時間：2023-02-07 10:41:19
序論：在您撰寫項目管理培訓總結時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
參加這四天的培訓過程中，讓我更加深刻的體會到工程造價在整個項目管理過程中的重要地位，在工程項目中常說的一句話“會干得不如會算得”，一個成熟優秀的造價專業人員在工程管理工作中發揮著重要的作用。現就對參加本次新能源項目造價管理培訓后的個人心得體會作如下匯報：
新能源項目存在項目建設期短、項目建設的單位工程分散、管理人員相比火電短缺、造價管理可參考的規范偏少等特點。項目建設周期的造價管理分為投資建議書、可行性研究報告、初步設計報告、管理概算、施工圖預算、招標控制價、竣工結算、竣工決算、后評價報告九個部分。工程造價的計價具有動態性和階段性(多次性)的特點。工程建設項目從決策到竣工交付使用，都有一個較長的建設期。在整個建設期內，構成工程造價的任何因素發生變化都必然會影響工程造價的變動，不能一次確定可靠的價格，要到竣工結算后才能最終確定工程造價，因此需對建設程序的各個階段進行計價，以保證工程造價的確定和控制的科學性。工程造價的多次性計價反映了不同的計價主體對工程造價的逐步深化、逐步細化、逐步接近和最終確定工程造價的過程。以前大家都認為造價管理最重要最關鍵的環節是在合同實施階段，參加這次培訓后才知道按重要程度遞減分別是方案設計階段、招投標階段、合同實施階段、竣工結算階段、項目后評價階段。方案設計階段是頂層設計，方案不完整、影響招標；招投標階段掌握主動權，招標漏項等，影響合同；合同實施階段為交換主動權，實施管理無記錄，影響結算；竣工結算階段為雙方博弈、妥協，結算資料不全，影響審計、決算。因此，批復后的可研報告，對項目具有至關重要的指導意義，項目的每位參與者都應該要認真、反復閱讀。后期招標、施工過程中，相較于可研的變更，均應由提出變更的單位做相應的說明文件，如招標文件樁基形式、承臺混凝土強度等級變更；施工圖設計集電線路形式、道路結構形式變更。每一項變更，均應說明原因，如節約造價應做經濟性對比、如節約工期應做工期對比、如節約用地應做建設用地方案對比。
培訓中老師還講解了現階段造價管理中遇到的問題與管理建議，分析了工程變更、現場簽證、索賠與補償的定義。對于工程變更、工程簽證管理的建議，如材料替代、施工困難，設計單位不出變更，工程簽證內容填寫不規范等問題的解決方法。通過這次培訓使我懂得了理論和實踐結合是很重要的，從理論中得出結論才能真正的為公司服務，從而提高自己的造價工作水平和獨立思考能力。我會把這次學習作為起點，在以后的工作學習中不斷要求自己，完善自己，讓自己做的更好。
關鍵詞:PDCA循環法;項目管理;外科臨床護理質量
中圖分類號:R417 文獻標識碼:A
外科的主要疾病分為創傷、感染、腫瘤、畸形和功能障礙，手術治療是其主要治療手段，也是一種破壞組織完整性的操作，機體接受手術治療后往往需要更長的恢復時間。盡管微創技術不斷發展，但術前、術后護理不當，依然會影響預后，延長后期恢復時間，因此提高外科臨床護理質量與提升外科治療技術同樣重要［1］。筆者采用PDCA循環法結合項目管理改進本院外科臨床護理質量取得了良好效果，現報告如下。
1資料與方法
1.1一般資料
抽選2013年6月—2014年6月在廣東省中山市板芙醫院接受外科治療的136例患者，其中男78例，女58例，年齡18～65歲，平均年齡(35.6±7.8)歲;闌尾炎42例，膽囊炎25例，骨折12例，腹部外傷5例，消化道出血10例，腹股溝疝8例，下肢靜脈曲張9例，急性乳腺炎17例，乳腺膿腫8例。上述所有患者均經臨床醫師及相關輔助檢查(B超、CT、MRI等)確診，精神正常可配合研究，同意并簽署了知情同意書。按照管理培訓時間和患者入院時間將入選的136例患者分為對照組(n=62)和觀察組(n=74)，兩組患者在年齡、性別、病種等基線資料方面比較差異無統計學意義(P＞0.05)，具有可比性。
