序論：在您撰寫企業(yè)費用管控的問題及對策時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。

一、存在的問題

（一）費用的自我膨脹

在企業(yè)的管理活動中，管理者通常希望各個部門用盡可能少的人和費用去完成盡可能多的工作，而各個部門出于自身利益的考慮，希望用更多的人、更高的薪酬去完成盡可能少的工作。因此，可以預(yù)見，如果沒有相關(guān)政策和制度的引導(dǎo)及約束，各個部門必然會盡可能多的占用各類人、財、物等資源，將本部門及個人利益最大化，造成企業(yè)人員越招越多、機構(gòu)臃腫、人員冗余、費用年年攀升的情況出現(xiàn)。一些企業(yè)對管理人員的薪酬采用定額制，部門雇傭人數(shù)的多少，并不會影響個體員工的薪酬，反而會因為雇傭人數(shù)的上升提升部門的費用額度。因此，作為部門的最優(yōu)策略，必然夸大工作量和工作強度，招聘更多的員工對工作進行分攤，導(dǎo)致了企業(yè)人員的自我膨脹。對銷售人員的薪酬采用與業(yè)績掛鉤的方式，沒有對銷售人員產(chǎn)生的費用進行合理的管控，當(dāng)銷售人員業(yè)績不佳、工資下降時，可能會出現(xiàn)虛報費用以彌補工資的情形。對于其他業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員，同樣有虛報費用、中飽私囊的動機，經(jīng)辦的業(yè)務(wù)越多，虛報的空間就越大。一些企業(yè)為了控制各部門的費用開支，采用增量手段控制。即當(dāng)年的部門費用總額在上年費用的基礎(chǔ)上不得超過一定的比例。在這種政策的引導(dǎo)下，業(yè)務(wù)部門為了避免以后年度的費用額度因當(dāng)年費用開支的下降而縮水，通常會超額開支本部門的費用，對費用開支的合理性和必要性不加考慮，甚至虛報費用。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)人員臃腫、費用高、效益不佳的狀況時，管理者往往想到的是減員增效，寄希望于通過人員的減少，減低工資支出、降低費用。但這種方法不僅嚴重影響企業(yè)的士氣，挫傷員工的積極性，同時，治標(biāo)不治本，并沒有消除費用自我膨脹的根源。往往經(jīng)過一段時間之后，裁掉的人員又以其他理由補上，陷入惡性循環(huán)。從某種角度看，企業(yè)是一個公共平臺，企業(yè)資源屬于公共資源，如果沒有相應(yīng)的政策引導(dǎo)和規(guī)則制度進行約束，企業(yè)內(nèi)部各部門及人員會出現(xiàn)哄搶資源、損公肥私的情況，從財務(wù)角度來看，出現(xiàn)企業(yè)費用乃至成本的自我膨脹現(xiàn)象。可見，對企業(yè)費用進行管控，合理的控制企業(yè)的費用開支規(guī)模，使之與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r相匹配，不僅關(guān)乎企業(yè)的效益，更關(guān)乎企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）管控的自然缺失

企業(yè)管理部門的工作大致可以分為兩類，一類是事務(wù)性工作，如記賬、付款、招聘等工作；一類是管理性工作，如考核、評價、管控等工作。管理性工作與事務(wù)性工作的區(qū)別在于其短期的可或缺性。事務(wù)性工作作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的一部分，如果缺失，直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和運轉(zhuǎn)。而管理性工作是組織為了提高自身效率而產(chǎn)生的附加性工作，管理工作的缺失可能會降低企業(yè)的效率和競爭力，但短期內(nèi)不會影響企業(yè)的日常經(jīng)營和運轉(zhuǎn)。正是由于管理工作的這種短期可或缺性，造成企業(yè)管理工作難以開展，推行的過程中稍遇困難就容易擱置，回到散漫無序、各自牟利的混亂狀態(tài)，這無異于溫水煮青蛙，短期內(nèi)雖未見重大的影響，長期必將使企業(yè)喪失創(chuàng)造力和競爭力，導(dǎo)致企業(yè)被市場淘汰。如果企業(yè)的管理缺失，對于費用的管控通常僅體現(xiàn)在報銷環(huán)節(jié)的簽字和審批，缺乏其他有效的管控措施。同時，由于缺乏責(zé)任落實，財務(wù)部門不愿意對費用開支的合理性和必要性履行審核責(zé)任，只從會計的合規(guī)性上審查票據(jù)是否合規(guī)、手續(xù)是否齊全，并沒有站在企業(yè)管理的角度進行費用管控。其他審批環(huán)節(jié)同樣沒有足夠的動力去嚴格履行審批責(zé)任，審核過嚴反而會影響同事關(guān)系，不利于今后工作的開展。甚至?xí)霈F(xiàn)權(quán)力尋租行為，利用審核權(quán)力同其他部門進行利益交換，審核工作流于形式、收效甚微。費用管控是企業(yè)管理中的其中一環(huán)，做好費用管控工作，離不開科學(xué)的管理體系和內(nèi)控體系。然而，管理工作不是隨著業(yè)務(wù)工作而自行開展的，如果相關(guān)人員大力推動，就會出現(xiàn)自然缺失的狀態(tài)，因此，企業(yè)管理部門不應(yīng)局限于眼前的事務(wù)性工作，任由管理缺位，應(yīng)著眼全局，做好企業(yè)管理和內(nèi)控的頂層設(shè)計并推進落實。

