序論：在您撰寫(xiě)季度總結(jié)報(bào)告提綱時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開(kāi)闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。

第1篇

論文關(guān)鍵詞：人力資源盡職調(diào)查，人力資本審計(jì)，文化盡職調(diào)查

貝恩公司對(duì)近年來(lái)的40樁并購(gòu)案進(jìn)行的研究表明，在收購(gòu)交易前做好人力資源盡職調(diào)查將對(duì)收購(gòu)后的成功整合有很大幫助。但是并購(gòu)交易前的人力資源盡職調(diào)查往往被忽視，據(jù)美國(guó)一個(gè)會(huì)議委員會(huì)對(duì)美國(guó)和歐洲的88個(gè)主要公司的研究發(fā)現(xiàn)，在反饋公司中人力資源包括在并購(gòu)計(jì)劃的不到1/4。這種現(xiàn)象在一些新興國(guó)家更嚴(yán)重，翰威特最新的報(bào)告顯示，新興市場(chǎng)國(guó)家比成熟市場(chǎng)國(guó)家更加不關(guān)注盡職調(diào)查中的人力資源介入(Hewitt，2009)。國(guó)內(nèi)文獻(xiàn)研究人力資源盡職調(diào)查的文獻(xiàn)極少，翰威特公司中國(guó)區(qū)的一些咨詢者曾經(jīng)發(fā)表一些文章，針對(duì)人力資源介入盡職調(diào)查做了一些討論；國(guó)外這方面的文獻(xiàn)從21世紀(jì)初逐漸增多，早期的文獻(xiàn)主要是強(qiáng)調(diào)盡職調(diào)查中加入人力資源因素的必要性以及其內(nèi)容。我國(guó)隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的日益成熟和開(kāi)放程度的逐步深入，并購(gòu)也成為我國(guó)企業(yè)增加利潤(rùn)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、擴(kuò)充智力資本的一大方式。據(jù)中國(guó)稅務(wù)報(bào)報(bào)道文化盡職調(diào)查，在全球金融危機(jī)的蕭條背景下，我國(guó)企業(yè)尤其是海外并購(gòu)的數(shù)量不降反大幅度增加（中國(guó)稅務(wù)報(bào)，2009-5-25）。在這個(gè)宏觀背景下，深入研究影響企業(yè)并購(gòu)成功的因素顯得尤為必要，而本文正是從并購(gòu)過(guò)程最容易忽視也比較復(fù)雜的的人力資源盡職調(diào)查進(jìn)行討論。

一、人力資源盡職調(diào)查及其基本步驟

一個(gè)典型的并購(gòu)從考查戰(zhàn)略發(fā)展和選擇被收購(gòu)公司開(kāi)始，這個(gè)選擇的過(guò)程便是盡職調(diào)查過(guò)程。傳統(tǒng)的盡職調(diào)查往往局限于公司的財(cái)務(wù)和法律以及經(jīng)營(yíng)方面的信息整合、分析，忽視對(duì)人力資源方面信息的整合、分析，正是因?yàn)檫@一缺陷，許多學(xué)者提出了人力資源盡職調(diào)查說(shuō)法。本文認(rèn)為人力資源盡職調(diào)查是指企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)前，對(duì)被并購(gòu)方企業(yè)的人力資源相關(guān)信息的獲取、整合、分析，以支持并購(gòu)決策和并購(gòu)后的整合策略甚至是未來(lái)公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的人力資源政策，它應(yīng)該是盡職調(diào)查里面的一大關(guān)鍵組成部分。概括來(lái)說(shuō)，人力資源盡職調(diào)查是通過(guò)各種渠道獲取信息并分析信息得出結(jié)論的過(guò)程。而最重要的結(jié)論是對(duì)并購(gòu)決策有影響的結(jié)論以及未來(lái)整合過(guò)程中需要快速進(jìn)入的那些計(jì)劃，比如目標(biāo)關(guān)鍵人才名單的確立，薪酬調(diào)整的大致方向，這兩個(gè)問(wèn)題無(wú)論是對(duì)己還是對(duì)目標(biāo)公司都是關(guān)系切身利益的問(wèn)題，需要在整合開(kāi)始時(shí)給目標(biāo)公司注入定心丸。很多并購(gòu)正是因?yàn)檫@樣做了，所以取得了成功，比如聯(lián)想并購(gòu)IBM的案例，當(dāng)然，也有反面的教材，如TCL和阿爾卡特的以失敗告終的聯(lián)姻。