1.2方法
所有患者均由臨床醫生給予對癥治療，對照組給予常規護理，護理內容包括:監測生命體征，送藥、送檢，用藥指導，配合醫生給予常規治療等，觀察組由護理組安排接受護理管理培訓的責任護士給予護理。采用PDCA循環法結合項目管理對40名責任護士進行護理培訓，①項目啟動與計劃(P)，本項目目標為將外科護理質量提升10%，對責任護理進行護理知識強化培訓;進行護理規范及護理禮儀培訓;定期考核培訓內容，及時收集患者反饋信息，討論問題，提出對策。②項目實施(D)，根據計劃由責任護士對觀察組患者進行循環管理優質護理，從患者入院、治療、出院全階段進行全面護理。③項目控制(C)，根據計劃每周對責任護士進行考核，每月進行科室護理大檢查，評估護理質量，分析患者反饋信息，明確項目成績和不足，討論解決措施，培訓小組加強監管力度。④項目收尾(A)，召開項目大會，綜合護理質量評估結果、護理問題改善情況及患者反饋信息總結項目管理成績，培訓小組成員進行總結發言，將項目管理成績作為下階段培訓依據。上述循環培訓模式以1個月為1個周期，持續進行3個月。
1.3觀察指標
對責任護士進行專項考核，考核內容包括基礎護理知識、技術操作、病房管理及護理禮儀，每項賦分25分，滿分100分，分數≥90分為合格，70～90分為一般，≤70分為不合格;分別于培訓管理前后采用本科室自制問卷表對兩組患者進行護理滿意度調查，滿意度分為滿意(≥90分)，較滿意(80～90分)，一般(70～90分)，不滿意(＜70分)，總滿意率為滿意率加較滿意率。
1.4統計學方法
采用SPSS19.0統計學軟件處理數據，計數資料行χ2檢驗，P＜0.05為差異有統計學意義。
2結果
2.1責任護士考核分數比較
管理前責任護士考核合格者8名，考核不合格者12名，20名責任護士成績一般;管理后38名責任護士考核合格，其中，30名護士分數達到95分以上，2名護士考核成績一般，分別為89分、86分。管理前后合格率比較有統計學差異(χ2=46.0，P＜0.05)。
2.2護理滿意度比較
管理前后護理滿意度比較差異顯著，有統計學意義(P＜0.05)。見表1。
3討論
護理工作直接貫穿于患者就診的整個過程，其護理質量反映了科室工作人員的專業度，護理人員護理質量得不到保證，會直接影響患者治療效果，因此護理管理組應加強對護理人員的在崗培訓，定期考核護理人員專業知識掌握程度，及時糾正工作中不良態度，保證患者接受到優質、全面的護理［2－3］。筆者將PDCA循環模式與項目管理結合應用于護理管理工作中，意在提高外科護理質量，研究顯示，管理培訓前對外科護士進行基礎護理知識、技術操作、病房管理、護理禮儀等專項考核8名(20.0%)成績合格，12名(30.0%)成績不合格，20名(50%)成績一般;管理培訓后38名(95.0%)考核合格，其中30名(75.0%)分數達95分以上，2名(5.0%)成績一般，分別為89分、86分。護士專項考核成績間接反映了科室護理質量高低，該結果提示管理培訓后科室護理質量得到顯著提升。護理滿意度也是評估護理質量的標準之一，本研究前后抽選兩組患者參與滿意度調查，觀察組總滿意率89.2%，對照組72.6%，兩者差異顯著(χ2=6.20，P＜0.05)。綜上，PDCA循環法有機結合項目管理能顯著提高外科護理質量，值得推廣。
參考文獻:
［1］陳燕妃．責任制護理小組模式在外科的實踐與效果［J］．護士進修雜志，2012，27(9):785－786．
［2］覃澤萍，王非凡，彭翠香，等．對外科主管護師護理質量控制標準認知的調查［J］．中華現代護理雜志，2013，19(9):1076－1078．
重點在于解決房間聲學處理的難題音頻與聲學設計培訓課程