二、應(yīng)對措施

（一）對各項工作進行全面的評估

企業(yè)對外購買服務(wù)或在項目投資的過程中，通常會對相應(yīng)服務(wù)或項目的成本或價格進行合理的評估，以確保購買價格的公允。但在面對內(nèi)部的用人需求及費用開支時，沒有合理的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，僅憑歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，對各部門編制用人需求和費用預(yù)算的合理性及必要性進行評價，造成人員年年增、費用年年長的情況。究其原因，主要是企業(yè)管理者對各部門的工作缺乏有效的評估，對其工作內(nèi)容及工作強度無從掌握。企業(yè)對于人員工資以及管理費用、銷售費用等期間費用的開支，在某種意義上，可以看作時因為生產(chǎn)經(jīng)營的需要，向各部門購買服務(wù)。既然是購買服務(wù)，就要對服務(wù)內(nèi)容及購買價格進行全面的評估，以確保購買價格相對于服務(wù)內(nèi)容的公允性。做到工作費用的開支與部門的實際工作內(nèi)容和工作量相匹配，而不是簡單的每年按照一定的漲幅遞增。按照上述思路，企業(yè)費用管控部門首先應(yīng)通過各種方式積極了解各個部門的工作性質(zhì)和內(nèi)容，然后，要求各部門將計劃開展的工作及費用開支預(yù)算進行上報，對計劃開展工作及費用支出的合理性和必要性進行評估，進而形成該部門的重點工作計劃及費用開支預(yù)算。企業(yè)可以結(jié)合預(yù)算、考核等管理手段，對費用開支和執(zhí)行情況進行管控，與部門及個人的薪酬掛鉤，對于節(jié)約和超支進行一定程度的獎懲，調(diào)動部門主動控制費用的積極性。

（二）轉(zhuǎn)變費用管控觀念

很多企業(yè)的管理人員認為，對費用的管控就是將費用壓到最低，一切超出預(yù)算的費用原則上都不應(yīng)該開支，所有短期對企業(yè)經(jīng)營沒有影響的費用開支都可以削減，如此方可使企業(yè)費用最小化、利潤最大化。上述觀點無疑是短視的、不可持續(xù)的、不利于企業(yè)長期發(fā)展的，有的費用開支短期內(nèi)可以看到效益，有些費用的開支所產(chǎn)生的效益是長遠的，具有戰(zhàn)略性，如果盲目的對企業(yè)的費用進行削減，必定會使企業(yè)的開拓性、戰(zhàn)略性工作萎縮，制約企業(yè)的發(fā)展。因此，對企業(yè)費用的管控并不是將費用控制的越低越好，而是使企業(yè)資源配置的效率最大化，將有限的資源花在最該花的地方，產(chǎn)生最大的效益，該花的錢一分不省，不該花的錢一分不花。至于哪些是合理的費用、哪些是不合理的費用，需要企業(yè)經(jīng)營層從總體上對擬開展的各項工作進行評估，保留那些對企業(yè)能夠產(chǎn)業(yè)重大效益、具有積極影響的業(yè)務(wù)，必要的時候甚至可以增加費用開支額度，對那些重要性較弱、不能為企業(yè)帶來效益和增值的業(yè)務(wù)，建議取消或削減費用開支。因此，費用控制的重點應(yīng)該放到業(yè)務(wù)前端，在業(yè)務(wù)尚未發(fā)生時，對業(yè)務(wù)的重要性及預(yù)計產(chǎn)生的收益進行評審或評估，并在有限的資源范圍內(nèi)進行一定的取舍。而不是等費用產(chǎn)生了之后對需要報銷的費用進行人為的壓制和削減，不合理的壓制和削減必定會挫傷業(yè)務(wù)人員的工作積極性，進而損害企業(yè)的利益。