一般進(jìn)行這個(gè)程序需要經(jīng)過(guò)以下三大步驟：首先是并購(gòu)前的準(zhǔn)備工作。準(zhǔn)備工作包括調(diào)動(dòng)高層對(duì)人力資源盡職調(diào)查的注意、人力資源盡職調(diào)查小組成員及其職責(zé)的確定、調(diào)查方法方式的選擇、相關(guān)資料的準(zhǔn)備論文范文。要讓高層充分重視人力資源盡職調(diào)查需要一位并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)豐富的人力資源領(lǐng)導(dǎo)，國(guó)外某公司在五年內(nèi)的進(jìn)行的一次失敗一次成功的并購(gòu)經(jīng)歷表明文化盡職調(diào)查，有著豐富并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)起到了關(guān)鍵作用。小組成員主要有企業(yè)內(nèi)部高層管理人員、人力資源管理專業(yè)人員和外部的咨詢顧問(wèn)組成，當(dāng)然，當(dāng)并購(gòu)雙方誠(chéng)意一致時(shí)，將目標(biāo)企業(yè)的各層管理人員和相關(guān)員工并入到組合組是確保資料獲取的一種更為有效的方法。內(nèi)部高層管理人員一般負(fù)責(zé)相關(guān)資源的調(diào)配、項(xiàng)目的規(guī)劃、推動(dòng)等工作，人力資源部門人員負(fù)責(zé)利用自己的專長(zhǎng)去制定實(shí)施調(diào)查計(jì)劃，在遇到阻礙時(shí)，提出專業(yè)性的解決方案，并對(duì)結(jié)果給出專業(yè)意見(jiàn)，而外部咨詢顧問(wèn)這里有兩個(gè)功能，一是當(dāng)盡職調(diào)查過(guò)程中遇到問(wèn)題時(shí)，需要咨詢顧問(wèn)幫助解決，二是在獲取目標(biāo)公司有問(wèn)題時(shí)，需要咨詢顧問(wèn)以第三方的身份進(jìn)入。調(diào)查方式主要有問(wèn)卷、訪談和文檔信息搜集，需要視具體的條件確定調(diào)查方式，當(dāng)然調(diào)查之前需要將所要獲取的資料清單列舉是基礎(chǔ)。調(diào)查的第二步便是根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)查，獲取信息。第三步是整理所搜集的信息并分析形成結(jié)論。

二、人力資源盡職調(diào)查的內(nèi)容

有學(xué)者認(rèn)為人力資源盡職調(diào)查包含兩方面內(nèi)容，即文化盡職調(diào)查和人力資本審計(jì)（保羅·埃文斯等，2007）。也有學(xué)者認(rèn)為人力資源盡職調(diào)查包括目標(biāo)公司的組織架構(gòu)、不同類別人員的情況、相應(yīng)的人力資源制度三大類情況的調(diào)查（HRFOCUS，2005）。隨著各種并購(gòu)研究的深入，眾多的研究結(jié)果顯示文化因素已經(jīng)成為制約并購(gòu)成功的主要因素，基于這樣的認(rèn)識(shí)，國(guó)外的學(xué)者通常將文化因素進(jìn)行單獨(dú)研究，尤其是文化整合的研究文化盡職調(diào)查，這方面的文獻(xiàn)也比較多。而關(guān)于非文化因素的人力資源盡職調(diào)查的討論并不多，零散見(jiàn)于一些并購(gòu)文章的段落中。本文基于這些材料，進(jìn)一步梳理人力資源盡職調(diào)查的內(nèi)容。

