，實際水平非常一般。三是中高級職稱人數較少。縣農信社獲高級職稱的只有一人，中級職稱的130人，其占比遠遠低于專業銀行。四是微機人材、寫作人才更為缺乏，專業人才占比也大大低于城鎮專業銀行。五是高級管理人才學歷低、起點低、水平低，不適應現代金融業管理的內在要求。六是缺乏專門的理論研究人才，對各項業務的發展變化趨勢缺乏前瞻性、預見性、預測性。
1.2 薪酬管理體系僵化，激勵作用不明顯
第一、薪酬水平和結構不合理。現行農村信用社薪酬設計主要依據職務級別、工齡劃分不同檔次。同級別員工薪酬水平相同，不能對同一級別不同類別的員工實行差異化管理，體現不出崗位差異、學識和能力的價值，未能體現人才的價值水平。不同級別員工的薪酬檔次距離較大，不能體現工作量、責任的差異。
第二、薪酬形式單一。農村信用社一直沿用“基礎工資+績效工資”的薪酬模式，一味追求物質報酬，忽視員工對非物質性報酬的需求，而且績效工資上浮空間有限，激勵作用不大，不能刺激員工努力工作，取得更大業績。
1.3 人才培訓機制相對滯后
農村信用社在員工培訓中存在的問題，主要有以下幾方面：首先，內部培訓機制不健全。由于農村信用社員工崗前基本上沒有接受過正式的培訓，邊工作邊學習，所進行的培訓開發依然是“傳、幫、帶”模式，只要求員工能夠熟練本崗位業務操作，對員工理論水平的提高沒有嚴格的強調。
其次，在培訓隊伍方面，缺乏具有一定理論知識，又熟悉業務的高素質培訓師，大多數培訓是請自己內部的一些管理人員進行培訓，應付培訓的多，認真鉆研的少，師資現狀與改革發展要求不相符。
2 優化農信社人力資源結構與管理建議
2.1 塑造自身文化，樹立遠大愿景
農村信用社要始終堅持以人為本，利用各種文化設施進行教育、宣傳，充分展示員工的精神風貌、群體合力，塑造自身文化，并將農信文化建設水平的提高作為引領員工素質提升的重要助推器，激發員工向上奮進的內生動力。
2.2 優化員工結構，充分發揮員工才能
第一、盤活現有人力資源存量，充分發揮現有員工的潛能。為員工開辟學習新知識、新業務的空間，通過對他們職業生涯的設計，努力營造優秀人才、高素質人才脫穎而出的良好環境，從內部培育一批高素質、專業化人才，滿足現在業務開展需要。
第二、吸納人才，優化人員結構。首先，有計劃地聘用本科生，打破傳統的高封閉招工模式，擴大對外招生的比例，重視從學歷和能力兩方面進行考核，提升農信社員工整體人才素質、法律、管理等專業人才，調整專業結構，科學分配崗位，使各專業人才能人盡其才。
2.3 建立靈活多樣的薪酬體系
從管理學角度，約瑟夫?J?馬爾托奇奧在《戰略薪酬》一書中將薪酬界定為雇員因完成工作而得到的內在的和外在的獎勵，并將薪酬劃分為外在薪酬和內在薪酬，內在薪酬是雇員由于完成工作而形成的心理影響，外在薪酬則包括貨幣獎勵和非貨幣獎勵。可見，完善的薪酬不僅包括企業向員工提供的經濟性的報酬和福利，還包括為員工創造的好的工作環境以及工作本身的內在特征、組織的特征等所帶來的非經濟性的心理效應。
根據以上理論，農村信用社在薪酬體系建設中可以在以職位為基礎的工資體系基礎上，根據任職者的差異，建立知識工資、技能工資、績效工資等為一體的綜合性的工資體系，既體現出不同專業、不同崗位間的差異，又有利于員工在薪酬激勵下發揮自己的潛能。一是完善職級工資制度，對工資構成進行優化。實行“一職一薪”，拉開差距，工齡津貼按工作時間長短拉開檔次。二是建立科學的考核標準，對考核目標進行量化管理，將平時考核與年度考核結合起來，實行日跟蹤、月小評、季總結、年終公開述職，將考核結果真正與個人的職務晉升和經濟利益掛鉤，增強工資制度的生命力。同時，薪酬形式要多樣化，付酬可以采取多種方式進行，充分發揮非貨幣收入報酬的作用，非貨幣收入報酬主要包括工作保障、對突出工作的認可、分配更富有挑戰性的工作、培訓學習、改善辦公條件等。