相對于初級與中級培訓班，高級培訓班將課程的重點放在如何解決房間聲學處理的難題上，涵蓋了家庭影院音頻與聲學（III）與家庭影院房間設計兩項課程。在家庭影院音頻與聲學（III）課程之中，讓學員運用之前在初級與中級課程所學到的知識設計出滿足特定設計基準以及在客戶預算范圍內的家庭影院環繞聲系統。其中，最關鍵的一點在于解釋房間模式的意義，提供多種超低音音箱的實際擺位方式，以獲得更加順滑的低頻響應，盡量避免低頻駐波問題對房間聲音特性所造成的影響。而在家庭影院房間設計課程之中，則講解了房間在整個家庭影院設計中所起到的關鍵性作用，其中包括光學、美學、工效學和聲學等方面的考慮，帶領學員了解整個設計過程，尤其重點關注房間設計及其與系統設計的關系，說明整合房間設計和系統效果時必須遵守的整體原則。
管理多系統集成項目的要點定制安裝項目管理培訓課程
而在定制安裝項目管理培訓課程之中，就包括了打造并保持五星級客戶體驗與管理多系統集成項目的藝術兩項課程。前者主要解釋項目管理當中所設計的五星級服務哲學，通過收集客戶的反饋意見，并做出積極的應對，實現優秀服務原則。后者則是通過有效地啟動、計劃、執行、控制整合項目來管理居住整合流程，介紹如何與居住整合項目的各方有效合作，特別是和系統分包商在HVAC、安全、分步式音頻和視頻、燈光和家庭影院系統等方面進行合作，最終實現整個項目。
獲得CEDIA高級認證資格的必備考試CEDIA初級認證工程師資格考試
臨近歲末，又是緊張忙碌的一年即將過去。今年我絕大部分時間都在建設服務部工作，現將今年工作總結如下：
一、項目協調與管理
預算項目：應急通信運維服務政府采購項目、農村黨員干部現代遠程教育傳輸體系方案及試點政府采購項目、辦公自動化系統維護項目、無線政務專網調度系統軟件運維技術保障與管理政府采購項目、《應急突發公共事件通信資源緊急調用條例》編制及政務網絡通信保障演練項目以及政務專網規劃、制度、標準、測評與培訓項目中的政務專網用戶滿意度測評、制定《接入有線政務專為單位的局域網建設指南》等幾個子項目。預算項目：無線政務網調度網運維管理政府采購項目的全部四包項目。
目前預算項目大部分項目均以基本完成并正在進行項目收尾相關工作，預算項目已開始正常進行。
二、對外培訓
今年我先后參與了無線部和應急辦聯合搞的應急培訓、對委辦局的政務網絡運維管理培訓及對運營商的政務網絡運維管理培訓。其中政務網絡運維管理培訓，共為為74家委辦局及運營商舉辦了4次，此外還為XX公司舉辦了1次專場培訓，培訓效果良好，共計151人通過考試并取得證書。
三、用戶大會
去年年底我部門牽頭組織了有線的用戶大會，今年9月我部門又配合無線部組織召開了無線的用戶大會。這兩次會中我主要負責的都是參展商的協調工作。
四、對外宣傳
1、配合部門領導進行中心宣傳片的拍攝和制作。
2、完成了科博會參展的相關事宜。
五、新增其它事項
1、與XXXXXXXXXXX研究院聯合舉辦了首屆IT外包管理論壇的相關工作。
2、與XXXXX大學XXXX學院項目管理中心合作，組織市屬委辦局、區縣信息辦的同志參加項目管理工程碩士班相關工作。
六、其它日常工作
1、負責配合部門領導進行文件收集、整理、歸檔，項目進展督辦等工作。每周完成部門各成員周工作匯總及項目進展匯總等工作。
2、辦系統CA證書運維。全年完成辦系統CA證書新作、更新、吊銷等總計近250人次。
七、配合其它部門完成相關工作
關鍵詞：電網 培訓項目 五位一體 管理模式 自我融合
中圖分類號：F406.15 文獻標識碼：A