文化因素的考察主要關(guān)注雙方公司的文化融合度、文化距離。了解的信息一般包括如下內(nèi)容：對(duì)方公司對(duì)那些因素制勝的核心理念、驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的因素、計(jì)劃是長(zhǎng)期的還是短期的、接受風(fēng)險(xiǎn)的能力有多大、對(duì)外合作的方式是競(jìng)爭(zhēng)型的還是合作型的、組織中的重要利益相關(guān)者是誰(shuí)？公司是結(jié)果導(dǎo)向還是過(guò)程導(dǎo)向？權(quán)力是集中的還是分散的？決策是如何制定的？管理信息的方式、信息流動(dòng)的方式、衡量一個(gè)有價(jià)值的員工的方式是什么？文化定位是針對(duì)團(tuán)隊(duì)還是針對(duì)單個(gè)業(yè)績(jī)？（保羅·埃文斯等，2007）。確定文化距離及整合的可能性有可能影響到并購(gòu)決策。有著成功并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的思科公司曾因?yàn)檎J(rèn)定目標(biāo)企業(yè)文化與自身企業(yè)文化相差太遠(yuǎn)而放棄過(guò)并購(gòu)計(jì)劃。這對(duì)于中國(guó)的海外并購(gòu)來(lái)說(shuō)尤其重要。無(wú)論是事實(shí)還是在國(guó)外人看來(lái)，中國(guó)的管理技術(shù)方面相對(duì)比較落后，因此，國(guó)內(nèi)公司并購(gòu)國(guó)外公司事實(shí)上處于一種“弱勢(shì)文化和強(qiáng)勢(shì)文化”的融合，這種融合更需要策略。

非文化的人力資源調(diào)查因素可以總結(jié)成以下內(nèi)容：

調(diào)查的項(xiàng)目

具體的內(nèi)容

1、 組織架構(gòu)

l 目標(biāo)公司總體的組織圖

l 各部門的員工類型和數(shù)量

l 董事、高管、相關(guān)委員的情況以及他們的職責(zé)

l 關(guān)鍵員工的數(shù)據(jù)，包括延期支付和激勵(lì)性獎(jiǎng)金

l 組織的收支盈余情況和結(jié)盟情況

2、制度文件

l 固定期限雇傭合同和服務(wù)協(xié)議

l 已通過(guò)的行動(dòng)計(jì)劃

l 集體合同、員工工作手冊(cè)、和一些政策、程序指南

l 近兩年的員工報(bào)告

l 近兩年的培訓(xùn)計(jì)劃

l 曾經(jīng)請(qǐng)過(guò)的咨詢或者外部服務(wù)機(jī)構(gòu)

3、管理和辦公室人員

l 管理責(zé)任對(duì)應(yīng)下的員工分類

l 繼任計(jì)劃

l 薪酬、福利設(shè)計(jì)的方法和等級(jí)

l 核心員工保險(xiǎn)

l 退休計(jì)劃

l辦公室的空間布置和數(shù)量情況

4、工會(huì)工廠工人

l 集體合同情況

l 目前的勞工關(guān)系氛圍和歷史曾出現(xiàn)的困難

l 雇傭和解雇的方法

l 工作條件

注：該部分內(nèi)容根據(jù)2005年HRFOUCS雜志登載的文章：HR’S Growing Role in M&A Due Diligence整理而成。

調(diào)查組織架構(gòu)相關(guān)人員的情況主要是確定目標(biāo)公司的關(guān)鍵人員名單以及保留關(guān)鍵員工可以采取的措施，比如，布置不變的辦公環(huán)境等。而調(diào)查制度方面的文件以及相應(yīng)的勞動(dòng)合同簽訂情況主要是了解目標(biāo)公司的可能的負(fù)債情況，當(dāng)然，里面也有些信息可以為溝通計(jì)劃、整合薪酬體系設(shè)計(jì)、整合培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)等提供支持。

三、獲取信息、分析信息的方法

人力資源盡職調(diào)查最為困難的一個(gè)環(huán)節(jié)是獲取信息過(guò)程，這個(gè)過(guò)程可能會(huì)遇到各種各樣的障礙。已有的一些并購(gòu)案例提供了一些經(jīng)驗(yàn)。