2.4 完善人才培訓機制，全面提升員工綜合素質
第一、要加大投入力度，構建內部培訓體系。農信社系統要在內部形成省、市、縣三級培訓管理層級，在每層級的培訓管理中建立培訓規劃及培訓檔案管理，結合勞動用工制度，對員工按照崗位規范，嚴格進行定期培訓，加強教育，以此來提升員工的綜合能力。這樣就可以有效地提高員工以及干部的積極性，提高他們的綜合素質，在人才競爭中優勝劣汰，形成“能者上，庸者下，平者讓”的有利局面。
第二、采取靈活多樣的培訓方法。培訓方式和內容的選擇是相輔相成的，其基本出發點是要滿足培訓的目的。在培訓方式的選擇上要充分考慮培訓對象的特點，采用易于培訓對象接受和理解的方式。近年來，互聯網培訓、情景模擬、管理游戲等新的培訓方式不斷發展，這些方式比傳統的方式更為行之有效和實用，因此農信社系統在實踐中要及時引入這些先進的培訓方式，從而增強培訓的效果，提高培訓的效率。在培訓內容的設計上，要充分考慮日常管理和運營過程中的實際問題，在注重業務技能的同時，更要注重團隊精神、企業文化培訓，激發員工的潛能和創造力。
【關鍵詞】營銷團隊 激勵機制 薪酬體系 員工績效 員工培訓
一、中興通訊營銷團隊的激勵機制現狀
（一）薪酬制度的現狀。中興通訊營銷團隊目前的薪酬制度的分配方法絕大部分采用的是集團的薪酬分配制度，主要是由員工基本的工資、員工的津貼、員工獎金以及員工福利組成的。員工的基本工資，主要是以員工的崗位工資為依據，因崗位職責的不同而產生相對應不同的薪資待遇。但是如果員工崗位是固定的，那么員工基本的工資待遇便是固定。
（二）績效考核的現狀。現階段，中興通信營銷團隊員工的績效考核方式主要有兩種，分別是員工個人績效月度考核和員工個人的年終考核。目前中興通訊采取的月度考核方式是由員工的部門負責人對其日常表現進行評定打分，并依據打分的結果，給出相對應的月浮動系數，月浮動系數一般處于0.8～1.2之間，該系數將直接影響該員工當月工資，而評定沒有固定具體的參考標準。員工的年終績效考核，首先需要員工提交個人的年終總結，然后由公司的人力資源部的專門負責人對成員個人的工作狀況進行評估，最后再對提交總結的員工進行個人業績的評定，確定員工的年終績效。
（三）員工培訓的現狀。中興通訊一直注重培訓講師的隊伍培養，并擁有一只多達430人組成的培訓團隊。其營銷團隊目前主要的培訓模式有兩種：第一種是集團的統一培訓，由營銷團隊的內部成員對公司的人員進行培訓，或給予部門的管理層的職員及專業技術人員外出學習的培訓機會；另一種是營銷團隊內部的員工日常培訓，包括新員工的培訓和老員工的培訓。
二、中興通訊營銷團隊激勵機制中的存在的問題
（一）中興通訊營銷團隊激勵機制中的不足
1.員工的薪酬制度的激勵作用不明顯