從國家電網公司在2014年提出“職責、流程、制度、標準、考核”五位一體協同的宏觀戰略部署，到2016年提出“‘十三五’全面落實‘五位一體’機制”應用的目標定位，到國網湖北省公司提出推進“五位一體”自融合以及與信息系統、生產實踐和績效考核融合的微觀實施探索，“五位一體”協同機制必將成為國網湖北省公司管理培訓中心（以下簡稱中心）強化培訓項目管理的方向。中心自成立以來，逐步承擔起國網省公司管理人員的各項培訓工作，培訓項目、人次、培訓實施天數不斷攀升，培訓業績不斷突破，并在培訓項目管理中培育了許多亮點，形成了以工作流程及工具包為基礎的項目管理模式。培訓項目體現中心的服務能力和服務水準，強調過程的標準化管理。但是，流程的精細化程度相對比較欠缺，標準流程體系尚未成形。因此，站在新的、更高的起點上，迫切需要促進“五位一體”管理理念與培訓管理實踐深度融合。
1.培訓項目“五位一體” 管理模式的內涵
國內培訓中心對構建培訓項目管理體系存在不同的理解。其中，杭州市干部培訓中心的培訓項目管理體系包括培訓需求確定、培訓計劃與設計、培訓組織與實施、管理控制、培訓評估。[1]馬鋼教育培訓中心的培訓項目管理體系包括培訓項目的組織管理、流程管理、質量管理、成本管理、人力資源管理、評價與激勵等。[2]中國南方電網有限責任公司黨校的培訓項目管理體系就是管理流程的體系化。[3]國網新疆電力公司培訓中心的培訓開發項目管理體系包括：開發指導和管理機構、開發管理制度、隊伍建設、項目開發流程、監督機制及過程管控、開發方式。[4]歸納起來，上述培訓項目管理體系的提法強調：在培訓體系中導入項目管理的理念和方法，將項目管理體系與培訓管理體系進行融合，具體包括：培訓項目需求分析、培訓計劃制定、培訓實施、培訓項目效果評價、培訓成果轉化。[5][6]因此，綜合而言，培訓項目管理體系的核心理念在于：在培訓管理體系中導入項目管理的理念，將項目管理體系與培訓管理體系進行融合。
目前，培訓領域存在“五位一體”的類似提法。其中山西電力公司管理培訓中心的“五位一體”培訓學習體系包括勝任力標準體系、課程開發體系、培訓管理體系、領導力開發體系、教育培訓體系。[7]江西省電力公司培訓中心的“四位一體”的培訓組織模式，即培訓管理部、培訓業務部門、培訓服務中心、相關科室的“四位一體”。[8]浙江省電力公司培訓中心提出的“五位一體”培訓管理模式，是強調作風建設、考核、診斷、督查、創新獎勵的一體化。[9]福建省電力公司管培中心的“調查（評價）、分析、反饋、整改、提升”五位一體培訓服務評價體系。[10]廣東紅海灣發電有限公司的培訓規劃、培訓運營、培訓資源、制度保障“四位一體”培訓管理體系。[11]上述培訓領域的“五位一體”或“四位一體”的提法僅僅從培訓管理體系來詮釋，與國家電網公司的“五位一體”的管理理念并非一脈相承。
鑒于國家電網公司的“五位一體”是指以流程為基礎，職責、制度、標準、考核等與流程相關管理要素的一體化整合，本文結合中心的實際情況，借鑒“五位一體”的理念，將培訓項目 “五位一體” 管理模式定義為：以培訓項目為對象，融合項目管理體系和培訓管理體系的理念，圍繞項目決策、組織、實施、監控和評估，以培訓項目管理過程為基礎，將流程、工作說明、工作職責、制度標準（工作依據）、工具等要素進行一體化整合，旨在明確做什么（流程、工作說明）、由誰做（職責）、如何做和達到什么效果（工作依據、工具包），提高培訓服務質量。
2.管培中心培訓項目管理的現狀
國家電網各省公司的培訓中心由于歷史沿革和資源情況存在差異，從而沒有統一的管理模式。長期以來，國網湖北省電力公司管理培訓中心按照“內涵提升、質量優先”的原則，依循“隊伍精干、管理精益、服務精細、品牌優（三精一優）”的工作思路，大力推進流程梳理和再造，強化培訓過程管控，已經形成自己的特色。培訓項目涉及培訓管理部、管理培訓部（培訓實施一部）、質量評價部（培訓實施二部）、后勤保障部、資產財務部5個部門。從目前架構來說，培訓管理部既是業務部門，也是職能部門。其中，作為職能部門，培訓管理部的職責包括：培訓統計、培訓規劃（目前，中心基本上沒有開展培訓規劃，主要是完成上級部門下達的任務），項目儲備、科研項目的管理（策劃、督促、申報等）；作為業務部門，培訓管理部的職責則包括培訓項目策劃、u估。