（三）全面費用管控

在一些企業(yè)的費用管控中，管理人員將費用分為可控費用和不可控費用，例如，差旅費、業(yè)務(wù)費等屬于不可控費用，工資折舊等屬于不可控費用。重點對可控費用進行管控，認為不可控費用的開支是既定的，不能對其實施有效的管控。所謂的不可控費用，其支出是既定的，預(yù)算執(zhí)行過程中的變數(shù)要小于可控費用，但并不意味不可控費用就無需管控。如果說工資折舊等費用無需管控，那么企業(yè)的人員招聘、固定資產(chǎn)采購將會失控。任何費用之所以會產(chǎn)生，都有其自身的動因，因此，企業(yè)應(yīng)對費用產(chǎn)生的動因進行全面的管控，正確的評估各項費用的合理性和必要性。不僅所有的費用都要全面納入管控范圍，費用管控的各個環(huán)節(jié)也都要全面落實管控責(zé)任，不僅依靠財務(wù)部門對費用進行管控。一些企業(yè)認為費用預(yù)算、費用管控等工作是財務(wù)部門的事，審核重點、審核責(zé)任落在財務(wù)部門頭上。業(yè)務(wù)部門的主管人員雖然也對費用審核簽字，但往往對費用開支的真實性及合理性不加關(guān)注，疏于控制，甚至為了不影響部門工作的開展，對一些違規(guī)的費用報銷睜一只眼閉一只眼。而財務(wù)部門往往對業(yè)務(wù)不夠熟悉，對一些費用的真實性、合理性無從判斷，同時，財務(wù)部門對費用的管控過嚴，容易造成財務(wù)同業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系惡化，造成工作上相互掣肘，影響企業(yè)業(yè)務(wù)的開展。因此，費用管控是個系統(tǒng)工程，僅僅依靠某一個部門是難以推進的，必須是各個管控環(huán)節(jié)各司其職、通力配合、全面管控，嚴格落實各個環(huán)節(jié)的審批責(zé)任，對于審核過程中發(fā)現(xiàn)的問題，追究相關(guān)部門或人員的審批責(zé)任，確保各個環(huán)節(jié)嚴格審批、盡職盡責(zé)。

（四）根據(jù)費用動因進行費用歸集

在實務(wù)中，很多企業(yè)的財務(wù)部門在進行部門費用歸集的過程中，通常是根據(jù)費用的受益對象進行歸集，即誰受益、誰承擔(dān)費用。但實務(wù)中也經(jīng)常會出現(xiàn)費用受益對象對費用的開支并沒有決定權(quán)、卻要承擔(dān)相應(yīng)的費用考核責(zé)任，出現(xiàn)了權(quán)責(zé)不匹配的情況，不利于調(diào)動員工的積極性，也不利于費用管控工作的開展。因此，從費用管控的角度，對費用的歸集應(yīng)該根據(jù)費用產(chǎn)生的動因進行歸集，而不是根據(jù)費用承擔(dān)主體進行歸集。例如，企業(yè)的培訓(xùn)活動支出，雖然受訓(xùn)對象是各個部門的員工，但如果培訓(xùn)活動的組織籌劃工作均由人力資源部門安排，那么培訓(xùn)費用開支的決定權(quán)就在人力資源部門，需要對培訓(xùn)費用的管控承擔(dān)考核責(zé)任。根據(jù)費用動因進行費用歸集，有利于費用管控過程中權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一，增強費用管控的效果。

（五）建立科學(xué)有效的管理和內(nèi)控體系

費用管控工作是企業(yè)管理體系的一部分，做好費用管控工作，需要有健全的管理制度和規(guī)范的管理流程作為基礎(chǔ)，需要有健全規(guī)范的預(yù)算管理、績效評價、費用審批等相關(guān)制度和流程。但僅僅有相關(guān)的制度和流程，并不能形成科學(xué)有效的管理體系。企業(yè)的管理體系建設(shè)猶如國家的法制建設(shè)，要做到有法可依、有法必依、執(zhí)法必嚴、違法必究。在實務(wù)中，很多企業(yè)僅僅實現(xiàn)了有法可依，即編制了齊全的制度流程，但卻得不到貫徹落實，在實際執(zhí)行過程中，依然需要依靠領(lǐng)導(dǎo)指示維持基本的秩序，難以擺脫人治化的管理，制定的制度流程束之高閣，成為紙上的規(guī)章。科學(xué)有效的管理體系，不僅要有科學(xué)規(guī)范的管理制度和流程，也要有公開公正的執(zhí)行機制、完善的監(jiān)督機制和考核評價機制，形成規(guī)章制定、規(guī)章執(zhí)行、監(jiān)督檢查、考核評價的閉環(huán)管理體系，使企業(yè)的管理體系煥發(fā)生命力，擺脫人治的影響，自行運轉(zhuǎn)。

三、結(jié)語

現(xiàn)代企業(yè)隨著業(yè)務(wù)活動的日益增多，出現(xiàn)了企業(yè)費用迅速膨脹、管控缺失等問題，不僅影響企業(yè)的效益，也關(guān)乎企業(yè)的發(fā)展。對于費用的自我膨脹，企業(yè)管理者應(yīng)對各項業(yè)務(wù)進行全面評估、全面管控，確保支付成本相對于業(yè)務(wù)內(nèi)容的公允性。對于管控缺失，企業(yè)管理者應(yīng)該打造規(guī)章制定、規(guī)章執(zhí)行、監(jiān)督檢查、考核評價的閉環(huán)管理體系，擺脫人治的影響，讓管理體系自行運轉(zhuǎn)。