現在中興營銷部門的薪酬評定標準不夠合理客觀，員工的行政級別直接影響他們的工資待遇，行政級別越高，工資待遇便會越高，若級別沒有得到晉升，則不論該員工的表現如何、業績如何、或是技能怎么提高，他的工資待遇的上升空間就很小，于是導致了員工努力的程度、工作的業績和他最終獲得的報酬不成正比。而員工的資歷、學歷以及職稱在其對其工資水平也影響很小，高學歷、高職稱并不能為員工帶來更好的報酬。而在獎金分配方面，雖然部分營銷團隊的市場業務人員業績突出，但他們所得到的績效獎金和自己的實際期望相差甚遠，甚至在考評之后并沒有得到及時的獎勵，嚴重削弱了員工們的工作積極性。
在員工福利方面，中興營銷團隊的員工福利除了國家強制規定的“五險一金”福利以外，還包括帶薪假期、商業保險以及各類補助等等，但福利的實施不僅缺乏靈活性和針對性，較弱的宣傳力度也導致了員工們不清楚自己具體享受福利。另外，不同級別的員工之間福利差距過大，也使員工們產生了不平衡感。
2.員工的績效不夠規范
在日常考核方面，按公司的要求，每個月各部門的主管領導都要對其員工的日常績效進行考核，該考核結果將直接影響員工當月工資，但實際情況是，員工的工資一旦確定，其工資基本全額發放，日常考核僅僅只是走個形式，員工的日常表現沒有與員工的工資實現真正直接的掛鉤。
3.員工的培訓缺乏指導意義
第一，員工培訓管理的制度不夠科學、合理，公司的培訓都是依據目前的利益情況和短期需求而組織安排的，并不能為長期的發展情況做指導，再加上員工的實際能力和培訓內容之間有出入，最后導致培訓內容起不到實際的作用。
第二，員工自身對培訓不夠重視，因為培訓起不到實際的作用，所以員工從內心來說認為培訓是“沒有必要的”。員工們僅僅只是依照公司要求被動的參加培訓，把培訓當作任務來完成。
第三，培訓效果缺乏考核與評估。一方面由于溝通不暢，團隊領導對員工是否需要相關的培訓的情況并不明確，無法為其安排合理科學的培訓內容；另一方面，員工們機械的參加完公司組織的培訓后，變轉身就“忘”，使得培訓只是走走形式，同時，公司并沒有對員工培訓效果進行跟蹤調查，無法真正了解到培訓的效果。
三、中興通訊營銷團隊激勵機制問題的建議及保障措施
（一）制定科學合理的薪酬制度
針對薪酬管理制度執行的過程中存在的問題，公司應建立合理的薪酬制度的分配體系，讓公司員工能夠感受到公司對自己所做出的努力而給予的激勵。在設計相關薪酬制度時，必須注意不同部門和不同崗位的相互協調，加強對激勵制度的差異和針對性，通過激勵制度來提高員工的工作積極性，并保證薪酬激勵制度對外有一定的競爭力，提高薪酬分配制度的公平性與科學性[9]。
（二）設立績效考核“公示欄”
在員工的績效考核方面，營銷部門在參照公司總的考核標準的同時，還需制定出符合自己團隊的科學的考評激勵制度，明確相關標準。除了將公司員工的工作業績、工作態度以及知識技能等方面都將納入考評的體系以外，還要采取整體團隊的考核結果與個人績效相互影響的考核方式，促使整體團隊與員工個人兩者之間達到均衡統一，在有效激發團隊的經驗共享行為的同時也能盡量避免因采取傳統只依靠個人業績來作為唯一的考評標準的考核方式，有效的預防團隊成員中個別的偷懶行為以及“搭便車”問題。
（三）成立培訓管控小組
在員工培訓方面，首先，公司應制定明確的培訓目標，其次應對培訓結果進行科學的審核評估，減少無效培訓帶來的時間與效益上的浪費。同時，對培訓結果進行總結，還能夠發現并改進在過去培訓中存在的問題，一方面豐富公司培訓方面的經驗，同時今后的公司的培訓計劃的設計、開展提供有效的指導。
參考文獻：
[1]王靈欣.A公司員工激勵問題及對策研究[D].黑龍江：黑龍
江大W，2014.