首先，如果資金允許、內(nèi)部人員確實(shí)缺乏的情況下，引入咨詢公司進(jìn)行人力資源盡職調(diào)查可能會(huì)將這個(gè)困難降到最低。一方面是因?yàn)樽稍児颈旧碛衅鋸?qiáng)大的數(shù)據(jù)信息庫(kù)，另一方面，咨詢公司可以和目標(biāo)公司承諾不泄露對(duì)方數(shù)據(jù)信息的情況下提供結(jié)論性意見(jiàn)，這樣可以避免一些目標(biāo)公司的干擾。事實(shí)上，國(guó)外的一些并購(gòu)已經(jīng)非常成熟的運(yùn)用了該方法，并稱外方調(diào)查小組為“無(wú)關(guān)組”。康柏與惠普兼并交易中，便成功的使用了該方法。無(wú)關(guān)組主要負(fù)責(zé)收集整理和分析從交易雙方取得的數(shù)據(jù)信息，并就實(shí)際的交易整合制定計(jì)劃建議。只要兼并收購(gòu)的交易獲得批準(zhǔn)文化盡職調(diào)查，這些信息將與交易組和有關(guān)交易公司共同分享。國(guó)內(nèi)的聯(lián)想早在并購(gòu)意向書(shū)簽訂之后便請(qǐng)麥肯錫咨詢公司為其做人力資源盡職調(diào)查，事后證明，這一投入是正確的。

其次，公司自身員工具備相應(yīng)的素質(zhì)且人員準(zhǔn)備充分時(shí)，也可由公司人員組建調(diào)查小組，這比“無(wú)關(guān)組”、“咨詢公司”更了解自身公司的情況，所以也有其優(yōu)勢(shì)論文范文。但在組建過(guò)程中，為了方便后續(xù)的資料獲取，最好是將對(duì)方目標(biāo)公司的一些高層管理人員以及相關(guān)的人員并入小組內(nèi)，并且事先做好充分的溝通。在調(diào)查過(guò)程中一旦碰到難題，需要及時(shí)找尋解決對(duì)策，比如調(diào)整調(diào)查內(nèi)容、調(diào)查方式甚至變更調(diào)查人員、調(diào)查對(duì)象。有些時(shí)候，一些重要的信息也可以從從一些基層員工身上挖掘，有時(shí)候，非正式的談話可能會(huì)更有利于信息的獲取等等。總之，調(diào)查時(shí)調(diào)查人員需要做到靈活機(jī)動(dòng)。

再次，調(diào)查的問(wèn)卷設(shè)計(jì)、訪談提綱需要緊扣調(diào)查的主題，進(jìn)行調(diào)研時(shí)強(qiáng)調(diào)調(diào)研的可觀目的性，并承諾信息的保密性，必要時(shí)簽訂保密合同。這些措施都有利于增強(qiáng)目標(biāo)公司人員的信任感。另外，承諾跟目標(biāo)公司交換信息可能會(huì)是另一種更為直接有效的確保信息獲取的方法。

最后，信息獲取過(guò)程中，為了確保信息的準(zhǔn)確定文化盡職調(diào)查，隨時(shí)記錄并核查信息很關(guān)鍵。

分析信息也是調(diào)查階段比較關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。這個(gè)階段主要是對(duì)所獲得的信息進(jìn)行提取和分析，并與本企業(yè)自我調(diào)查得到的同類信息進(jìn)行比較，判別是否存在重大的風(fēng)險(xiǎn)或隱患。在分析和比較的基礎(chǔ)上，形成調(diào)查結(jié)果的總結(jié)報(bào)告。一般分析和比較是采用表格形式，簡(jiǎn)潔明了。

四、注意的問(wèn)題

已有的一些并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)表明，領(lǐng)導(dǎo)的重視和參與、小組成員的并購(gòu)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、有效地信息獲取方法是人力資源盡職調(diào)查成功實(shí)行的關(guān)鍵。時(shí)下，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都想充分挖掘金融危機(jī)中的危中之機(jī)，宣起了一股并購(gòu)熱潮（數(shù)據(jù)顯示，2009年第一季度在中國(guó)大陸地區(qū)的并購(gòu)交易金額比同期（包含香港地區(qū)）增長(zhǎng)了54％），尤其是海外并購(gòu)。但是，這股熱潮的結(jié)果是繁花似錦還是零星碎末需要這些公司具備足夠的并購(gòu)知識(shí)，而進(jìn)行盡職調(diào)查被認(rèn)為是熱潮中的一顆鎮(zhèn)靜劑。當(dāng)然，本文提出的內(nèi)容僅僅只是一些案例材料的總結(jié)、歸納，具體的實(shí)際操作仍然需要企業(yè)自身審慎進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)