項目的培訓策劃、評估由培訓管理部負責，培訓實施由管理培訓部（培訓實施一部）和質量評價部（培訓實施二部）負責，其中管理培訓部（培訓實施一部）主要實施省公司人力資源部下達的培訓項目，質量評價部（培訓實施二部）實施非人力資源部下達的培訓項目。培訓管理部、質量評價部（培訓實施二部）和管理培訓部（培訓實施一部）三個部門的人員相對比較多，能夠進行專業化分工，從而能夠實施規范化的流程和標準化的文本來達成培訓環節之間的協調，以此提高培訓項目實施的工作效率（即采用標準化協調方式）。
在培訓項目管理中，流程是所有培訓業務運轉的“脈絡”和連接其他管理體系的主線。目前培訓項目的流程見表1，中心共制訂了23項流程，涉及一級流程1項、二級流程5項和三級流程17項。所涉及的制度規定是：《國家電網公司教育培訓項目管理辦法》和《國家電網公司教育培訓管理規定》《國家電網公司培訓班管理辦法》《國家電網公司內部控制管理辦法（試行）》《國家電網公司保密工作管理辦法》《國家電網公司財務管理通則》，輸入輸出文本工具有35個。
總體而言，參考CMMI的流程能力分級標準，中心對培訓項目管理的流程能力已經基本進入流程成熟度模型中的規范級能力水平，也就是說，流程已經規范化，擁有嚴格的管理措施，保障資源能夠得到保障，權限結構清晰，員工可以參考流程執行任務。具體到中心的培訓項目管理流程來說，中心培訓項目的一級、二級、三級流程都已經被形成規范化的文本，并且編制規范的流程指引，尤其是中心的培訓項目正在按照流程進行操作。但是，有些環節流程不夠細化（例如培訓項目需求調查與分析、培訓策劃），沒有體現現實操作流程；流程存在一些細節性的問題，例如有些環節流程比較細（例如培訓實施），但是實際并沒有按流程來操作。中心在培訓項目管理實際中積累了一系列好的文本模板，但是有些模板需要進一步改進和細化（如培訓需求調查、培訓需求分析報告、培訓效果評估報告），有些需要增加文本（如開/結班主持詞、培訓調研訪談提綱）。并且，項目管理流程優化工作是一個不斷完善的過程，在新的流程實行一段時間之后，可能又出現一些新的情況、新問題，需要進一步完善。因此，培訓項目“五位一體”管理模式的構建重在總結中心的成功經驗和好的做法，細化流程和工作節點，改進和補充工具文本，并將這些要素體系化，實現流程從隱性到顯性，從無形到有形。
3.培訓項目“五位一體” 管理模式的構建
鑒于培訓項目實施工作繁雜且細致，通常容易將培訓實施各個環節視為多個獨立的活動節點，本研究按照“整體構思，模塊化研究”的思路，采用 “工作分解結構法”，對中心現行的培訓項目實施流程、制度標準、表單文本進行全面梳理。首先構建流程全貌（即培訓項目的一級流程環節），然后按照“工作分解結構法”層層分解到二級流程和三級流程（如圖2所示），形成流程工作說明，將制度標準嵌入流程之中，優化和完善表單文本等工具包，并將制度標準、表單文本與管理流程環節進行匹配，導出關鍵節點的流程職責清單。基于工作流程、流程工作說明、制度標準、工具包、職責清單等管理要素，最終形成“以流程為主線，以流程工作說明和職責清單為兩翼，以工作依據（制度、標準）為準則，以文本表格工具為監控手段”的培訓項目“五位一體”管理模式。
培訓項目流程體系設計以培訓實施價值鏈的基本活動為基礎，系統梳理并設計培訓項目實施的一級流程，并將細分的二級或三級流程逐層套進。其中，在一級流程中由培訓項目需求調查與分析、培訓項目策劃、培訓項目招標與外委合同管理、培訓項目實施、培訓項目評估、培訓項目收尾6個前后銜接的環節組成完整過程，推動培訓項目的實施。根據訪談內容，將中心已有具體操作的經驗和做法融入二級流程，對二級流程中的關鍵節點細化形成三級流程，并對三級流程圖各個節點中的工作任務進行解釋說明，形成工作任務清單。
