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一、財務共享中心模式的概念

在傳統財務管理模式下，集團公司下設各子公司，子公司下設各分公司，各級組織之間獨立性較強，分別設置財務職能部門處理日常財務工作并定期層層上報財務工作。隨著集團企業的日益擴大，傳統模式下財務管理成本高、效率低、效果差的劣勢日益凸顯。為了改變這種局面，集團公司開始尋求轉變，財務共享中心模式應運而生。財務共享中心模式作為一種新型的管理模式，受到集團企業中的大力推崇。這種模式下，集團企業將財務管理職能集中在一個成本較低的辦公地點或集團總部機關，將分散在各組織機構的相似業務提取出來集中化處理，共享中心擁有絕大多數的財務數據。這種模式避免了財務管理職能在集團企業中的重復投入，提高了財務管理的效率，同時也統一了整個集團企業的財務核算，使業績考核標準統一化。

二、財務共享中心模式下業財一體化建設的意義

（一）傳統分工模式下的弊端

傳統分工模式下，一方面隨著企業規模的擴大，從事附加值低、工作量大、重復性強的會計核算工作的財務人員會越來越多，不能充分實現人力資源的優化配置；另一方面會計核算僅僅注重業務的事后核算，在業務開展前以及業務開展中，會計幾乎不做任何反應，這就造成財務不能實時控制、指導業務的開展。

（二）防范企業風險

隨著集團企業的發展壯大，企業涉及的領域也隨之增加，企業面臨更大的經營風險。如果業務與財務能夠更好的融合，財務在了解業務開展全過程中識別企業經營管理的薄弱環節并給予建議，在潛在的風險變為損失之前得到有效的控制，建立一套風險預警機制，就能保證企業健康持續發展。

（三）為企業經營決策提供支持

近年來，財務管理的職能不再側重于簡單的會計核算，而側重于為企業發展提供決策支持。單純的財務數據對企業經營決策的作用微乎其微。這就需要業務財務人員了解業務，深入挖掘數據背后的經營問題。

三、財務共享中心模式下的業財一體化建設現狀

（一）業務管理流于形式

財務共享中心模式下，財務人員集中在統一的地點辦公，而業務人員分散在各級組織機構中，很少有面對面交流業務的機會，缺乏有效的溝通。財務人員面對的僅僅是業務人員上報的數據，對于數據的來源、真實性以及業務過程中的特殊情況一無所知。這種情況下財務人員只能對數據進行機械化的分析，無法結合每個業務的具體情況具體分析。這種情況下做出的財務分析很難指導業務的發展，為企業決策提供支持。

（二）信息管理成本大幅提高

財務共享中心模式的專業性決定了集團企業必須設立專業團隊負責信息系統搭建及維護，大大增加企業的成本。另外，信息系統在建立的初期會盡力滿足多數集團企業的經營管理需要。但實際運行中，集團企業存在不同的業務板塊，信息系統無法兼顧各個板塊的實際需要，加上部分板塊在目前技術條件下并不適合財務共享服務中心的模式，這勢必會造成系統在部分板塊中難以運行。如果將這些板塊剔除出去，財務共享中心模式的作用將大打折扣；如果強制這些板塊使用信息系統，共享中心的數據準確性將受到質疑。

（三）稅務風險及機會成本增加

一方面，財務共享中心模式下，財務人員與業務人員很難充分溝通，財務人員對業務情況沒有一個全面的認識，不能及時了解個別業務中存在的特殊情況，也就無法識別業務中的稅務風險。另一方面，傳統財務管理模式下的財務人員可隨時與當地稅務局溝通業務中的涉稅問題，尋求指導，而財務共享中心模式下的財務人員集中在集團企業的統一辦公地點，很少有與具體業務所在地的稅務局溝通的機會，這就造成財務人員不能根據業務發生地的具體情況實施不同的財務與稅務處理，也不能及時從當地獲得減免稅優惠政策的信息。

（四）個別財務人員的后續職業發展受限

傳統財務管理模式下，位于較低級組織中的財務人員往往身兼數職，熟悉整套財務流程，能夠勝任多個財務崗位。而財務共享中心模式下財務人員分工呈現專業化特點，需要將財務人員分為核算會計、管理會計等。雖然共享中心模式弱化了財務核算的職能，強化了管理會計職能，但仍然有部分財務人員需要從事核算會計工作，相對于傳統財務管理工作下的核算，內容更加單一，僅僅是賬務處理的一個或某幾個環節，每天都重復著相同的工作，接觸到的財務知識面狹窄，這樣的工作對個人能力提升意義不大。這就導致財務人員離職率較高，人員流動性大。

四、對財務共享中心模式下的業財一體化建設的建議

（一）優化企業內部結構，建立業務與財務溝通機制

企業的發展需要業務與財務的相互合作，不僅僅需要二者在相互交流中發現存在的問題，最大限度的減少企業風險，也需要二者相互支持為企業發展提供動力支持。為此，需要集團企業管理層優化內部結構，充分建立業務財務與業務部門之間的聯系，切忌以統一模式化的思路處理業務，而要根據不同的業務特點采取不同的處理模式。同時在財務共享中心，讓業務財務更多的參與到業務會議和業務培訓中，建立業務與財務之間的信任機制，才能更多的了解業務風險點、發掘業務價值點。

（二）合理分工財務人員職能，培育高素質人員

充分利用信息化建設成果，將更多的財務人員從模式化的財務核算工作中轉移到高價值的財務工作中去，將核算工作交給電腦甚至機器人處理，減少了人力資源的同時也提高了核算的準確性。一方面，可將從簡單核算中分離出的財務人員投入到業務管理和財務分析決策中，加強對業務進行事前預測和事中控制。另一方面，財務共享模式下更需要高素質和多技能的財務人員，要定期組織財務人員培訓，除了財務理論知識，還需要財務人員了解風險管理、人際交往等知識，提升財務人員的個人價值，為自身職業生涯提供廣闊的發展空間。

（三）深化全面預算管理，促進業財融合

全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。全面預算管理下，由財務職能部門牽頭，其他職能部門各抽出若干人員參加，在制定預算的過程中實現業務與財務的充分溝通。同時要將所有的資金全部列入預算管理中，并適時運用滾動預算模式，將企業近期目標和遠期目標相結合，在動態中把握業務的發展方向，統籌資金運用，保證業務發展所需的資金。

（四）加強業財信息傳遞，保證數據同步同源

財務共享中心模式下，不僅需要對已完成的業務進行簡單的核算，更需要通過對業務開展前的預測分析和業務開展中的控制為企業創造價值。為了使財務職能部門隨時掌握業務開展情況，可派專職人員通過信息系統及時傳遞業務相關憑證，使共享中心的財務人員了解業務并據此進行財務核算及財務分析，同時專職人員對該筆業務的原始憑證妥善保管。這就保證了業務數據實現了業務與財務共享，并且信息傳遞及時。財務共享中心模式突破了原有財務管理模式下工作效率低、成本高、標準不統一、機構設置冗余的弊端，是集團企業財務變革的必經之路。在這種模式下，如何實現對業務與財務的一體化融合是企業急需解決的問題，這就需要企業在制度、人員、預算、信息等多方面加強建設，實現企業的可持續化發展。