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第2篇

1識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)流程改進(jìn)機(jī)會(huì)

這一階段的目標(biāo)是選擇改進(jìn)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控流程。從建設(shè)管控影響度看，設(shè)計(jì)對(duì)整個(gè)工程建設(shè)前期工作的效果和目標(biāo)影響重大，因此設(shè)計(jì)管理環(huán)節(jié)成為廣州地鐵內(nèi)部審計(jì)關(guān)注的重點(diǎn)之一，并作為關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)管控流程納入改進(jìn)循環(huán)。在廣州地鐵內(nèi)部，建設(shè)總部負(fù)責(zé)履行業(yè)主管理職能，設(shè)計(jì)總體總包單位負(fù)責(zé)對(duì)全線設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)和把關(guān)。新線地鐵建設(shè)初期，對(duì)工點(diǎn)設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)總體總包和設(shè)計(jì)咨詢的管理重點(diǎn)僅限于工程進(jìn)度和計(jì)劃，技術(shù)上的管理分散在各工點(diǎn)、各專業(yè)，沒(méi)有統(tǒng)一的歸口管理部門，導(dǎo)致各專業(yè)的接口沖突未能及時(shí)協(xié)調(diào)，引起了孔洞預(yù)留錯(cuò)誤、土建結(jié)構(gòu)與機(jī)電設(shè)備安裝結(jié)構(gòu)尺寸不符等。同時(shí)設(shè)計(jì)總體總包管理服務(wù)項(xiàng)目是城市軌道交通工程所特有的設(shè)計(jì)管理服務(wù)項(xiàng)目，其內(nèi)容已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般方案設(shè)計(jì)或施工設(shè)計(jì)范圍，包含了對(duì)總體設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、技術(shù)設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、施工配合、設(shè)計(jì)總結(jié)六個(gè)階段的設(shè)計(jì)總成和技術(shù)協(xié)調(diào)工作，并提供設(shè)計(jì)輸入條件對(duì)各系統(tǒng)、工點(diǎn)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行技術(shù)管理和給予技術(shù)指導(dǎo)。基于以上設(shè)計(jì)總體總包的特點(diǎn)和重要性，審計(jì)人員導(dǎo)入了CSA———控制自我評(píng)估的方法，專門對(duì)設(shè)計(jì)總體總包管理流程進(jìn)行了內(nèi)控審計(jì)，通過(guò)持續(xù)改進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)能夠在同類問(wèn)題發(fā)生前預(yù)防、提升資源利用率，輔助投資控制決策，并能提供可執(zhí)行的解決建議，促進(jìn)了設(shè)計(jì)管理水平的提高。通過(guò)CSA的應(yīng)用，審計(jì)人員認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，學(xué)習(xí)風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)，運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理，開(kāi)發(fā)相應(yīng)可重復(fù)利用的通用審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理程序，把所有風(fēng)險(xiǎn)管理方法集成，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的協(xié)同效應(yīng)和過(guò)程控制。