[2]楊永華，郭旭.如何激活營銷團隊中的橡皮人[J].乳品與
一、合資企業薪酬激勵設計策略
合資企業的員工由于國籍、工作經歷、工作地域的不同，其薪酬水平也有很大的差異，因此，進行薪酬激勵時，必須充分考慮到員工的工作背景和歷史薪資水平。同時，針對員工橫向比較的不滿，應采取保密薪資策略，避免因差別較大而導致內部不公平。
薪酬激勵的思想是以整體薪酬方案為基礎，讓員工自主選擇薪酬方案，建立一套針對不同員工采取不同薪酬激勵的可變薪酬體系。薪酬激勵應針對企業不同的人員類別采取不同的薪酬策略，以更好的針對不同員工的需求進行有效的激勵，提高激勵的效果。合資的外籍人員主要在公司中擔任中、高層管理職務，整體薪酬水平較高，對小額的薪酬或福利政策興趣不大，可采用年薪制和一些長期性薪酬激勵措施，減小其薪酬中的固定比例部分，增加可變薪酬的比例，使其薪酬更多地與業績相關。中方員工構成以當地員工為主，比較注重職業的穩定性，具有保障性的薪酬激勵更能有效。操作型員工因其自身特征、工作性質等因素，對薪酬的保障政策更關心，應加大固定薪酬的比例，減少有風險的可變薪酬，增加其安全感，并適當增加一些福利項目，獲得更大滿足。對主管級中層管理人員更注重工作業績的提高，可適當加大與業績掛鉤的薪酬比例。通過職位補貼浮動進行薪資調整，對其進行激勵，提高工作業績。核心技術人員在保障其基本薪酬的情況下，適當進行一些利潤分享計劃的激勵，并針對其技術創新程度，進行成果激勵，保障其技術革新和研發動力。銷售人員收入較高，更關心個人的自由程度，對其采用與業績掛鉤的薪酬策略，進行帶薪休假、彈性工作時間等方式進行激勵。基層管理人員，應保證其業績薪酬兼顧企業運營的各個方面，采取一些福利政策激勵調動其工作積極性。
二、合資企業績效考評激勵設計策略
針對合資企業員工構成的特點，宜采取不同的考評激勵策略。
首先，直線經理或主管要和員工一起來制定績效目標，績效目標的制定依據公司的發展戰略以及員工個人的工作情況，其次，在績效目標的完成過程中，直線經理或主管要定期和員工來溝通反饋，并對出現的問題進行及時總結，查找績效不佳的根源，以促進績效的提高。
績效考評可采取周期性或不定期的考評方式，每個考評周期結束后，需要重新和員工就績效目標的達成訂立績效協議，開始新一輪的績效考評。對外方員工，側重于對文化認同和對公司業績的考評；對中層管理人員，側重于對其管理能力和績效的考評；對基層員工側重對其工作執行力和工作態度的考評。各個考評因素的權重也不是一成不變的，在實施績效考評的過程中，及時根據對員工的激勵效果進行調整。
在考評結束后，要及時向員工反饋考評結果，并且將考評結果和員工的獎懲緊密聯系在一起，使得考評不再流于形式，并且在溝通反饋的過程中，找出問題，提出針對性的解決措施，以提升績效。
三、合資企業職業發展激勵設計策略
職業發展激勵要在系統的工作分析和崗位分析的基礎上，發現員工的職業定位需求，同時結合員工的職業發展階段，通過為員工職業發展進行規劃謀劃，增強骨干員工對組織的認同感，加深歸屬意識。在進行職業發展激勵時，可采取以下策略：
第一，作好職業規劃。職業發展規劃必須要讓員工本人參與，充分考慮到員工的期望和發展需求，才能調動員工的積極性，激勵員工為實現職業發展目標而努力工作。公司在職位的設置上可以多設置一些不同名目的頭銜，利用頭銜的光環作用，可以滿足員工的虛榮心和成就感，調動員工的工作熱情。
第二，適當授權。授權就是由公司適當向某些管理員工進一步下放權力，增加他們對自身所管理的公司的控制權。這也體現了赫茲伯格的工作豐富化理論在實際工作中的應用。
四、合資企業培訓激勵設計策略
（一）培訓制度沒能考慮到各部門不同情況