在培訓項目管理流程的梳理過程中，逐步確定培訓項目管理所涉及崗位的工作職責。該方法具體內容如表1所示（以培訓項目需求調查與分析環節的流程職責為例加以說明），橫行表示具體職位，縱向表示流程中各個職位所涉及的具體職責，對每個流程進行分解，按流程時間或空間上發生的先后次序和所涉及的各職位依次填入表格中。然后，按照導出各職位的流程職責，并通過職責之間的內在邏輯關系形成一個統一的整體。
4.中心培訓項目“五位一體”管理模式的“六化”特色
遵循國家電網公司“五位一體”的核心理念，結合培訓管理的內在規律，國網湖北省公司管培中心提出的基于“流程、工作說明、工作依據、培訓職責、工具包”五位一體培訓項目管理模式具有以下特色：
4.1管理流程化，流程清單化。培訓項目“五位一體”管理模式強調培訓項目是管理的對象，一切以培訓項目為中心，梳理管理流程，形成流程圖，并對關鍵節點按“工作分解結構法”的思路細化主要任務，形成主要任務清單，方便培訓項目管理者對工作完成情況進行監控。
4.2工作制度化，表單規范化。培訓項目“五位一體”管理模式以中心的培訓項目為對象，梳理國家電網公司出臺的相關管理制度、規定及辦法，并按照一級流程環節列出本環節所涉及的具體規定，實現工作制度化。并且，采用“里程碑”方法規定各階段的工作目標，優化、編制在流程的節點所用到的重要工作表單（以輸出的表單作為里程碑），統一規范工具格式。
4.3職責邊界化，工作指南化。培訓項目“五位一體”管理模式將培訓項目管理中流程各環節的職責整理提煉，動態導出以項目為導向的職位流程職責，實現中心的培訓項目參與相關人員的職責與責任明確化，劃清各參與人員的項目與非項目的職責邊界。并且，最終以工作職責、工作依據、流程圖、流程節點任務清單和輸入輸出工具包為基本元素，形成專業化、規范化、系統化的《培訓項目管理工作指南》。
通過以上“六化”，中心培訓項目的“流程、工作說明、工作依據、培訓職責、工具包”五大管理元素實現了有效的自我融合，必將為中心的管理升級提供支撐。
參考文獻：
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培訓需求調研與項目干系人分析不夠全面，片面理解部分干系人需求；
培訓項目團隊組建及風險控制點處理不當，項目經理M沒有全程參與；
培訓項目實施和管理流程不到位，培訓效果反饋滯后；
項目資源分配不恰當，一開始就引進過于系統的培訓課程，投入、產出不成比例；
培訓知識全部為通用化，而參加學習的中層干部由于所掌握知識不同需求很個性化；
在培訓中僅重視現場反饋，忽視了培訓后的二三四級評估，未實現全程跟蹤反饋；
該培訓項目與公司近期的人才培養計劃掛鉤不足。
運用企業培訓階段成熟度模型分析，A公司正處在高速發展階段，培訓應從解決問題向人才培養方向發展。對于新任命的這批中層干部和高級總監，應根據提拔前不同的管理知識掌握情況設計不同的學習路徑。而根據H總裁和這批干部的個人需求，公司目前面臨的問題是，該批干部80%是從業務崗位提拔的專家人才，自我管理能力較強，但團隊管理能力較弱。所以，首先應該對該批干部進行角色轉換的培訓，并輔以常用的管理工具、表單等培訓。在后期再根據每個人的學習路徑安排系統的管理素養和知識培訓。
A公司的該次“MTP培訓項目”如果想繼續下去，正確的做法是：
立即停止該培訓項目，對前期的得失進行總結，然后按照項目管理的步驟，重新規劃新的培訓項目；
分別與H總裁、參與培訓的中層干部和高級總監、L公司和W教授等所有干系人進行培訓需求調查。根據需求調查結果對共性需要解決的問題，規劃出目前的培訓計劃，包括內容、時間、資源、關鍵節點和風險控制等。然后根據需求調查中發現的個性需求，規劃出每個人的學習路徑及學習項目，根據不同人員需求進行系統化管理培訓；
重新組建培訓項目團隊，由M經理任項目經理，全程參加培訓項目的調查、項目計劃書的擬定、項目的組織實施、項目的總結、成果轉化等；