2評(píng)價(jià)高風(fēng)險(xiǎn)流程的管理程度

在新線地鐵建設(shè)過(guò)程中，結(jié)合國(guó)際上先進(jìn)的審計(jì)理念，我們?cè)趪?guó)內(nèi)地鐵建設(shè)業(yè)主中率先運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的手段，對(duì)建設(shè)管理的內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)置的有效性、合理性，以及執(zhí)行的合規(guī)性、遵循性進(jìn)行評(píng)估，對(duì)地鐵新線合同變更、工程管理過(guò)程存在的問(wèn)題等方面進(jìn)行審計(jì)和調(diào)查，并提出可行性建議，幫助管理層了解管理流程中存在的不足，有效地防范建設(shè)過(guò)程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，重點(diǎn)對(duì)新線地鐵建設(shè)單位內(nèi)控審計(jì)應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)和關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)和研究。實(shí)際上，經(jīng)過(guò)與知名專業(yè)評(píng)估機(jī)構(gòu)的合作，內(nèi)審部門借鑒建設(shè)工程“全面管理”（TotalManagement）的理念，對(duì)“全面、全過(guò)程、全方位”審計(jì)理念的認(rèn)識(shí)逐步深入，現(xiàn)已建立了符合地鐵建設(shè)實(shí)際的合同管理、設(shè)計(jì)總體總包、工程項(xiàng)目管理等重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)控制的審計(jì)流程關(guān)注點(diǎn)[2]。在工程審計(jì)實(shí)踐中，根據(jù)建設(shè)工程項(xiàng)目管理的客觀規(guī)律，著重從合同條款的審核、招標(biāo)投標(biāo)情況的跟蹤與過(guò)程檢查，合同執(zhí)行情況的獨(dú)立評(píng)審，變更控制管理，資金支付安全性與合理性上，投入審計(jì)重兵防范管理風(fēng)險(xiǎn)。在審計(jì)方法上，采取事前、事中、事后介入的全過(guò)程監(jiān)控：事前———列席工程勘察、設(shè)計(jì)、施工定標(biāo)會(huì)議，預(yù)先了解項(xiàng)目特點(diǎn)與難點(diǎn)，招標(biāo)環(huán)節(jié)中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題即刻提出，迅速解決；事中———檢查建設(shè)項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制的完整性，跟蹤各項(xiàng)目合同的執(zhí)行情況并評(píng)估實(shí)施的有效性，嚴(yán)把設(shè)計(jì)變更與合同變更關(guān)，抽查與普查相結(jié)合，完善管理制度，堵塞變更漏洞；事后———緊跟項(xiàng)目資金支付與工程結(jié)算，核查項(xiàng)目結(jié)算數(shù)據(jù)，杜絕項(xiàng)目超概，通過(guò)數(shù)據(jù)分析項(xiàng)目招標(biāo)方式、合同模式及變更管理原則，動(dòng)態(tài)調(diào)整管理控制重點(diǎn)，提升建設(shè)項(xiàng)目工程效益。

2.1招標(biāo)與合同條款審查監(jiān)督階段

加強(qiáng)對(duì)合同執(zhí)行情況及合同文本的檢查。由于涉及工程規(guī)模、技術(shù)規(guī)范、質(zhì)量、工期、造價(jià)、設(shè)計(jì)修改與變更原則、驗(yàn)收與質(zhì)量保證等諸多方面，故而合同是維系投資控制秩序的準(zhǔn)繩。通過(guò)檢查對(duì)比合同，首先明確建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更和工程洽商是否充分，補(bǔ)充協(xié)議的調(diào)整是否符合原合同原則，是否按合同結(jié)算條款進(jìn)行結(jié)算；其次，通過(guò)檢查合同本身的嚴(yán)密性、合理性、合規(guī)性，確認(rèn)被審計(jì)單位的管理水平，判斷有無(wú)為特定承包商或供應(yīng)商做傾向性條款設(shè)置[3]。例如，地鐵新線機(jī)電安裝及裝修工程施工合同采取總價(jià)包干的模式中，對(duì)招標(biāo)資料內(nèi)外工程項(xiàng)目界定不明確，未對(duì)新增工程項(xiàng)目予以定義，使所有土建工程遺漏項(xiàng)目、新增項(xiàng)目、其它項(xiàng)目和設(shè)計(jì)漏項(xiàng)的工程項(xiàng)目全部被確認(rèn)為招標(biāo)資料以外的新增工程，未達(dá)到固定總價(jià)合同的初衷。此后，審計(jì)人員提出了明確合同價(jià)格調(diào)整原則和合同變更產(chǎn)生費(fèi)用的處理原則的建議，對(duì)由投標(biāo)人自報(bào)的新增工程項(xiàng)目的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)在招標(biāo)時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，作為競(jìng)標(biāo)條件之一在評(píng)標(biāo)辦法中予以考慮，并被合同管理部門采納。又如，在設(shè)計(jì)合同原則的完善方面，通過(guò)對(duì)某車站土建工程的質(zhì)量、工程管理方面進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)總公司與設(shè)計(jì)方的經(jīng)濟(jì)合同中，未明確對(duì)設(shè)計(jì)方因設(shè)計(jì)問(wèn)題造成投資增加等應(yīng)負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的條款，故缺乏追究其在該項(xiàng)目應(yīng)負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的依據(jù)。根據(jù)審計(jì)建議，合同管理部門將設(shè)計(jì)失誤造成業(yè)主投資增加的經(jīng)濟(jì)責(zé)任條款列入新簽合同之中，并作為設(shè)計(jì)合同范本的內(nèi)容之一加以固化，在設(shè)計(jì)管理環(huán)節(jié)就主動(dòng)規(guī)避業(yè)主投資失效的風(fēng)險(xiǎn)。