一般企業培訓制度多是非常統一，全企業也只有一套培訓制度。可是，任何一家企業都不是只有一個部門，最簡單的企業也會有行政部門和生產部門。那么，不同的部門所對應的培訓需求也具有特殊性。而大多企業的培訓制度只在大層面上做出要求，沒能針對個部門特色及特殊情況做出相對應的應對措施。而一致化的后果則是導致制度與實際情況的難以匹配，實施過程的無所適從等問題的出現。這將造成企業資源的浪費和培訓效果不佳，最終會使因從企業員工到企業管理者對培訓效果的不認可而對其放棄的結果。
（二）培訓反饋評估未落實
培訓的反饋評估是檢驗培訓效果的，規范培訓人員行為，影響培訓計劃的制定的一個非常重要的一個環節。可是，在現實的培訓實施中，因為培訓人員較多，參與培訓人員的能力素質大相徑庭，反饋評估要求寬泛，而導致的培訓反饋評估的結果良莠不齊，甚至培訓反饋評估的難以落實。可是，因為培訓反饋評價是對本次培訓情況的總結，影響到下年度甚至更長遠的培訓計劃的制定。因此，未能良好地進行培訓反饋評估結果的落實，造成的影響還是非常嚴重的。
（三）培訓項目的設定與勝任力素質的相分離
多數研究表明，在同樣的工作勝任力模型下，高績效的工作人員與低績效的工作人員在所需的勝任力要求上所達到的情況是不同的，實踐中也表明，高績效的員工具有一些不同于低績效員工的能力，而正是因為能力的不同，而導致工作完成情況的不同。培訓就在于提高員工勝任工作的能力素質，提高員工工作效率，提高績效，從而推動企業戰略的實現和企業目標的完成。因此，培訓并不是簡單的提高某方面的能力就可以認為培訓目標的實現的，而是有目的的，有要求的，而其中的要求，就應該根據不用崗位工作的勝任力素質要求而進行計劃的制定，并不斷完成，才能真正達到提高員工勝任工作的能力，提高員工工作績效，真正成為企業戰略完成的助推器和企業目標實現的真實動力。
（四）培訓項目設置與企業薪酬體系相分離
企業薪酬體系向企業員工展示了企業需要的品質，提倡的行為和支持的對象。企業的薪酬戰略、薪酬的設計思路、薪酬制度、薪酬政策等薪酬信息都是企業想要傳遞給員工，讓員工正確理解企業所鼓勵的行為、態度和績效結果，并希望員工能夠真實的將其轉化為行為，秉持著企業希望的工作態度，提高自身工作績效，提供企業的競爭力。正因為企業薪酬制度有這樣的作用，而培訓也有與之相近的目標。
2未來研究的展望
在未來的研究中，希望能夠在研究對象的范圍上能有一定的擴大，能夠更深層次地解決現實中存在的問題，對實踐能夠有更廣泛的指導作用。
3結論
（一）培訓制度要根據各部門不同情況而做出符合部門要求的培訓制度
多樣化的事物更能夠隨著時代的變化而長久地存活和發展。因此，根據各部門不同的情況來制定不同的、并符合企業特色的規章制度。隨企業的發展而不斷發展，隨市場需求做出不斷地調整，從而更加符合部門需求、符合企業發展、符合行業變化，符合市場發展。
（二）在實施培訓后落實培訓反饋評價
對培訓實施之后落實反饋評價，能夠更好的評價此次培訓的實施效果，評價員工培訓的實施與培訓計劃之間的關系，綜合評價培訓計劃的落實情況，確定培訓中存在的問題，提出建議并盡量完善。同時，在實施培訓后落實培訓反饋評價，能夠檢驗受訓人員在培訓前后的變化，比較員工培訓的收益和成本，為以后的員工培訓提供借鑒，為將來員工培訓計劃的改良發展提出更好的實施意見。
（三）使培訓項目的設定與勝任力素質的相照應
勝任力素質是根據一個崗位的情況而分析得來的，那么，當培訓項目能夠與勝任力素質相適應，培訓所得到的結果，不僅是使員工的能力得到了提高，而且能夠進一步勝任所任職的崗位上，這將真正的提高生產力，提高工作效率，提高業績，促進企業發展。
（四）使培訓項目設置與企業薪酬體系相結合