投入新的資源，根據重新規劃的培訓項目要求，重新組織講師，開發新的課件，組織培訓并開展一二三四級培訓效果評估；
建立培訓考核制度，重點將培訓學習內容的轉化與各位中層干部和高級總監的個人績效掛鉤，確保該培訓項目的有效落實。
A公司新的培訓項目能否有效實施，最重要的是必須有一個完整的項目計劃書。按照項目管理的基本要素，擬定項目計劃書的步驟如下：
需求調查，包括所有干系人
H總裁，需要快速提升剛剛提拔的中層干部和高級總監的職業素養、管理認知與管理技能，為公司業績提升打下基礎；
中層干部和高級總監，需要快速轉換管理角色，快速掌握管理方法、技巧和工具表單，以快速提升所管理部門的業績；長期需要管理知識和職業素養的培訓；
C總監，由于自身也是剛剛被提拔的干部，所以需要快速轉換角色，快速掌握管理方法、技巧和管理工具表單；并且需要盡快組織中層干部的培訓，提升中層干部的管理能力，完成H總裁下達的培訓任務；
L公司，具有系統化的管理培訓資料，講師資源較豐富，可以按照公司培訓需要定制開發課件，需要一定費用和相關利潤。
綜合各干系人的需求，分階段實行培訓
結合公司的實際情況，可根據培訓需求的緊急性分成兩個階段培訓：第一階段，完成提拔干部的角色轉換和快速掌握基本管理技巧和工具的培訓，可規劃一個三天的集中培訓（含訓練）項目計劃；第二階段，根據不同人員的能力差異，規劃一個系統的、較長期的關于提高員工職業素養和管理能力提升的一個培訓計劃。
重組培訓項目團隊，全程跟蹤反饋
A公司，需要重新組建項目團隊，可由M經理任項目經理，參與項目的需求調查、計劃書的擬定、培訓機構確認、課件及講師的審核，負責項目的實施及全程跟蹤。每期培訓后M經理應及時收集并總結不少于三人的學員反饋；負責后期跟蹤培訓的轉化效果，及時匯報C總監和H總裁，以便及時與L公司修正培訓中的不足，達到培訓預期。
M經理還需要根據項目風險點進行培訓風險控制，重點控制培訓內容是否符合學員需求和公司期望，講師講授效果和后期實施轉化等。
控制成本，合理規劃培訓周期
制定好培訓計劃后，應由項目經理M根據項目實施所需要的顯性成本和隱性成本對相關費用進行預算和控制，其中顯性成本包括場地費、L公司費用、交通費、食宿費等，隱性成本包括參培人員的誤工費、風險點控制失敗等產生的費用。
現代項目管理屬于新興學科，現代項目管理理論以其先進性與科學性優勢正逐漸被更多領域的管理工作所認可。現代項目管理理論體系的形成經歷了從實踐到理論及從理論到實踐認證的反復過程，并在多次的實踐檢驗中逐漸成熟，其應用范圍在社會生活與生活的各個領域中不斷擴張，特別是在工程管理中發揮著至關重要的作用。但是，若想更好地將現代項目管理理論應用于工程管理實踐中，就必然要正確認識現代項目管理理論，因此，本文對現代項目管理理論在工程管理中的應用進行研究是具有重要現實意義的。
1.現代項目管理理論在工程管理中應用的必要性
現代項目管理理論要求管理人員能夠與各系統緊密結合，在項目管理過程中能夠充分結合理論知識、技術技能及工具等，并在規定的時間與預算內完成相應的任務目標，從而實現項目利益相關者對項目的各項要求。但是，從目前現代項目管理理論在工程管理中的應用情況來看，還存在著各種問題，筆者將其總結為如下幾點：一是在管理者，尤其是高級管理者理念方面，未能認識到現代項目管理在提升其管理水平上的重要作用，認為現代項目管理只可應用于一般工程；二是在現代項目管理方法的應用方面，依舊以領導的主觀臆斷為主，并未形成科學的決策機制；三是在管理手段方面，項目管理軟件的應用與普及不到位，影響了企業資源配置與優化，進而影響項目實現過程的有效控制；四是在企業人員素質方面，企業管理人員并未正確認識現代項目管理理論，學習與應用的積極性不高。由此可見，針對于目前的工程管理現狀十分有必要加強現代項目管理理論的運用。現代項目管理理論在工程管理中應用能夠將企業利益與社會公共利益進行有機結合，以減少項目實施過程中資源浪費，提高能源資源利用率，增強項目實施的環保效益。同時，還可以在充分尊重員工個人發展意愿的基礎上，為其創造健康安全的工作環境。總之，現代項目管理理論在工程管理中的運用，在提升工程質量、節約成本、保障工期等方面都起到重要作用，并能夠為工程創造更多的社會價值。