2.2合同變更與調(diào)整階段

不介入日常變更審核，將審計(jì)重點(diǎn)放置在對(duì)變更管理內(nèi)部控制當(dāng)中去，輔之以一定數(shù)量的實(shí)質(zhì)性測(cè)試，審核變更合規(guī)合理以及計(jì)價(jià)準(zhǔn)確性，對(duì)合同變更從風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)律上去發(fā)現(xiàn)其管理短板，是廣州地鐵內(nèi)審把握合同變更的核心控制點(diǎn)[4]。例如，在變更辦理時(shí)效性審計(jì)中，審計(jì)人員發(fā)現(xiàn)合同管理部門每月、每季的合同款支付均要審核，但實(shí)質(zhì)上該審核環(huán)節(jié)并沒(méi)有起到審核作用，經(jīng)模擬穿行測(cè)試后，提出合同管理部門退出參與月度、季度付款的中間支付環(huán)節(jié)，只參與合同預(yù)付款、合同尾款支付，使參與審批人員由原來(lái)的14人次減為10人次，從前端緩解了合同變更辦理時(shí)間過(guò)長(zhǎng)的問(wèn)題。又如，在整合多項(xiàng)變更審計(jì)成果基礎(chǔ)上，審計(jì)人員建議加強(qiáng)合同經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與內(nèi)部培訓(xùn)，根據(jù)以往出現(xiàn)異常的合同管理問(wèn)題搭建起合同管理經(jīng)驗(yàn)庫(kù)，并要求項(xiàng)目經(jīng)理和經(jīng)辦人提交合同管理總結(jié)并歸檔建庫(kù)。同時(shí)，由合同部根據(jù)總結(jié)報(bào)告，結(jié)合報(bào)告的相關(guān)建議，撰寫(xiě)典型合同管理案例分析，共享合同管理過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，對(duì)專業(yè)合同管理人員與項(xiàng)目經(jīng)理定期進(jìn)行管理培訓(xùn)，提高合同異常問(wèn)題的處理和解決能力。

2.3財(cái)務(wù)資金支付階段

除工程管理環(huán)節(jié)本身，內(nèi)審部門還關(guān)注工程款支付及財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)。通過(guò)對(duì)公司資金管理流程的內(nèi)部控制審計(jì)，評(píng)估資金在支付、資金計(jì)劃、預(yù)測(cè)等方面的安全性與操作規(guī)范性；就資金管理控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，評(píng)估控制系統(tǒng)是否考慮了效率性及監(jiān)控性的平衡，并對(duì)存在的不足及風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)提出改進(jìn)意見(jiàn)和建議，重點(diǎn)關(guān)注合同款申請(qǐng)支付流程、資金的計(jì)劃預(yù)測(cè)流程。檢查在各個(gè)流程是否制定了相關(guān)的制度，制度本身是否健全，在關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)的設(shè)置方面是否遵循內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范及其它有關(guān)法規(guī)規(guī)定；是否按經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的發(fā)生及時(shí)進(jìn)行核算，并定期進(jìn)行賬實(shí)核對(duì)；檢查資金支付周期的時(shí)間長(zhǎng)短，評(píng)估其是否滿足目前建設(shè)高峰效率性的要求；檢查在確保資金余額的安全性方面是否及時(shí)做好資金的預(yù)測(cè)及計(jì)劃。

3分析項(xiàng)目實(shí)施中存在的問(wèn)題

這一階段的目標(biāo)是識(shí)別目前風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的問(wèn)題，充分利用已經(jīng)建立的審計(jì)程序等專業(yè)工具和方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)容進(jìn)行分析。并針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題提出擬采取措施，計(jì)劃并采取適當(dāng)措施改正不規(guī)范的做法，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作流程進(jìn)行改正。例如，在建設(shè)資料管理方面，針對(duì)資料整理工作滯后、部分計(jì)量支付和變更申請(qǐng)材料不全的實(shí)際狀況，承包商、監(jiān)理、項(xiàng)目經(jīng)理、派駐合同預(yù)算部填寫(xiě)工程量變更臺(tái)賬、驗(yàn)工計(jì)價(jià)臺(tái)賬、驗(yàn)工計(jì)量臺(tái)賬，且每季度至少核對(duì)一次。但實(shí)際情況是合同管理部門未建立完整的臺(tái)賬體系，而是根據(jù)自我需要另立臺(tái)賬，未起到對(duì)臺(tái)賬的監(jiān)管作用。為此，審計(jì)人員提出完善后期資料收集整理工作，對(duì)計(jì)量支付和變更所需支持材料要明確歸口管理部門，及時(shí)整理，確保資料的完整性，并盡快建立資料整理收集獎(jiǎng)懲制度，相關(guān)部門嚴(yán)格按時(shí)核對(duì)臺(tái)賬，并將責(zé)任落實(shí)到崗位和個(gè)人。在新線地鐵建設(shè)中，業(yè)務(wù)部門接納了審計(jì)建議，逐步解決了資料管理的問(wèn)題。

險(xiǎn)管理的持續(xù)改進(jìn)

廣州地鐵內(nèi)審部門貫徹的主要思想就是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理需要持續(xù)改進(jìn)，按計(jì)劃—執(zhí)行—檢查—反饋整改（PDCA）循環(huán)的系統(tǒng)化問(wèn)題解決方法，通過(guò)識(shí)別、分析、計(jì)劃、跟蹤、控制與溝通，達(dá)到降低審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、提高管理成效的目的。從根本上講，工程項(xiàng)目管理績(jī)效的提高主要依靠一線部門和業(yè)務(wù)部門的努力，內(nèi)審工作是督促、協(xié)調(diào)、信息反饋和咨詢，是幫助解決問(wèn)題，而非越俎代庖。因此，在提出審計(jì)建議時(shí)，要求審計(jì)人員充分與相關(guān)管理人員進(jìn)行探討和分析，立足于“幫”和“用”，增強(qiáng)審計(jì)建議的可操作性和指導(dǎo)作用，在形式上更容易被審計(jì)單位接受，縮小審計(jì)與被審計(jì)者的距離，形成良好的互動(dòng)，提高審計(jì)成果的效用。相比而言，傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)流程改進(jìn)計(jì)劃目標(biāo)是通過(guò)很高的風(fēng)險(xiǎn)管理成本，從而取得項(xiàng)目的高績(jī)效和高可靠性；而在工程審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)資源型管理方法中，是把風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)作獲取收益的資源，利用審計(jì)程序和審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，使有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法能夠把定性因素轉(zhuǎn)換為定量成本，最終取得較好的項(xiàng)目績(jī)效。因此，風(fēng)險(xiǎn)流程改進(jìn)就是降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和成本的基礎(chǔ)，而持續(xù)改進(jìn)是工程審計(jì)結(jié)果運(yùn)用的核心，評(píng)價(jià)采取的風(fēng)險(xiǎn)管理措施是否達(dá)到了審計(jì)初衷，目標(biāo)就是確保項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的水平得到維持，要確保已經(jīng)改進(jìn)的工作效果通過(guò)制定的管理流程、程序、制度、標(biāo)準(zhǔn)等成為日常工作的一部分，并可以把這一階段的規(guī)范化管理成果推廣到其他管理過(guò)程或其他新線建設(shè)中。較為典型的持續(xù)改進(jìn)操作方式是開(kāi)展循環(huán)審計(jì)，提高后續(xù)審計(jì)的比例，使審計(jì)意見(jiàn)轉(zhuǎn)化為使審計(jì)成為動(dòng)態(tài)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、提出解決方案、有增值作用的管理改進(jìn)動(dòng)因。

5結(jié)論與建議