2.現代項目管理理論在工程管理中的應用
2.1為工程管理提供科學規劃
工程管理規劃是工程管理工作順利實施的重要保障，根據現代項目管理理論制定科學的工程管理規劃，并據此指導工程項目實施過程的各階段、各環節工作，提升工程管理效率，協調工程項目中的各種關系，能夠保障工程管理工作在工程實施中發揮其應有作用。
2.2為工程管理工作培養專業性人才
項目管理者作為項目管理工作開展的關鍵性因素，項目管理者及管理團隊建設至關重要。隨著市場經濟的繁榮，現代項目管理工作的復雜性也在逐漸加強，要求處理好設計、資金及設備等多方面因素，項目管理承擔著比以往更大的風險。因此，對工程管理人才的專業性提出了更高的要求，要求他們能夠在理論結合實踐的基礎上，深入了解國家相關法律法規，同時具備現代項目管理理論知識與協調各方面關系的能力，充分調動員工積極性。
2.3監督各階段工程項目任務的順利完成
工程管理采取分階段管理方式，以此來保障工程項目目標能夠在預期的時間內完成。當發現工程實施過程中出現問題時，及時采取措施進行補救，以提高工程實施的可行性，推動工程項目順利完成。此外，現代項目管理理論還要求在項目管理中做好交底工作，保障項目文件的公開透明化，以幫助工程管理人員更加全面、準確的掌握工程各環節進展情況，盡可能減少或避免不必要的返工，以節約成本，保障工期，提升質量。因此，現代項目管理理論能夠對各階段工程項目任務進行監督。
2.4通過目標控制降低工程實施風險
現代項目管理理論的核心內容就是進行目標控制。從工程項目角度來看，項目風險管理非常重要，通過制定具體的項目實施風險計劃來進行項目實施整個過程的風險管理。通過目標控制，提升風險管理意識，提升風險預見性，可以及時掌握工程實施中可能面臨的風險，并判斷出造成風險的各種因素，以便于相關工作人員采取措施降低工程實施風險。
3.現代項目管理理論在工程管理中應用的建議
3.1更新管理理念
領導者是企業發展與進步的核心人物，領導層對工程管理的重視程度及對現代項目管理理念的認識，將直接影響著現代項目管理理論在工程管理中的應用。因此，要想讓現代項目管理理論更好地應用于工程管理，就要更新領導層的管理理念，與時俱進。企業發展理念的更新主要在于領導層理念的更新，這一方面是由領導層的重要地位所決定的，另一方面是由領導層的遠見卓識決定的，領導稱只有實時更新管理理念，才能夠站在市場和企業的高度去認識問題，以便更好地指導企業發展。
3.2加強現代項目管理培訓
教育是彌補工程管理人員管理理念匱乏、管理方式落后的有效方式，通過定期培訓可以幫助企業、工程管理團隊及員工個體等更加全面、深刻的了解與認識現代項目管理理論，以使其在工程管理中發揮更大作用。從目前情況來看，盡管有些企業開展了現代項目管理培訓，但是培訓效果并不理想，甚至有些培訓被看成是一種工作之余的休閑。對此，企業應注重培訓的實效性，進一步加強現代項目管理培訓，拓寬現代項目管理理論在工程管理中的應用范圍。
3.3培養優秀的工程管理隊伍
工程管理隊伍中主要包括高層、中層、基層管理者，以及操作人員等，他們不僅是相應工程管理的執行者，同時也是某一層次上的決策者，其決策水平將直接影響著企業的發展。因此，企業應培養出優秀的項目管理隊伍，全面提升工程管理隊伍中管理者及操作人員的技能與素質，培養優秀的工程管理隊伍，深入探索現代項目管理理論在工程管理中的應用，以便于更好地發揮現代項目管理理論在工程管理中的作用，為決策者提供科學合理的決策依據，推動工程項目的順利完成，加速企業成長與發展。
結論
